"Оригинальность: как нонконформисты меняют мир" за 10 минут
Мы живем в мире, движущемся вперед только благодаря оригинальным людям — тем, кто бросает вызов существующему порядку вещей, воплощает в жизнь свои идеи и, как следствие, меняет жизни миллионов.
Значит ли это, что оригинальные люди уникальны и не каждому дано стать одним из них? Профессор бизнес-школы Wharton, один из ведущих исследователей менеджмента Адам Грант уверен, что оригинальности можно научиться. Кроме того, развитие оригинальности полезно каждому — в любой работе, даже самой однообразной и скучной, есть место для свежего взгляда и возможности совершить прорыв.
На примере последних исследований Адам Грант развеивает многие мифы, например, миф об успехе первопроходцев, которые, по его мнению, обладают худшими шансами по сравнению с их более медленными конкурентами. Или миф о прокрастинации, которую, вопреки многочисленным советам, не нужно побеждать, ибо она — источник оригинальности.
В данном саммари мы анализируем процесс воплощения оригинальной идеи в жизнь и на каждом этапе даем ряд ценных практических советов — как стимулировать свою креативность и создать условия для процветания креативности сотрудников, как отобрать действительно стоящую идею, как и когда правильно ее презентовать, как найти поддержку в своей организации и заручиться одобрением руководителей, как не потерять настрой и энергию на протяжении всего пути.
Следуя этим рекомендациям, вы сможете изменить свой подход к работе и творчеству (а также к воспитанию детей и выстраиванию отношений), открыв дверь для большей оригинальности и, как следствие, успеха.
1. Креативное разрушение: как опасно плыть против течения
1.1. Существует два пути достижения целей — конформизм (идти проторенным путем) и оригинальность (нонконформизм). Оригинальность начинается с креативности — производства новой и полезной идеи. Но оригинальность — нечто большее, чем креативность. Оригинальность — это способность воплотить идею в реальность, а не только ее придумать.
1.2. Отличительная черта оригинальности — способность взглянуть по-новому на текущую ситуацию и попытаться ее улучшить. Оригинальные люди не удовлетворяются исходным положением вещей, а пытаются его изменить. Этот эффект был продемонстрирован в исследовании экономиста М. Хаусмана, который стремился понять, какие факторы влияют на то, что некоторые работники служб клиентской поддержки работают в компании дольше, чем остальные. Он обнаружил совпадение срока работы и используемого браузера: сотрудники, использующие браузеры Firefox или Chrome, оставались в компании на 15% дольше, чем пользователи Internet Explorer и Safari. Они также реже пропускали работу и учились быстрее. На первый взгляд, странное совпадение никак не связанных между собой событий. Но если задуматься: Internet Explorer и Safari являются предустановленными браузерами, тогда как Firefox и Chrome необходимо скачивать самостоятельно. Сотрудники, которые озаботились неудобством браузера и изменили его самостоятельно, отличались инициативностью и желанием менять устоявшийся порядок вещей, что, в свою очередь, позволило им быть успешнее в работе.
В 2009 году автор, Адам Грант, отказался инвестировать в стартап компании Warby Parker (продает доступные очки через интернет), созданный его студентами. Спустя пять лет оборот компании Warby Parker превысил 100 млн долларов, капитализация достигла 1 млрд долларов. Основатели компании произвели революцию в мире оптики — до этого на рынке правил один монополист и цены на очки были неоправданно завышены. Миллионы американских потребителей мирились с таким положением дел, и только создатели Warby Parker поставили под вопрос статус-кво всей индустрии.
1.3. Завышенные амбиции могут помешать развитию оригинальности. Если человек одержим успехом, то он склонен избегать поражений и ошибок — неизменных спутников оригинальности. Крайне амбициозные люди часто выбирают проторенные дороги — там, где их шансы преуспеть выше, и редко идут неизведанными путями. Например, дети-вундеркинды не страдают недостатком талантов или амбиций, но, согласно исследованиям, они редко совершают прорывные открытия. Привычка побеждать убивает в них оригинальность.
1.4. Быть оригинальным — не значит быть готовым идти на значительные риски. В нашем представлении укоренился образ оригинала-бунтаря с врожденным иммунитетом к риску. Однако оригинальные люди стараются избегать рисков даже больше, чем остальные.
