"Лидерство без оков" за 10 минут

Основные идеи

• Заповеди лидерства меняются.
• Избавьтесь от когнитивной ошибки “предубеждения в пользу действия”.
• Важно признать, что мы воспринимаем мир через субъективные линзы.
• Для сотрудничества требуется “когнитивное разнообразие”.
• Данные полезны, но иногда они могут увести с правильного пути.
• Если в меняющейся среде делать привычное и хорошо знакомое, это не поможет добиться успеха.
• Голые факты не убеждают людей. Эмоции и полученный опыт способны полностью изменить установки.
• Знания и опыт ценны, но лидерам необходим свежий взгляд.

Краткое содержание

Заповеди лидерства меняются.

Заповеди лидерства меняются вслед за переменами в бизнес-среде. Сегодня деловой мир намного больше подвержен изменениям, чем в прошлом, поэтому лидерам необходимо развивать в себе чутье, подсказывающее, как поступать. Лидер должен понимать, когда нужно следовать старым заповедям лидерства, когда отступать от них, а когда делать прямо противоположное тому, чему учит традиция. Для этого требуются смелость и дисциплинированность. Кроме того, понимая, какие именно предубеждения и привычки вам мешают, вы сможете избавиться от них и достичь выдающихся результатов.

Избавьтесь от когнитивной ошибки “предубеждения в пользу действия”.

В генетическом коде человека заложена склонность к действию. Общество ценит действия, и лидеры служат образцом того, как нужно действовать. Согласно традиционному взгляду на лидерство, лидер – это человек, который действует. Такому представлению и тяге к действию способствуют современная бизнес-среда и ускоряющийся круглосуточный поток новостей. Высокие технологии обещают, что вы сможете постоянно быть доступны (что является разновидностью действия) и в то же время становиться все эффективнее. Предполагается, что вы способны научить людей делать то же самое. Многие лидеры считают, что действие – это синоним успеха.

С таким представлением о лидерстве можно было поспорить всегда, но в наше время оно все меньше соответствует истине. Во многих случаях предпринимать какие-либо действия – значит поступать неправильно. Например, анализ 286 пенальти в матчах чемпионатов определил, что самая выигрышная стратегия для вратарей – оставаться на месте. Когда выполняется пенальти, вратарю лучше находиться в середине ворот. Вратари, которые не двигаются, имеют один шанс из трех предотвратить гол. Однако, как показывают исследования, вратари остаются на центральной оси только 6% всего времени. Почему? Как они объясняют, двигаться представляется правильнее и они не хотят показаться лентяями.

“Другими словами, предубеждение в пользу действия заставляло их вести себя непродуктивно”.

Стремление сделать больше не оставляет времени на размышления. Если вы хотите создать что-то новое, вам понадобится время на свободное течение мысли. Немедленное действие – это действие без обдумывания. Возьмите “стратегическую паузу”. Почитайте или прогуляйтесь. Чтобы остановиться, требуется дисциплина, хотя и кажется, что в этом нет ничего сложного. Лидер должен служить ролевой моделью для своей организации и побуждать людей делать необходимые паузы.

Важно признать, что мы воспринимаем мир через субъективные линзы.

То, как человек видит мир, зависит от его убеждений. Это верно и для лидеров. Какими бы объективными они ни пытались быть, их реакция на обстоятельства обусловлена их взглядами. Иметь когнитивные предубеждения – это обычная человеческая черта. Люди держатся за свою точку зрения, несмотря на любые противоречащие ей факты. Они склонны верить в непогрешимость идей, которые им по душе, и лучше запоминают их сущность.

То, что мы знаем, придает форму тому, что мы видим”.

Эмоции могут сбить с толку любого человека, в том числе руководителя. Доказано, что эмоции играют более существенную роль в принятии решений, чем факты и таблицы с расчетами. Как и любой человек, лидер хочет быть правым, поэтому в решениях, которые он принимает, отражается его восприятие мира. Когда у руководителя рождается догадка, он начинает искать информацию, которая бы ее подтвердила, и, таким образом, ищет не истину, а подтверждение своей правоты. Нежелание посмотреть на картину в целом часто оборачивается упущенными возможностями.

Для сотрудничества требуется “когнитивное разнообразие”.

Сегодня слово “сотрудничество” у всех на устах. Компании, такие как Apple и Google, делают перепланировку своего офисного пространства, чтобы создать дополнительные возможности для сотрудничества. Это помогает, но чтобы стимулировать настоящее сотрудничество, нужно сделать нечто большее, чем просто поместить людей в единое пространство. Необходимо “когнитивное разнообразие”. Многие коллективы абсолютно однородны: руководители обычно склонны нанимать тех, кто разделяет их взгляды. Даже в тех фирмах, которые нанимают людей с разным бэкграундом, приходят к выводу, что чем больше эти люди работают вместе, тем более сходно они мыслят.

