"От звонка до звонка" за 10 минут

Основные идеи

• Подчиненные ориентируются на поведение и ожидания руководителей.
• То, кем вы себя видите, отражается на вашем поведении в реальном мире.
• Сформируйте такую культуру, в которой ценят и уважают людей.
• Внимательно относитесь к тому, как вы вознаграждаете и наказываете сотрудников и какой выбор им предлагаете.
• Уверенность в себе приводит как к выдающимся успехам, так и к неудачам.
• Большинство людей мирятся с неэтичным поведением, если они испытывают давление со стороны тех, кто наделен властью.
• Силы, возникающие внутри группы, воздействуют на поведение отдельных ее членов.
• Личный опыт помогает избавиться от предубеждений.

Краткое содержание

Подчиненные ориентируются на поведение и ожидания руководителей.

Нездоровая культура на рабочем месте не развивается спонтанно. Когда в компании Uber сотрудники-женщины начали жаловаться на сексуальные домогательства, основатель компании Трэвис Каланик и другие топ-менеджеры предпочли не придавать большого значения этим сигналам. Однако в 2017 году веб-инженер Сюзан Фаулер публично заявила о сексуальном домогательстве со стороны непосредственного начальника, после чего было проведено расследование, выявившее серьезные проблемы в культуре компании. Оказалось, что корни этого явления следовало искать в поведении самого Каланика.

“Культура братства крутых парней возникла в Uber не на пустом месте. Деструктивное, в стиле супермачо, поведение ее основателя создало благоприятную среду для сексуальных домогательств”.

Видя перед глазами неконтролируемое поведение человека, который должен служить ролевой моделью, люди более склонны нарушать общепринятые нормы. Как показывает пример компании Uber, если руководители позволяют себе издевательства, преследования и насмешки, подчиненные будут поступать так же.

То, кем вы себя видите, отражается на вашем поведении в реальном мире.

Предубеждения руководства влияют на поведение сотрудников. Когда руководитель положительно относится к сотруднику, он находит такие методы взаимодействия, которые способствуют повышению производительности и улучшению отношений с коллегами. Если же у самого руководителя нет достойного примера для подражания, он может скатиться к классическому авторитарному стилю управления.

Необходимо проводить в компании политику, направленную против буллинга и домогательств. Это установит границы дозволенного для руководителей и защитит сотрудников. Системной дискриминации также препятствует разнообразие кадрового состава.

“Поведение на работе определяется психологическими драйверами и предубеждениями, которые, в отличие от высоких технологий, формировались на протяжении тысячелетий”.

То, кем вы сами себя считаете, влияет на ваше поведение. Вы чувствуете расположение к тем людям, чьи взгляды и идентичность совпадают с вашими. Первые 20 формулировок, которые приходят на ум в ответ на вопрос “Кто я?”, недвусмысленно указывают на социальные группы, идеологию, предпочтения, суждения и цели, определяющие ваше поведение. Характеристики, которые вы себе даете, притягивают вас к тем, кто соответствует этим характеристикам, и отталкивают от тех, кто ими не обладает или кто подвергает сомнению их ценность. Если вы думаете о себе как о представителе определенной организации, то это повышает вашу лояльность по отношению к работодателю. Фрилансеры, не связанные с единственным работодателем, идентифицируют себя в первую очередь с выполняемой ими работой.

Сформируйте такую культуру, в которой ценят и уважают людей.

Опыт, пережитый человеком в детстве, влияет на то, как он относится к людям во взрослом возрасте. В 1960-х годах психолог Мэри Эйнсворт провела эксперимент с участием матерей с грудными младенцами. Эксперимент показал, что дети, у которых формируется тесная связь с теми, кто за ними ухаживает, становятся уверенными в себе взрослыми, с легкостью оказывающими и принимающими поддержку. В то же время дети, у которых нет привязанности к родителям, дающей ощущение безопасности, во взрослом возрасте часто с трудом приспосабливаются к переменам и не могут установить здоровые отношения с окружающими. Таким людям может быть очень тяжело в современных компаниях, в которых все время что-то меняется.

Если в ответ на критику сотрудник занимает оборонительную позицию, руководство должно найти другие способы помочь этому работнику улучшить его результаты. Руководители должны обсуждать текущие проблемы, не обвиняя подчиненного, с пониманием относиться к его точке зрения, принимать на себя ответственность за любые промахи и показывать, что они ценят и уважают сотрудника. Если конфликт начинает разгораться не на шутку, необходимо взять тайм-аут и успокоиться.

“ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬВозможность принять решение, обдумав личные предпочтения, оказывает на человека сильное и длительное влияние”.

Способность человека удерживать под контролем свои реакции и поступки намного слабее, чем многие полагают. У людей может развиваться автоматическая реакция на определенные стимулы – на работе такими стимулами обычно бывают вознаграждения и наказания. Например, зная о возможности заработать бонусы за дополнительные часы, сотрудник может работать сверхурочно. Когда сотрудник чувствует, что независимо от его поведения ему не избежать наказания (такое случается при неадекватном отношении работодателя), он может совсем перестать прилагать усилия.

Внимательно относитесь к тому, как вы вознаграждаете и наказываете сотрудников и какой выбор им предлагаете.

Если сотрудникам предоставляется возможность выбора и контроля, то они сохраняют вовлеченность в работу и производительность – но только до тех пор, пока количество предлагаемых вариантов не оказывается чрезмерно большим. Слишком большое число вариантов выбора приводит к информационной перегрузке и препятствует эффективному принятию решений. И наоборот, если у сотрудника практически нет возможности контролировать свою работу, это может привести к снижению его производительности и вовлеченности.