Идти на риски в одном направлении гораздо легче, если в других областях своей жизни чувствуешь себя в безопасности. Чувство безопасности дает нам возможность быть креативными. Оригиналы берут на себя значительные риски в одних областях, будучи предельно осторожными в других.
Исследование Д. Раффи и Д. Фен показывает, что предприниматели, которые продолжают работать по найму параллельно с собственным делом, терпят неудачу на 30% реже, чем те, кто бросает работу.
Адам Грант отказался инвестировать в Warby Parker отчасти потому, что ему казалось, что основатели компании недостаточно серьезно относятся к своему делу — они не бросили университет и даже нашли себе оплачиваемые стажировки параллельно с развитием собственного бизнеса.
2. Слепые изобретатели и одноглазые инвесторы: искусство и наука распознавания оригинальных идей
2.1. Самая большая проблема — не придумать оригинальную идею, а отобрать ее из ряда остальных идей. В отношении собственных идей мы часто бываем необъективными. Руководителям и фокус-группам также нельзя доверять — они слишком критичны к новым идеям, так как сравнивают их с уже имеющимися примерами. Чтобы получить наиболее достоверную оценку своих идей, нужно идти к тем, кто занимается тем же делом, что и вы. Они обладают достаточным опытом и одновременно открытостью к новым идеям.
Изобретатель Дин Камен прогнозировал, что через три года его творение будет продаваться по 10 000 штук в неделю, но в итоге на сегодняшний день продано всего 30 000 экземпляров. Это устройство Seagway. Это отличный пример ложно-положительной оригинальной идеи. Дин Камен так боялся, что его идею украдут, что не обсуждал ее со специалистами и просто интересующимися транспортом людьми, которые могли бы ему подсказать, что устройство слишком непрактично для ежедневного использования.
2.2. Как оригиналы максимизируют свои шансы создать что-то действительно новое? Они просто больше работают. Большой объем работы позволяет повысить вариативность идей. Шансы произвести на свет успешную оригинальную идею прямо пропорционально объему всех придуманных идей. Количество переходит в качество. Наиболее плодотворные авторы не только обладают наибольшей оригинальностью, но и создали свои самые оригинальные творения в наиболее плодотворный период своей жизни.
Шекспир известен по нескольким шедеврам, но за два десятилетия он написал 154 сонета и 37 пьес. Наследие Пикассо состоит из 1800 картин, 1200 скульптур, 2800 керамики и 12 000 рисунков, не говоря о коврах, плакатах и др.
2.3. Оригинальность увеличивается с расширением границ вашего опыта. Новые занятия, хобби, опыт жизни в другой стране помогают развить оригинальность. Согласно исследованиям, лауреаты Нобелевской премии, как и остальные ученые, не совершившие значительных прорывов в науке, обладали глубокой экспертизой в своей области, однако нобелевские лауреаты с гораздо большей вероятностью увлекались какими-то видами искусства или другими хобби. Например, актерское мастерство как хобби в двадцать два раза чаще встречается среди нобелевских лауреатов, чем среди рядовых ученых.
2.4. Интуиция работает только у профессионалов в своей области. Как показали исследования Д. Каннемана и Г. Клейна, интуиция работает только в предсказуемой среде. Чем больше инвесторы полагаются на интуицию, тем легче они подпадают под обаяние рассказчика, демонстрирующего энергию и энтузиазм. Однако энтузиазм — это всего лишь особенность поведения, а не гарантия серьезности намерений рассказчика или его уверенности в идее.
2.5. Чем более успешны люди были в прошлом, тем хуже они справляются, принимая решения в незнакомой обстановке. Прошлый успех ведет к самоуверенности и игнорированию мнения остальных.
Стив Джобс, опробовав Seagway, предложил его создателю 63 млн долларов за 10% компании. И попал именно в такую западню, оценивая потенциал Seagway. Он не был специалистом в транспортной индустрии, но при этом обладал огромным успешным опытом в другой. Стив Джобс проигнорировал неудобство устройства для городской среды, считая, что если людям продукт действительно понравится, то инфраструктура городов под него подстроится.
