"Почувствуй аромат нового дня" за 10 минут

Основные идеи

• На работе мы забываем о своих врожденных навыках командного взаимодействия.
• Чтобы использовать труд самозанятых работников, компании должны пересмотреть свое отношение к командной работе.
• Организация работы в командах поможет компаниям удовлетворить потребности представителей поколения Миллениума.
• В ходе реорганизации компаниям нужно отказываться от иерархии в пользу команд как основы корпоративной культуры.
• Не верьте мифам о командной работе.
• Вопросы построения команды включают в себя психологическую безопасность, оценку сотрудников, разнообразие и инклюзивность.
• Чтобы укрепить мотивацию, руководителю необходимо повышать моральный дух команды.
• Для успешной работы командам нужны ясные цели.
• Многие специалисты по менеджменту считают, что руководители команд должны уметь адаптировать свой стиль управления.

Краткое содержание

На работе мы забываем о своих врожденных навыках командного взаимодействия.

По словам биолога-эволюциониста Дэвида Слоуна Уилсона, навыки командной работы выгодно отличают людей от всех остальных биологических видов. Люди взаимодействуют друг с другом во множестве различных контекстов, в том числе при общении с членами семьи, родственниками и друзьями, планировании и организации досуга.

Но стоит нам оказаться на своем рабочем месте, мы как будто забываем о врожденных навыках сотрудничества. Проблему усугубляет и то, что большинство руководителей склонны думать, что командная работа начинается естественно, сама собой, и без больших усилий. Это одна из причин, почему организации часто не уделяют достаточного внимания своим командам.

Среди отдельных людей и даже целых организаций бытует убеждение, что просто собрав несколько человек и назвав их «командой», можно добиться слаженной работы”.

Компании, разрабатывающие планы командной работы, повышают эффективность и улучшают свои результаты. Когда над проблемой работает команда с разнородным составом участников, она решает ее намного быстрее, чем любой талантливый одиночка. Работа в команде способствует взлету креативности. Наконец, в отличие от большинства индивидуальных работников, команды не стремятся выбирать самые беспроигрышные, безопасные варианты решений.

Чтобы использовать труд самозанятых работников, компании должны пересмотреть свое отношение к командной работе.

Рост “экономики свободного заработка” заставляет компании пересмотреть свое отношение к работе в командах. В 2018 году самозанятые работники составляли 16% рабочей силы в Великобритании – их число за 40 лет удвоилось и продолжает расти, а число штатных работников с полной занятостью при этом не выросло. В США 33% рабочей силы – фрилансеры, и в начале третьего десятилетия ХХI века эта цифра может вырасти до 50%. Работодатели должны относиться к работникам “на вольных хлебах” так же, как они относятся к своим штатным сотрудникам. Организациям требуется хорошо продуманная стратегия использования работающих удаленно сотрудников и фрилансеров, а также последовательный подход к выстраиванию командной работы, который позволит интегрировать этих людей в рабочие процессы.

Организация работы в командах поможет компаниям удовлетворить потребности представителей поколения Миллениума.

Сегодня 40% рабочей силы составляют миллениалы – те, кто родился между 1981 и 2000 годами. К 2025 году эта доля вырастет до 75%. Чтобы привлекать эту демографическую группу и наиболее полно задействовать ее таланты и навыки, компании должны разработать стратегию командной работы. Миллениалы по-другому относятся к жизни, нежели предыдущие поколения. Им не по душе иерархические структуры – они предпочитают корпоративную культуру, основанную на командной работе. Это требует от компаний формирования команд на всех уровнях и во всех подразделениях, а не только в избранных отделах. Без этого усилия компании по интеграции миллениалов, скорее всего, окончатся неудачей.

“Поколение Y… мало волнуют звания и положение в обществе, они восхища­ются теми, у кого есть опыт и знания, а не теми, кто за­брался на самый верх и получил власть”.

В ходе реорганизации компаниям нужно отказываться от иерархии в пользу команд как основы корпоративной культуры.

Согласно опросам, проводившимся в 2016 и 2017 годах компанией Deloitte и посвященным мировым тенденциям в области человеческого капитала, корпорации считают своим основным приоритетом организационный редизайн. Важно учитывать, что в этом процессе нельзя обойтись лишь внедрением новых технологий. Организации должны отказаться от иерархических структур и сделать команды основой своей корпоративной культуры.