Руководители компаний должны соблюдать равновесие: предлагать работникам независимость в одних областях и исключать возможность выбора в других – например, в случае рутинных административных задач или процедур, где слишком большой выбор может привести к выгоранию. Руководству не следует наказывать сотрудников за снижение результатов из-за не зависящих от них факторов.

Уверенность в себе приводит как к выдающимся успехам, так и к неудачам.

Когда капитан Чесли Салленбергер посадил вышедший из строя пассажирский самолет на поверхность Гудзона, о самообладании, проявленном пилотом в момент кризиса, говорили многие – от авиадиспетчеров до руководителей службы общественной безопасности штата Нью-Йорк. Салленбергер осознал, что случилась беда, но не поддался панике. Психологи провели моделирование этого события с другими старшими пилотами и обнаружили, что мозг пилотов определяет, смогут ли они справиться с чрезвычайной ситуацией. Если пилот уверен в своих силах, он рассматривает ситуацию как вызов, а не как угрозу, и действует оптимальным образом, несмотря на стресс. Если же пилот испытывает тревогу, то симуляция может закончиться виртуальной катастрофой.

“Одной уверенности в себе недостаточно: человек должен быть способен управлять своей судьбой”.

Уверенность в себе способствует превосходным результатам только тогда, когда она дополняется способностями. Биржевой трейдер Ник Лисон, например, из-за своей иррациональной самоуверенности потерял более миллиарда долларов на неудачных сделках, что закончилось банкротством его работодателя, банка Barings.

Людям, показывающим высокие результаты, может быть очень тяжело, несмотря на их способности, когда что-то угрожает их эго. Например, конфликты, связанные с заработной платой, могут помешать высококлассным спортсменам хорошо выступать. Если слишком сильно критиковать хороших работников, это приводит к тому, что качество их работы падает. Поэтому исключительно важно предоставлять конструктивную обратную связь и не только объяснять работникам, как они могут улучшить свои результаты, но и вспоминать об их успехах.

Большинство людей мирятся с неэтичным поведением, если они испытывают давление со стороны тех, кто наделен властью.

Необходимостьподчиняться заставляет многих поступать вопреки собственным этическим нормам. Наемные работники начинают испытывать такое давление с момента, когда их берут на работу, а фрилансеры – с момента, когда принимают от клиента заказ. От начальника или клиента зависит вознаграждение, поэтому начальник, как лицо, наделенное властью, всегда оказывает на исполнителя давление. Соглашаясь выполнять работу, человек принимает на себя определенные обязательства – в результате он менее склонен игнорировать нормы поведения, принятые в компании, какими бы эти нормы ни были.

“Необходимость быть как все перевешивает моральный дискомфорт, вызываемый действиями организации”.

Стресс, переживаемый сотрудником, воздействует на его способность давать нравственную оценку: не имея времени на раздумья об этической стороне своих действий, работники обычно без колебаний выполняют любые сомнительные приказы сверху.

Силы, возникающие внутри группы, воздействуют на поведение отдельных ее членов.

В большой группе люди хуже распознают чрезвычайные ситуации и медленнее на них реагируют (если вообще реагируют), чем члены маленькой группы или люди, действующие в одиночку. Поэтому на работе те, кому требуется помощь, получат ее только в том случае, если заявят об этом во всеуслышание. Когда просьба о помощи звучит на собрании, она с большей вероятностью вызовет ответные действия, поскольку в таком случае возникает социальное давление.

Социальное давление нередко заставляет людей действовать вопреки их личным убеждениям или предпочтениям. Чем бессмысленнее тот выбор или то действие, к которому принуждают человека, тем старательнее этот человек будет пытаться убедить себя и других, что именно так и нужно поступать. Чтобы предотвратить запуск механизмов группового мышления, руководители должны поощрять подчиненных к высказыванию сомнений и критики.

Личный опыт избавляет от предубеждений.

В 1930 году молодая китайская пара, путешествовавшая по Соединенным Штатам, невольно стала участником эксперимента в области только зарождавшейся тогда социальной психологии. Молодых людей сопровождал в поездке их друг, психолог Ричард Лапьер, который использовал эту возможность, чтобы понаблюдать за отношением хозяев гостиниц к китайцам. Почти во всех случаях белые владельцы гостиниц принимали его друзей с величайшей учтивостью – несмотря на сделанные раньше заявления, что они вообще не будут пускать китайских постояльцев.

Со временем в зависимости от нашего жизненного опыта предубеждения усиливаются или ослабевают. Если человек имеет возможность лично общаться с теми, против кого у него есть предубеждения, или слышит эмоциональные истории о том, чтó пережили эти люди, это побуждает его пересмотреть предвзятое мнение. В организациях эта закономерность применима к сотрудникам разного возраста: если объединить их в одной рабочей группе, это поможет предотвратить у них формирование стереотипных представлений о поколениях.

“В случае глубоко укоренившихся предубеждений требуется неоднократное повторение опыта, чтобы преодолеть имеющиеся когнитивные сценарии”.

Та же логика верна и для конфликтов между группами. Насилие в Северной Ирландии в значительной мере объясняется тем, что ирландские националисты живут изолированно от тех, кто выступает против национализма. Когда люди живут рядом, это создает возможности для положительного взаимодействия с членами противостоящих групп. Чтобы контакты несли позитивный заряд и нейтрализовали антипатию, представители разных групп должны относиться друг к другу с уважением, разделять общие цели, ради которых они могут действовать сообща, и получать поддержку от официальных учреждений. В компании предотвратить формирование менталитета, противопоставляющего “их” “нам”, можно созданием общей команды из представителей всех ее подразделений.