"Легко не будет" за 10 минут

Основные идеи

Формулы развития компании в обход всех трудностей не существует.
Мир бизнеса жесток, и борьба за выживание в нем неизбежна.
Основателей успешных компаний объединяет одна общая черта: они не сдаются ни при каких обстоятельствах.
Управление компанией похоже на игру в шахматы: всегда есть возможность сделать еще один ход.
Сначала заботьтесь о тех, кто у вас работает, а потом – о продукте и прибыли: именно в таком порядке.
Говорить сотрудникам только о хорошем, замалчивая плохое, – значит лишиться их доверия.
Руководителям следует лично сообщать подчиненным об увольнении, эту задачу нельзя перепоручать отделу кадров.
Топ-менеджеры должны стремиться не к личному, а к коллективному успеху.
Справиться с интригами внутри компании помогут четкие процедуры, прозрачная система повышения в должности и увеличения зарплаты.
Чтобы оперативно принимать решения и чтобы эти решения были верными, руководителю нужно постоянно получать и анализировать информацию.

Краткое содержание

Борьба неизбежна

Ни одному стартапу не удается избежать неудач и периодов яростного преодоления трудностей – того, что можно назвать Борьбой с заглавной буквы. Вдруг выясняется, что на этапе проектирования продукта допущены серьезные ошибки. Деньги подходят к концу, а венчурный инвестор говорит, что привлечь дополнительные средства вряд ли возможно. От услуг компании отказывается ключевой клиент. Ценный сотрудник принимает решение уйти.

“Трудные решения оказываются трудными именно потому, что нет готовых рецептов или легких ответов. Они оказываются трудными потому, что ваши эмоции вступают в противоречие с рассудком… потому, что вы не знаете ответа и не можете попросить о помощи, не показав свою слабость””.

Формулы, как достичь успеха, не сталкиваясь ни с какими проблемами, не существует. Поэтому Борьба неизбежна. Начинающая компания может так и не дожить до светлых времен. Тех предпринимателей, чьи компании все-таки до них дожили, отличает одна ключевая черта характера – они не сдаются.

“IPO из ада”

Ветераны Netscape Бен Хоровиц и Марк Андрессен основали компанию Loudcloud в 1999 году. Она занималась разработкой программного обеспечения для серверов и стала первой в мире компанией, использовавшей в названии термин сloud – “облако”. Уже через полгода общая сумма заключенных Loudcloud контрактов превысила 10 миллионов долларов. Компания быстро росла: основатели нанимали по 30 человек в месяц. Новым сотрудникам приходилось работать в коридорах.

“Борьба – это когда вы задаете себе вопрос, зачем вам понадобилось создавать компанию””.

Так продолжалось целый год, пока не случился кризис доткомов и индекс NASDAQ не упал на 10%. Loudcloud стала испытывать острую нужду в дополнительном финансировании, но шансы привлечь его были невелики. Хоровиц провел презентацию для группы потенциальных инвесторов. По словам его коллеги, инвесторы подумали, что он курит траву. Тем не менее компании удалось привлечь 120 миллионов долларов. Но потенциальные клиенты банкротились один за другим, и число заказов значительно отставало от прогнозов. Срочно требовались новые финансовые вливания, однако на частных инвесторов рассчитывать уже не приходилось. Тогда Хоровиц с одобрения совета директоров решил попытать счастья на рынке акционерного капитала и провести IPO.

“Любой великий предприниматель, от Стива Джобса до Марка Цукерберга, прошел через борьбу и выдержал это – так что вы не одиноки. Но это не значит, что и вы выдержите””.

Это было рискованное решение. К моменту первичного размещения у компании оставалось денег лишь на шесть недель существования. Вместе с тем более неудачную ситуацию для IPO технологической компании было сложно себе представить. Но оно состоялось. Пресса не оставила от Loudcloud камня на камне: журнал BusinessWeek назвал размещение “IPO из ада”. Рынок определил цену акций в 6 долларов, компания привлекла 162,5 миллиона, но радости никто не испытывал. Ситуация на рынке программного обеспечения продолжала ухудшаться. Компании пришлось уволить 15% сотрудников, а цена акций упала до 2 долларов.