2.6. Оценивая потенциал реализации идеи, нужно не только смотреть, был ли ее изобретатель успешным, но и каким именно образом он преуспел. Талантливые изобретатели могут быть плохими исполнителями.
Создатель Seagway Дин Камен имел внушительный послужной список разработки уникальных медицинских приборов — портативный диализ, портативные капельницы и др. Однако он никогда не занимался тиражированием своих продуктов и операционным менеджментом.
3. Под угрозой: как представить оригинальную идею
3.1. В социальной иерархии есть две основных оси — власть и статус (формальная позиция или должность). Часто демонстрация власти без соответствующего статуса приводит к конфликтам — никто не хочет подчиняться лицам без статуса. Поэтому для продвижения своих оригинальных идей необходимо сначала заработать статус, а потом уже использовать полученную вместе с ним власть для их реализации.
В начале 90-x Кармен Медина, аналитик ЦРУ, предложила разработать аналог Википедии для обмена информацией между ЦРУ, ФБР и другими спецслужбами. Однако ее идею никто не поддержал. Десять лет спустя, когда Медина доросла до высокой позиции в ЦРУ, она осуществила этот проект, запустив Интеллопедию, которая была признана самым полезным ресурсом в системе национальной обороны. Только в качестве руководителя Медине удалось привлечь на свою сторону достаточное количество сторонников и реализовать свою оригинальную идею.
3.2. Иногда лучше начать презентацию идеи с… ее критики. Перечислите главные недостатки вашей идеи и затем попросите аудиторию дополнить этот список. Столкнувшись с трудностью придумать дополнительные минусы (если вы уже перечислили основные), аудитория будет благосклоннее к идее.
3.3. Идея должна стать знакомой, чтобы ее приняли. Мы часто недостаточно коммуницируем наши идеи (согласно исследованиям, в десять раз меньше, чем необходимо). Степень приятия идеи увеличивается при ее повторении от десяти до двадцати раз.
Также важно связывать новую идею с уже существующими — так она легче усваивается аудиторией. Исследования показывают, что если в оригинальную идею были добавлены уже известные концепты, то она казалась на 14% более практичной.
3.4. Мы не всегда правильно выбираем аудиторию для презентации наших идей. Чаще всего мы выбираем группу людей, наиболее к нам расположенных или просто доброжелательных. Но такая группа может оказаться бесполезной в корректной оценке и реализации нашей идеи. Вместо этого лучше презентовать идею тем, кто инициировал изменения или принимал оригинальные решения до этого, даже если они не слишком доброжелательны.
4. Поспешишь — людей насмешишь: выбор момента, прокрастинация и бремя первых
4.1. Прокрастинация может быть как врагом продуктивности, так и источником креативности. В процессе генерирования новых идей целенаправленно остановитесь и займитесь чем-нибудь другим. Мы лучше запоминаем незаконченные дела — они остаются активными в памяти, и работа мозга над ними продолжается, что способствует появлению более оригинальных идей.
Прокрастинация также открывает возможности для импровизации. Когда мы тщательно что-то планируем, то стремимся придерживаться выработанного плана и менее гибки к изменениям в процессе.
4.2. Мы верим, что у первопроходцев всегда есть преимущество и нужно успеть вывести оригинальный продукт/услугу на рынок первыми. Однако исследования показывают, что компании-первопроходцы терпят неудачу в 47% случаев, тогда как их последователи только в 8% случаев. Первопроходцам приходится брать на себя издержки создания рынка, тогда как их последователям гораздо легче идти по проторенной дороге. К тому же у вторых появляется возможность учиться на чужих ошибках, улучшать качество и оценивать риски.
4.3. Принято считать, что оригинальность и креативность свойственны преимущественно молодым. Есть два типа инновационной деятельности: концептуальный и экспериментальный. Концептуальные инноваторы выдвигают большую идею и пытаются ее доказать. Экспериментальные инноваторы продвигаются вперед методом проб и ошибок и постепенно приходят к цели. Концептуальные инноваторы в основном совершают открытия после того, как вступили в область исследований, — у них еще присутствует свежий взгляд. Но для того чтобы поддерживать оригинальность всю жизнь, независимо от возраста, лучше подходит экспериментальный метод.