С помощью команд организации могут отвечать на внешние вызовы и удовлетворять нужды миллениалов и работников-фрилансеров. Корпоративная стратегия команд (КСК) устанавливает, зачем организация использует команды и как ей следует это делать с максимальной выгодой для себя. Такая стратегия различает четыре вида команд:

• традиционная (группа штатных сотрудников из одного функционального подразделения, имеющая постоянный состав и решающая повседневные задачи);
• проектная (как правило, кросс-функциональная команда, решающая конкретные проблемы, создающая инновации и существующая короткий срок);
• “рабочая группа-команда” (функциональная команда со сменным составом, типичная для сферы обслуживания – больниц, отелей, авиакомпаний);
• виртуальная (может быть любого из трех других типов, но рассредоточена географически).

КСК включает в себя методы оценки эффективности команды, устанавливает стандарты производительности и задает параметры, относительно которых команды оценивают свою работу. Эффективность команд оценивается исходя из того, как они помогают компании приблизиться к ее главным целям. Такой подход помогает выявить успешные и отстающие команды и позволяет лидерам заняться устранением проблем уже на ранних этапах.

Не верьте мифам о командной работе.

Существует множество мифов о командной работе. Среди них распространенное преставление о том, что работать в команде весело. Но ведь рабочая команда – не спортивная. Чтобы командная работа была эффективной, необходимо постоянно тратить время и силы на ведение проектов и разрешение сложных вопросов. Работа в хорошо функционирующей команде или взаимодействие с такой командой, безусловно, приносят огромное удовлетворение.

Работа в эффективной команде может быть приятной, но не надо путать ее с весельем”.

Вопреки всеобщему убеждению, выездные мероприятия, направленные на сплочение команды, редко достигают своей цели. Как правило, участие в играх и спортивных состязаниях не дает членам команд никакой ценной информации о реальной работе, к тому же многие сотрудники по разным причинам неохотно участвуют в подобных сборищах. Командам, выделяющим время на размышления и самоанализ, обычно удается найти намного более продуктивные способы улучшить свою совместную работу в сравнении с теми, кто участвует в проводящихся вне офиса играх.

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬВ командах, способных к ре­флексии и регулярно выделяющих на нее время, коорди­нация лучше, коммуникация четче, больше взаимопонима­ния”.

Некоторые руководители считают, что мероприятия по развитию команды нужно организовывать, только если обозначилась какая-то проблема. Однако проблемы здесь ни причем: любой команде, в том числе команде топ-менеджеров, всегда есть к чему стремиться в плане эффективности.

Руководители часто говорят, что они верят в командную работу. Но есть и такие, кто боится, что сильная команда может стать для них невыгодным фоном, подчеркнув их слабые места. Эти опасения заставляют подобных лидеров препятствовать нормальной работе подчиненных. Лучшие руководители всегда ищут возможность поддержать свою команду. Если вы руководите командой, ваша результативность будет оцениваться по ее результатам.

Еще один стереотип – представление о том, что в хорошо функционирующей рабочей среде, у сотрудников, организованных в команды, не должно быть конфликтов. Однако разногласия очень часто выполняют важную функцию. Найдется ли благодаря спору конструктивное решение, зависит от того, как руководитель управляет конфликтом. Даже если у членов команды не совпадают мнения о том, как идти к общей цели, они все равно обязаны вести работу совместно.

Вопросы построения команды включают в себя психологическую безопасность, оценку сотрудников, разнообразие и инклюзивность.

На успех команды может повлиять ее численность. В больших командах необходимо иметь больше каналов коммуникации. Чем больше людей участвуют в принятии решения, тем сложнее его принять.

Для эффективной работы команды важна психологическая безопасность, поэтому руководитель с прогрессивными взглядами может сыграть существенную роль в улучшении климата. Меняться к лучшему командам помогает рефлексия, которая должна практиковаться регулярно, не реже чем раз в квартал. Такой анализ командой своей деятельности должен быть сфокусирован не на текущих делах, а на том, как команда функционирует.

Разнообразию кадрового состава и инклюзивности сегодня уделяется много внимания. Существует тенденция объединять эти задачи в одну и сосредоточиваться на разнообразии, игнорируя инклюзивность. Последняя подразумевает “объединение и использование разнородной рабочей силы” таким образом, чтобы это шло на пользу как организации, так и работающим в ней людям.

Инклюзивность стимулирует разнообразие и вовлеченность, подчеркивает важность признания заслуг сотрудников независимо от их должности и личной истории. Те команды, которые делают ставку на разнообразие кадрового состава, независимые точки зрения и набор взаимодополняющих компетенций, оставляют остальных далеко позади.

Для долгосрочного успеха в виртуальные команды следует набирать сотрудников, обладающих иными или, по меньшей мере, дополнитель­ными качествами по сравнению с теми, что требуются для остальных типов”.