“И ни цента меньше”

Хоровицу удалось организовать сделку по продаже “облачной” части бизнеса компании EDS за 63,5 миллиона долларов. При этом команда Хоровица сохранила права на Opsware, программу, разработанную для автоматизации всех функций “облака”. Эта интеллектуальная собственность стала основой для создания новой компании, которая так и была названа – Opsware. Инвесторы от всего происходящего были совсем не в восторге. Цена акции рухнула до 35 центов, и только после этого медленно пошла на поправку.

“Первое, что должен сделать любой успешный СЕО, – привлечь на работу действительно выдающихся специалистов. Но такие специалисты вряд ли захотят работать на человека... не принимающего их интересы близко к сердцу””.

Перепрофилирование не спасло компанию от кризисов. Но Хоровиц не опускал руки. Когда EDS – одного из ключевых клиентов – перестали устраивать возможности Opsware и она пригрозила разрывом отношений, Opsware приобрела компанию Tangram. Эта компания производила ПО, которое EDS использовала для тестирования своего оборудования. Opsware сделала продукцию Tangram бесплатным приложением к своим продуктам. А когда на рынке появился сильный конкурент, BladeLogic, Хоровиц запустил проект Darwin. В течение полугода работа над ним шла по 14 часов в день без выходных. Эти усилия дали результат: годовая выручка компании приблизилась к 150 миллионам, а ее стоимость – к 800 миллионам долларов.

“Наверное, самую важную вещь, которую я узнал как предприниматель, можно выразить одним предложением: главное в бизнесе – сосредоточиться на том, что надо сделать, и перестать беспокоиться о том, какие ошибки вы уже совершили или еще совершите в будущем””.

До некоторых пор на все предложения о продаже Opsware Хоровиц отвечал отказом. Но интерес к компании рос, а вместе с ним росла и стоимость ее акций. В какой-то момент цена 11 долларов казалась наилучшей, но Хоровиц решил не продавать Opsware меньше чем за 14 долларов за акцию. В BMC Software предложили 13,25 доллара, но получили ответ: “Четырнадцать и ни цента меньше”. В итоге Opsware приобрела компания Hewlett-Packard, предложившая 14,25 доллара за акцию. Решение продать Opsware далось Хоровицу очень непросто. Тем не менее он считает эту сделку лучшим шагом в своей карьере: “Мы создали компанию на пустом месте, увидели, как она чуть было не превратилась в пыль, а потом опять воссоздали ее и довели до капитализации в 1,65 миллиарда долларов”.

Как выжить в трудные времена

Из опыта борьбы за выживание своих компаний Хоровиц сделал важные выводы.

Не несите свою ношу в одиночку. CEO не имеет возможности делегировать все свои обязанности, но и взваливать все на свои плечи не стоит. Привлекайте столько светлых голов, сколько сможете, чтобы решить трудную проблему.
Помните, что всегда есть следующий ход. Управление компанией похоже на игру в шахматы. Когда вам покажется, что ничего нельзя поделать, подумайте еще раз. Всегда найдется еще один ход.
Вам рано или поздно повезет, при условии что вы будете оставаться в игре как можно дольше. Технологии меняются крайне быстро. Если сегодня у вас нет ответа на какой-то вопрос, то он может появиться завтра. Только до завтра еще нужно дожить.
Говорите все, как есть. Поначалу Хоровиц считал, что его задача – описывать ситуацию в позитивном ключе, скрывать от сотрудников масштаб стоящих перед компанией проблем. Но мотивировать их так не удастся, вы только подорвете к себе доверие как к руководителю.

Как правильно увольнять сотрудников

Opsware провела три раунда сокращений, затронувших в общей сложности 400 сотрудников. Не многие компании способны оправиться от такой травмы, поскольку оставшиеся сотрудники оказываются сильно демотивированы. Opsware удалось этого избежать.

“Все действительно успешные и опытные СЕО, которых я знаю, обладают одной общей чертой: они стремятся сразу же решать даже самые сложные проблемы””.