5. Троянский конь: поиск партнеров и поддержание коалиций
5.1. Оригиналы, которые начинают какое-либо движение, как правило, слишком радикальны для остальных последователей. Чтобы формировать альянсы, лучше максимально «остудить» свои идеи и придерживаться тактики «умеренного радикализма».
5.2. Искать партнеров можно не только по принципу общности видения и ценностей, но и по принципу общности тактики и методов. Неожиданные альянсы, например, между защитниками природы и борцами за права сексуальных меньшинств, демонстрируют, что общие тактики (в данном случае — протестные митинги и парады) объединяют людей больше, чем общие цели и ценности.
Напротив, с близкими по духу отношения часто не складываются. Это объясняется феноменом «горизонтальной враждебности». Больше всего нас выводят из себя небольшие расхождения во взглядах с похожими на нас людьми. Например, многие веганы относятся неодобрительно к вегетарианцам, так как считают их «полупоследователями».
5.3. Обычно мы рассматриваем наши взаимоотношения с окружающими по шкале от негативных к позитивным, тогда как исследователи предлагают вводить две отдельные оси (см. Таблицу 1.).
Заклятые друзья (двойственность — то поддержка, то угроза)
Быть врагами — не самая приятная ситуация, но она, по крайней мере, предсказуема, тогда как быть «заклятыми друзьями» гораздо хуже — непонимание, в каком случае ожидать поддержку, а в каком — противостояние, заставляет испытывать гораздо больший стресс.
Не стоит пытаться наладить взаимоотношения с «заклятыми друзьями», гораздо эффективнее попытаться обратить врагов в друзей. Бывшие враги будут наиболее убедительны в пропаганде ваших идей — они знают, как отвечать на критику, и им больше доверяют именно потому, что изначально они были настроены скептически.
5.4. Для создания коалиций не нужно посылать самого сильного и агрессивного переговорщика. Чтобы договориться, с обеих сторон за столом переговоров должны сидеть «голуби», а не «ястребы» — то есть представители наиболее умеренной позиции.
6. Право на бунт: как братья, сестры, родители и менторы растят оригиналов
6.1. Детям необходимо помочь найти собственную уникальную нишу. Многочисленные исследования показывают, что дети не-первенцы более открыты к новым идеям и склонны к риску (например, они в полтора раза чаще занимаются опасными видами спорта). Первенцы, в свою очередь, больше ориентированы на достижения (например, они чаще становятся президентами и CEO). Объяснение этому дал ученый Альфред Адлер в своей теории о выборе ниши — первенцы идентифицируют себя с родителями и выбирают роль ответственных и успешных, тогда как младшим приходится искать собственную нишу, и часто они выбирают нишу бунтарей. Их необходимо направить в нужное русло.
6.2. Учите ценностям, а не устанавливайте правила. Правила ограничивают ребенка и учат его ограниченному взгляду на жизнь. Ценности же дают направление, но позволяют принимать решения самостоятельно. Между двумя и десятью годами жизни ребенка родители корректируют его поведение каждые 6–9 минут. В среднем, родители устанавливают шесть правил распорядка дня и поведения, а родители наиболее креативных детей — меньше одного правила. Последние также чаще используют моральные аргументы, нежели конкретные инструкции.
6.3. Ребенку важно объяснять влияние его действий на других людей. Если приходится корректировать поведение ребенка, родители креативных детей объясняют, как данный поступок мог негативно отразиться на окружающих. Аналогичным образом это работает со взрослыми — люди активнее реагируют, если их просят скорректировать поведение на благо окружающих.
В госпитале на стене рядом с раковинами повесили два типа объявлений для медицинского персонала — «Гигиена рук защищает вас от болезней» и «Гигиена рук защищает ваших пациентов от болезней». Вторая табличка привела к росту частоты мытья рук на 10% и более тщательному мытью на 45%.
6.4. Похвала или критика ребенка определяют его идентичность. Поэтому лучше всего хвалить детей, используя существительные. Например, не «Ты мне так помог», а «Ты — настоящий помощник». «Помощник» в последнем случае — это уже самоидентификация, критически важная для ребенка. Это так же работает и со взрослыми — сравните разницу в силе наставлений: «Не обманывай» vs. «Не будь лжецом».