“Без когнитивного разнообразия сотрудничество – это лишь видимость”.

Необходимо выбрать другой путь. Осознав, что они в принципе не могут быть объективны, лидеры должны стремиться узнать другие точки зрения. Чтобы способствовать сотрудничеству, обеспечьте когнитивное разнообразие. Такой подход должен начинаться с найма. Ищите людей с непохожими взглядами, чтобы стимулировать в своей организации креативное мышление.

Лидеры обязаны подвергать сомнению то, во что верят, и осознанно избавляться от когнитивных предубеждений. Им просто необходимо мнение тех, кто думает по-другому. Это, среди прочего, может подразумевать следующие шаги: приглашайте других руководителей на свои совещания; заводите связи вне своей отрасли; участвуйте в таких группах по интересам, члены которых избрали для себя другой карьерный путь. Читайте литературу (статьи или книги) на такие темы или таких авторов, которые заставят вас критически отнестись к своим взглядам.

Данные полезны, но иногда они могут увести с правильного пути.

Никогда еще у нас не было доступа к таким огромным объемам информации. Однако “количественная информация”, хотя и безусловно полезна, может ввести в заблуждение. Увлечение данными может легко перерасти в одержимость. Лидеры, в частности, склонны верить “голым данным”: они доверяют им больше, чем качественной оценке. Факты внушают уверенность. Инвесторы и клиенты доверяют фактам. Но слепо доверять фактам, не подвергая их анализу, опасно. Руководители должны понимать, когда можно доверять данным, а когда нужно использовать собственные “уникальные творческие способности”.

Даже самая объективная информация всегда подается с субъективным уклоном”.

Лидеры не могут оценить данные объективно – они видят их сквозь призму собственных взглядов и предубеждений. Кроме того, количественные данные дают ложное чувство безопасности. Современные руководители должны уметь использовать данные, не подпадая под их власть. В этом противостоянии полезным инструментом становятся “полные данные”. Руководители, предпочитающие такие данные, стремятся не только увидеть статистику, но и послушать истории, узнать об опыте пользователей, чтобы лучше понять мотивацию своих клиентов. Они не считают, что цифры всегда отражают истину, и специально отводят время на то, чтобы задать вопросы.

Собирайте “мягкие данные”. Это означает, что нужно организовывать фокус-группы, проводить интервью, наблюдать за клиентами в процессе использования ваших услуг и тому подобное. Задавайте такие вопросы, которые помогают выявить предубеждения. Всегда стремитесь к равновесию и, будучи хорошо информированы, прислушивайтесь и к своей интуиции.

Если в меняющейся среде делать привычное и хорошо знакомое, это не поможет добиться успеха.

Мы привыкаем делать любое дело определенным способом. У нас развиваются привычки, которые нам удобны, и наши действия подчиняются определенным шаблонам. Руководители обычно с энтузиазмом относятся к своим проектам и привязываются к ним эмоционально. Это вполне естественно, в особенности, если проект помог им занять их нынешнее положение. В результате лидеры часто верят в то, что им будет сопутствовать успех, если они продолжат делать то же самое. Очень немногие останавливаются и спрашивают себя: “От чего мне нужно отказаться?”

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬ“Если мы хотим получить заметный рост бизнеса, нам нужно время от времени набираться мужества и прореживать ветви деревьев в своем саду”.

Призыв перестать что-то делать может казаться противоречащим здравому смыслу. Простота выполнения повторяющихся задач и процедур удерживает нас от того, чтобы нарушить заведенный распорядок. Это верно как в отношении компаний, так и в отношении отдельных людей. Компании заполняют одни и те же экселевские таблицы и высылают одинаковые ежемесячные отчеты, которые никто не читает. Организации используют устаревшие формы обратной связи, потому что так проще. Никто не хочет быть посредственностью, однако легкость рутинных действий не дает людям подняться над средним уровнем. Каждый день списки дел заполняются разными пунктами, которые присутствуют в них всегда, однако по-прежнему кажутся важными.

Чтобы выйти на новый уровень, лидерам необходимо отключить свой автопилот. Это означает, что нужно подвергнуть все сомнению, а священных коров убить. Лидеры должны поставить себе задачу отказаться от того, что не имеет жизненно важного значения. Это правило относится не только к каким-то незначительным вещам. Оно может означать отказ от огромных проектов. В 2018 году Ford Motor Company продемонстрировала это на практике: она заявила, что сократит продуктовую линейку в Северной Америке и “перестанет выпускать легковые автомобили”.

Начните с четкого определения своих целей; затем, исходя из этих целей, анализируйте каждую задачу и каждую возникающую возможность и отфильтровывайте несущественное. Как правило, все составляют для себя списки того, что нужно сделать. Современные лидеры должны также составлять списки “Что нужно перестать делать”.