В отношении увольнений менеджмент опирался на такие принципы. Если возникла необходимость в сокращении штата, приступайте к действиям как можно раньше, иначе слухи еще больше осложнят ситуацию. Сообщать неприятную новость сотрудникам должен их непосредственный руководитель – не стоит перекладывать эту миссию на отдел кадров, оставьте им формальности. Руководитель должен объяснить тем, кто попал под сокращение, что их личные качества здесь ни при чем, это компания не справилась со своими задачами. Затем ему нужно рассказать об условиях расторжения контракта, не вступая в дальнейшие переговоры.

“СЕО мирного времени сосредоточивается на глобальной картине... СЕО военного времени вникает в мельчайшие детали, если только они влияют на достижение основной цели””.

Если требуется уволить одного из руководителей, первый шаг – разобраться, почему была допущена ошибка при найме. Иначе вскоре вам опять придется кого-нибудь увольнять. Возможно, человек приглянулся вам не своими достоинствами, а тем, что у него не было видимых недостатков. А может быть, вы недостаточно четко определили требования.

Как управлять растущей компанией

Джим Барксдейл, бывший руководитель Хоровица в компании Netscape, говорил: “Мы заботимся о сотрудниках, продуктах и прибыли. Причем именно в этом порядке”. Если сотрудникам нравится работать в компании, то они вознаградят ее лояльностью и упорным трудом. Поддерживать сотрудников означает обучать их и устраивать регулярные встречи один на один с непосредственным начальником.

“Большинство людей определяют лидерство так же, как судья Верховного суда Поттер Стюарт в свое время определил порнографию, заявив: «Я ее узнаю, когда увижу»””.

Руководству нужно избегать накопления “управленческих долгов”, то есть краткосрочных управленческих решений, которые могут иметь долгосрочные негативные последствия. К ним, например, относится попытка оставить в компании руководителя, расширив его полномочия, которые в результате начинают пересекаться с полномочиями другого топ-менеджера. “Управленческим долгом” является и повышение сотруднику заработной платы с целью удержать его в фирме. Через какое-то время о таком простом способе повысить свой доход узнают все его коллеги. Ликвидация “управленческого долга” порою требует жесткости.

“Когда компания начинает проигрывать решающие битвы, первой жертвой... становится правда. СЕО и сотрудники прилагают колоссальные усилия и проявляют немалую изобретательность, лишь бы не смотреть в лицо очевидным фактам””.

Если вам повезет и ваша компания, в которой когда-то работали 10 человек, дорастет до тысячи штатных сотрудников, она изменится до неузнаваемости. Возникнут новые проблемы, которые придется преодолевать.

Сведите к минимуму интриги. Интриги могут затронуть самые разные области, в том числе оценку результативности персонала, политику вознаграждения, принципы распределения должностей и полномочий. Свести их к минимуму поможет создание четких процедур и безоговорочное их выполнение. Добейтесь того, чтобы все понимали принципы продвижения по службе. Решения об изменениях, например, реорганизации, принимайте быстро, не оставляя времени их противникам для лоббирования своих интересов.
Нанимайте топ-менеджеров, обладающих правильным типом амбиций. В данном случае это – амбиции, нацеленные на успех всей компании, а не только самого руководителя.
Укрепляйте корпоративную культуру. Многие начинающие компании гордятся тем, что разрешают сотрудникам приходить на работу с домашними животными или организуют бесплатные занятия йогой. Это льготы, а не культура. Настоящая корпоративная культура задает стандарты поведения сотрудников. Вспомните Amazon: чтобы снизить расходы, ее основатель Джеф Безос объявил, что рабочие столы будут изготавливаться из недорогих дверей, купленных в сетевом магазине Home Depot.