6.5. Дети должны иметь перед глазами различные ролевые модели помимо родителей. Менторы и наставники играют определяющую роль в развитии ребенка, но родители не всегда могут выступать в этом качестве, так как ребенок должен отделиться от родителей и найти свое собственное место в жизни, ориентируясь в том числе на примеры других людей. Родители должны помочь детям найти достойные примеры для подражания.
7. Переосмысляя групповое мышление: мифы о сильной культуре, культах и адвокатах дьявола
7.1. Строя сильную корпоративную культуру и набирая персонал по признаку совместимости с этой культурой, важно помнить, что единство ценностей может вылиться в групповой конформизм — что опасно для будущего компании. Согласно исследованиям, стартапы с сильной корпоративной культурой имеют более высокие шансы на выживание. Аналогично большие компании из стабильных индустрий с сильной корпоративной культурой демонстрируют лучшие финансовые показатели. Однако как только стартап выходит на IPO или большая компания сталкивается с неопределенностью, сильная корпоративная культура начинает мешать. В эти периоды критически важным становится разнообразие мнений.
7.2. Альтернативные точки зрения важны, даже если они ошибочны. Присутствие оппонентов заставляет сторонников какой-либо идеи быть более внимательными к своей аргументации и анализировать тщательнее возможные недостатки и последствия. При этом недостаточно просто назначить «адвоката дьявола», который будет отстаивать противоположную точку зрения (в этом случае группа не воспринимает критику всерьез). Важно найти действительно несогласного с идеей. В серии экспериментов группы с одним реальным диссидентом генерировали на 48% больше решений проблемы, чем группы с назначенным «адвокатом дьявола».
8. Раскачивать лодку, удерживая ее на плаву: управление тревогой, апатией, неопределенностью и гневом
8.1. Быть оригинальным и идти наперекор сложившемуся порядку вещей психологически тяжело. Есть две модели преодоления тревоги: стратегический оптимизм и защитный пессимизм. Стратегические оптимисты убеждают себя, что все будет хорошо, и ожидают лучшего. Пессимисты, напротив, представляют все самое худшее и уверены в поражении. Однако обе стратегии работают одинаково хорошо. Пессимисты воображают наихудшие сценарии, но переводят свою тревогу в мотивацию. Эта стратегия не лучше и не хуже — для разных типов людей подходят разные способы продуктивной переработки тревоги.
8.2. В момент сильного волнения не пытайтесь успокоиться. Гораздо эффективнее обратить тревогу в такие же интенсивные, но позитивные эмоции, например энтузиазм. Симптомы тревоги (учащенное сердцебиение, нехватка воздуха) аналогичны симптомам возбуждения, поэтому легче перейти в это состояние, нежели просто успокоиться. Для этого достаточно просто остановится и сделать три глубоких вдоха. Считается, что приток кислорода является триггером перехода из одного состояния в другое.
8.3. У большинства людей страх потерь перевешивает желание выиграть, поэтому они чаще всего не склонны к риску. Изменения — это всегда риски. Чтобы убедить сотрудников в необходимости нововведений, лучше описывать, что они потеряют, если не начнут меняться, нежели что они приобретут. Они должны почувствовать угрозу и чувство неотложности.
Для создания инновационных идей СЕО ведущей фармацевтической компании Merck К. Фразиер проводил для руководителей упражнение «Убей компанию», в ходе которого сотрудникам предлагалось поставить себя на место конкурентов и придумать, как бы они выжили компанию Merck с рынка. Затем вернуться в свои роли и разработать ответные планы. Это помогало осознать риски НЕиспользования новаций и придумать оригинальные сценарии развития.
8.4. Наличие даже единственного сторонника существенно увеличивает желание действовать. Найдите хотя бы одного человека, который верит в вас.
В своем знаменитом эксперименте психолог Соломон Аш просил испытуемых оценить длину различных отрезков. За исключением одного человека, группа испытуемых состояла из актеров, которые настаивали на очевидно неверном ответе. В 37% случаев испытуемый соглашался с неверным мнением большинства. Но если в группе был еще один сомневающийся, то этот показатель падал до 5,5%. Наличие хотя бы одного сторонника существенно снижает риск конформизма.