Растущее значение сотрудников, занятых неполное рабочее время, новое поколение работников и сомнения в пользе традиционной аттестации заставляют компании пересматривать методы оценки результативности сотрудников. Многим руководителям никак не удается подобрать эффективную замену традиционным методам оценки. Опыт показывает, что внедрение хорошо структурированного инструмента оценки командной работы идет организациям на пользу: он позволяет получить конкретную информацию о положении дел в компании и повысить производительность команд. Правильно проведенная оценка помогает компании определить оптимальную численность команд, понять, насколько эффективны ее программы подготовки, а также выявить лучших руководителей.

Чтобы укрепить мотивацию, руководителю необходимо повышать моральный дух команды.

Многие дискуссии, посвященные командной работе, так или иначе касаются вопросов морального духа и мотивации. К сожалению, до сих пор нет устоявшихся определений этих терминов. Поэтому когда организация объявляет о своем решении повышать моральный дух и мотивацию, разные люди интерпретируют это по-разному.

Прежде чем запускать инициативы, направленные на повышение морального духа или мотивации, членам вашей команды нужно договориться о том, чтó каждое понятие означает и с какими целями связано. Важно помнить, что добросовестно относиться к работе можно, и не имея мотивации; мотивации же без добросовестного отношения не бывает.

“Моральный дух – это психоэмоциональное отношение… человека или группы людей к выполняемой ими функции или заданию. Это общее чувство цели у группы”.

Если дать определение “моральному духу” сложно, то “мотивации” – еще сложнее. В 1950–1960-х годах такие ученые, как Абрахам Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд, предложили более 100 различных теорий мотивации. “Передать” определенный моральный настрой и мотивацию другим людям нельзя: они глубоко индивидуальны. Как руководитель группы вы должны обращать внимание на ситуации, формирующие в группе негативную культуру и создающие такие условия, в которых ее члены действуют исходя из своего личного настроя и личных мотивов.

Для успешной работы командам нужны ясные цели.

Распространено мнение, что команде легко дается постановка целей. Вместе с тем многие команды испытывают на этом этапе значительные трудности, несмотря на то что для движения вперед им крайне необходимы четко сформулированные цели. Постановка целей позволяет команде правильно распределить роли, выбрать необходимую структуру, навыки, философию лидерства, стратегию коммуникации, подход к принятию решений, а также методы планирования и оценки.

Постановку и уточнение целей нельзя провести за один раз. Даже после того как команда утвердила общие цели, индивидуальные задачи отдельных ее членов могут не быть с ними увязаны и даже могут им противоречить. В процессе постановки целей обсуждаются и оцениваются альтернативы и принимается решение относительно общего направления движения команды.

“Для успеха любой проектной команды чрезвычайно важна ясность миссии”.

Цели следует периодически пересматривать. Члены и руководители команды должны согласовывать индивидуальные цели с целями команды. Если цели одного из сотрудников не приведены в соответствие с общими, это может привести к неправильной расстановке приоритетов команды и в итоге – к ее неспособности достичь ожидаемых результатов.

Бывает, что члены команды, договорившись об общих целях, с трудом определяют, в чем состоит их роль. Такая ситуация также может стать источником разногласий. Опрос 25 тысяч руководителей показал, что люди часто не делают того, что должны делать, потому что или не знают своих обязанностей, или не понимают в точности, в чем они заключаются. Хороший руководитель группы подробно разъясняет членам своей команды смысл их ролей и обязанностей. Когда член команды хорошо о них осведомлен, его шансы на успех намного выше.

Многие специалисты по менеджменту считают, что руководители команд должны уметь адаптировать свой стиль управления.

Специалистами в области менеджмента разработан целый ряд моделей руководства командами и командного взаимодействия. Руководителям советуют обсудить возможные стратегии с членами своих команд, чтобы вместе определить, какой стиль лидерства будет работать лучше всего. В некоторых моделях не рекомендуется выдерживать один стиль руководства, а предлагается перейти по мере сплочения команды от “директивного” стиля к “делегирующему”. Используя только директивный стиль, лидер может затормозить развитие команды и отбить у людей желание показывать отличные результаты. Ряд экспертов считают, что руководители должны адаптировать стиль управления к своей команде, учитывая опыт членов команды и степень их готовности брать на себя новые проекты или задачи.

Никогда не стоит навязывать определенный способ организации, его следует обсудить и утвердить сообща. Для этого руководителю необходимо постоянно советоваться с членами команды”.

Руководитель должен обеспечить такие условия, чтобы работе команды ничто не мешало. Он должен быть готов делегировать и ответственность, и полномочия, чтобы избежать распространенной проблемы, когда члены команды несут ответственность за выполнение своих задач, но при этом не располагают необходимыми полномочиями. Лидер должен регулярно встречаться с членами команды, чтобы обеспечивать согласованность задач, властных полномочий и ресурсов и чтобы вместе анализировать, чтó не работает и требует изменений.