Каким должен быть лидер

CEO должен обладать следующими качествами:

Умение донести до сотрудников свое видение будущего. Именно это качество помогло Стиву Джобсу в тот момент, когда компания Apple оказалась на грани банкротства. Он сумел убедить сотрудников поверить в его видение.
“Согласованность интересов”. Лидер создает атмосферу взаимного доверия и командной работы. Этого добивался Билл Кэмпбелл в Intuit и других компаниях.
Умение воплотить свое видение в жизнь. Это качество помогло Энди Гроуву завоевать доверие сотрудников Intel в тот момент, когда ему пришлось совершить рискованный гамбит: перепрофилировать компанию из производителя компьютерной памяти в производителя микропроцессоров.

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬ“У каждой компании наступает время, когда ей приходится бороться за выживание””.

Чтобы оценить, насколько хорошо CEO справляется с работой, задайте три вопроса: 1) Знает ли он, что делать? 2) Может ли он добиться этого от компании? 3) Сумеет ли он достичь своих целей, невзирая на обстоятельства?

Знать, что делать, – значит уметь четко принимать решения и действовать стратегически. Стратегия же требует смелости, ведь у руководителя никогда не бывает времени на то, чтобы собрать всю необходимую информацию. Именно поэтому стремитесь получать знания каждый день, во время каждой встречи с клиентом или общения с сотрудником. Тогда к моменту принятия решения у вас будут ответы на вопросы: “Как отреагируют на это решение конкуренты? Каковы финансовые риски? Как к переменам отнесутся сотрудники?”.

“Не тратьте времени на мучительные рассуждения о том, что вы могли бы сделать иначе. Лучше сосредоточьтесь на том, что вы еще можете сделать... просто держите вашу компанию на плаву””.

В самые трудные времена руководителю стоит позаботиться о своем психологическом состоянии. Успокоить расшатанные нервы можно с помощью общения с доверенными лицами, ведения записей и концентрации на желаемом результате, а не на том, что может пойти не так.

Когда лучше всего продавать компанию

Одно из самых трудных решений для предпринимателя – выбор момента для продажи компании. Оно требует ответов на два вопроса: 1) Находитесь ли вы на ранней стадии развития растущего рынка? 2) Есть ли у вас шанс стать номером один?

“На надгробии моего дедушки выбито его любимое высказывание Маркса: «Жизнь есть борьба». Я считаю, что из него следует самый важный урок предпринимательства: прими неизбежность борьбы””.

К примеру, Google на раннем этапе развития постоянно получала предложения от потенциальных покупателей. Суммы доходили до миллиарда. Но основатели отказывались продавать. Размер рынка, на котором работала Google, потенциально мог превысить все сегменты, в которых работали потенциальные покупатели. К тому же компании удалось создать качественный сервис, который имел все шансы стать лучшим на рынке.

“Если вы попали в эпицентр борьбы, вам придется трудно и иногда вы не сможете отличить правильные вещи от неправильных. Вы окажетесь в бездне и, возможно, никогда не сможете выбраться... Потому всем, кто варится в этом котле, могу пожелать сил и гармонии с самим собой””.

Когда у Хоровица появились первые предложения о покупке Opsware, число ее клиентов не превышало пятидесяти. Но он был уверен, что потенциальный рынок гораздо больше: число клиентов может превысить 10 тысяч, а у компании есть все шансы стать лучшей в своем сегменте. К моменту, когда число клиентов достигло нескольких сотен, стало понятно, что либо Opsware, либо ее конкурента BladeLogic купит компания BMC. Тогда за первое место пришлось бы бороться с объединенными силами BMC и BladeLogic. К тому же появление новых технологий изменило ситуацию на рынке: предстояло забыть о прибыли и приготовиться к гонке бюджетов НИОКР. Поэтому Хоровиц решил, что пора продавать.

После продажи Opsware Хоровиц основал совместно с Марком Андрессеном инвестиционный фонд, который не только предоставляет венчурный капитал технологическим компаниям, но и консультирует их руководителей по вопросам построения организационной структуры и управления продажами.

Самый важный урок, который автор хотел бы преподать предпринимателям, заключается в том, что управлять бизнесом трудно: это тяжелый процесс, где нет простых ответов. Многие решения требуют развитой интуиции и уверенности в своих силах, которая приходит только с опытом, – а опыт дается в Борьбе.