Голые факты не убеждают людей. Эмоции и полученный опыт способны полностью изменить установки.

Часто бывает, что лидеры прибегают к помощи фактов, когда хотят воодушевить своих подчиненных, рассказать о новой стратегии или провести собеседование о повышении. Однако тем, кто полагается только на факты, обычно удается проинформировать своих слушателей, но не удается установить с ними эмоциональный контакт, убедить их в чем-либо или произвести на них впечатление.

Нередко у лидеров развивается свое представление о том, как им следует и как не следует себя вести и как именно они должны общаться. Добавьте к этому часто встречающиеся неправильные коммуникативные модели, любовь к модным бизнес-словечкам и аббревиатурам – и что вы получите? Скучающих слушателей с отсутствующим взглядом.

Безэмоциональные, “стерильные” презентации ни на кого не производят впечатления. Лидерам нужно быть искренними и демонстрировать свою увлеченность – только так они смогут разжечь энтузиазм в подчиненных и пробудить их творческий потенциал. Делясь информацией, лидер должен в то же время воодушевлять людей, иначе его не будут считать настоящим лидером.

Если лидеры не обновляют и не уточняют цели своей коммуникации, мысль, которую они хотят донести, может не пробиться сквозь «шумы»”.

Избыток информации может исказить суть вашего сообщения. Мы общаемся в среде, перенасыщенной информацией, из-за чего слушатели часто неправильно интерпретируют сказанное. Количество информации не имеет значения; важно ее качество. Лидерам нужно сосредоточивать внимание не на информации, которую им требуется донести до людей, а на результатах, которые они хотят получить.

Определите, какие перемены вы хотите инициировать, а затем, отталкиваясь от этого, вернитесь к вопросу, какую информацию включить в свою речь или письменное обращение. Такой процесс заставит вас перенести фокус внимания с данных на суть вашего сообщения. Хорошо помогают истории: слушатели запоминают суть коммуникации лучше, если она подается в форме истории. Используйте изображения, потому что слова, которые сопровождаются иллюстрациями, лучше запоминаются; кроме того, изображения делают вербальное сообщение более убедительным.

Знания и опыт ценны, но лидерам необходим свежий взгляд.

Руководителями часто становятся люди, которые стали экспертами в какой-то области и приобрели авторитет. Их начинают считать “интеллектуальными лидерами”. Знания и опыт важны, но если слишком на них полагаться, это может препятствовать прогрессу. Эксперты нередко замыкаются в своей узкой сфере. Они придают слишком большой вес собственным идеям и остаются глухи к идеям других людей.

Лидеры должны помещать себя в такие условия, в которых они смогут учиться новому и расти. Они должны быть скромными и практиковать подход, называемый в дзен-буддизме “сознанием начинающего”. Превратиться в “новичка” непросто: дорога в неизвестное всегда вызывает страх. Такой подход требует уверенности в себе нового типа – лидеры должны быть готовы признать, что всего они не знают. Им нужно научиться говорить: “Я не знаю” и ценить вопросы не меньше, чем ответы.

Руководители всегда стремились избегать ошибок. Сегодня ошибки могут принести пользу. Лидеры должны относиться к ним как к сигналу – подтверждению того, что они пытаются сделать что-то новое. Успех часто приходит после череды экспериментов и неудач. И помимо осмысления неудач, лидеры должны стремиться получать знания из более обширного спектра источников.

Лучшие практики недолго остаются лучшими.

Организации подражают проверенным стратегиям – это шаблонный подход, который они называют “сверяться с лучшими практиками”. Компании выделяют большие деньги на то, чтобы определить такие практики, и часто встраивают бенчмаркинг в свои показатели производительности.

“Мы приучены подражать успешным стратегиям”.

Чтобы освободиться, лидеры должны стать революционерами. Они должны радикально переработать общепринятые практики, как это сделала Netflix, в корне изменившая отрасль проката видеофильмов. Чтобы нарушать правила, нужна уверенность в себе. Такое поведение со стороны покажется действиями сумасшедшего, но оно может быть вознаграждено сторицей. Попробуйте “бенчмаркинг наоборот”; сделайте что-то неожиданное, что нарушит заведенный порядок.

Перемены являются главной чертой современного бизнеса, но некоторые вещи не меняются.

Лидеры должны расставаться со старым, когда оно больше не работает, и быть достаточно гибкими, чтобы экспериментировать с неизвестным. В то же время они должны быть достаточно мудры, чтобы понимать, что не все следует менять.

Несмотря на то что многое в нашем мире меняется, некоторые вечные принципы лидерства никогда не потеряют своей актуальности”.

Талантливые лидеры вдохновляют людей. Они делают то, что правильно, даже если это непросто. Выдающиеся лидеры видят смысл своей карьеры в людях, которым они служат, связях, которые они устанавливают, и отношениях, которые они поддерживают.