"Зона победы" за 10 минут

Основные идеи

• Определить приоритетность действий в условиях частого появления на рынке прорывных инноваций помогает “зональное управление”.
• Вы можете либо атаковать конкурентов как “прорывной инноватор”, поймав новую волну, либо уйти в оборону, не позволяя этой волне вас захлестнуть.
• Добавляйте новую высокоприбыльную линейку продуктов каждые 10 лет, в то же время поддерживая прибыльность уже имеющихся продуктов.
• Назначьте три “горизонта инвестирования” – один год, два-три года и три-пять лет.
• Реорганизуйте компанию, выделив “четыре зоны управленческой активности”: зону основного производства, зону продуктивности, зону инкубации и зону трансформации.
• Каждое подразделение компании должно относиться только к одной зоне и действовать соответственно.
• Имея в запасе несколько перспективных разработок, выбирайте для масштабирования только один проект.
• Зональное управление помогает сосредоточить внимание топ-менеджмента на конкуренции.

Краткое содержание

“Кризис приоритетов”

В современной конкурентной среде компании должны либо выводить на рынок прорывные технологии, либо защищать свои продукты от новых конкурентов. Таким образом, вы или атакуете конкурентов, “оседлав следующую волну”, или обороняетесь, не позволяя очередной технологической волне захлестнуть ваш бизнес.

За 10 лет, предшествовавших выходу книги, капитализация некоторых компаний, входящих в индекс NASDAQ, – в том числе Apple, Salesforce и Amazon – выросла на 1000%. В то же время другие крупные фирмы росли намного медленнее: Oracle – на 229%, Microsoft – на 88% и SAP – на 70%. В чем отличие этих двух групп? Apple, Salesforce и Amazon не демонстрировали в этот период выдающихся показателей, но были вознаграждены инвесторами за то, что “поймали волну” в новых продуктовых категориях – цифровой музыки, смартфонов, планшетов, автоматизации маркетинга и облачных вычислений. В то же время другие высокотехнологичные компании, такие как Honeywell, Atari, 3Com, Netscape и Nokia, эту волну пропустили. Ими руководили лучшие управленческие команды, которые, тем не менее, не сумели преодолеть кризис приоритетов.

““При столкновении с волной прорывных технологий... имеющиеся планы действий не способны оказать менеджерам необходимую помощь”.”

Чтобы полюбиться инвесторам, приготовьтесь ловить следующую волну. Но сначала определите, какой объем ресурсов выделить на существующие продуктовые линейки, а какой – на инвестиции в новые. Параллельная работа над разными линейками обычно провоцирует борьбу за ресурсы, особенно в таких подразделениях, как продажи и маркетинг. Одним из возможных решений этой проблемы является дублирование отделов, ответственных за вывод продукта на рынок, и создание второго штата продавцов, занимающихся только новой линейкой. Однако конкуренция между командами специалистов по продажам может вызвать напряженность в коллективе и негативно отразиться на прибыли. Целесообразнее выбрать другой подход.

Сделайте ставку на один продукт, в котором CEO компании видит потенциал для следующего прорыва. Чтобы преодолеть кризис приоритетов, каждый раз концентрируйте свое внимание на одной инновации, не забывая о поддержке существующего портфеля продуктов. Старайтесь внедрять новое высокоперспективное бизнес-направление примерно каждые 10 лет.

“Четыре зоны управленческой активности”

Цель “зонального управления” – добавить в портфель продуктов новую линейку, приносящую высокую прибыль. Ориентиром должны быть 10% общей выручки компании плюс потенциал для роста. Начните с составления стратегического плана и распределите доступные ресурсы и ожидаемую отдачу от инвестиций между тремя “горизонтами инвестирования”. Горизонты представляют собой сроки окупаемости инвестиций.

• Горизонт 1. Совпадает с текущим финансовым годом. Цель инвестиций – “рост показателей операционной деятельности”. Внесите новую линейку в операционный план. Конкуренция со стороны ваших традиционных продуктовых категорий может представлять собой бóльшую опасность для новой линейки, чем внешние конкуренты.
• Горизонт 2. Через два-три года. Встраивая новую линейку продуктов в операционный план, будьте готовы к отрицательному денежному потоку в начале периода.
• Горизонт 3. Через три-пять лет. Инвестируйте в интенсивные исследования и разработку, но не причиняйте этим ущерб операционной деятельности.

Чтобы добиться успеха, менеджмент должен провести реорганизацию предприятия таким образом, чтобы на разных направлениях работали независимые группы. Деятельность по обеспечению прибыли должна быть отделена от инвестиций в развитие.

“Особенно важно отделить усилия в области прорывных инноваций от усилий в сфере поддерживающих инноваций, направив первые на создание новых направлений бизнеса и операционных моделей, а вторые – на... совершенствование существующих продуктов””.

В результате таких преобразований выделяются “четыре зоны управленческой активности”, каждая из которых связана только с одним горизонтом инвестирования и требует своего стиля руководства. Поддерживающие инновации создаются в “зоне основного производства” и “зоне продуктивности”, а прорывные инновации – в “зоне инкубации” и “зоне трансформации”.

“Зона основного производства”

Зона основного производства – это мотор вашего предприятия. Здесь вы производите устоявшиеся линейки продуктов, которые помогают компании сохранять ее положение на рынке. На эту зону приходится 90% выручки и почти 100% прибыли. Возврат на инвестиции планируется получать в пределах горизонта 1. Цель руководителей этой зоны – “максимизация прибыли и сохранение статус-кво”.

““В бизнесе, если у вас нет выручки, вы мертвы, поэтому внимание руководства постоянно приковано к зоне основного производства”.”

Для управления портфелем продуктов этой зоны создайте “матрицу производительности”. В горизонтальных строчках матрицы указываются ключевые продуктовые категории, а в столбцах – конкретные каналы сбыта. Назначьте ответственных за каждую строку и каждый столбец. Укажите, кто будет отвечать за разработку и выполнение плана. Каждая строка и каждый столбец должны обеспечивать не менее 10% выручки. Ответственные за строки и столбцы ( их “владельцы”) должны отчитываться ежеквартально. Внесите эти отчетные совещания в рабочие графики всех ответственных и никогда не жертвуйте ими ради других срочных потребностей бизнеса. Поддерживайте строгую дисциплину.

“Зона продуктивности”

В этой зоне находятся все общекорпоративные обслуживающие отделы, такие как конструкторский отдел, отдел маркетинга, поставок, кадров, финансов и технического обеспечения. Каждая бизнес-функция оперирует как центр затрат. В этой зоне цель менеджмента – внедрять инновационные процессы, повышающие эффективность бизнеса. Основная доля инвестиций окупается в пределах горизонта 1. Действия каждого отдела в зоне продуктивности должны соответствовать установленным стандартам, повышать производительность и конкурентоспособность компании. Специальный отдел этой зоны осуществляет общекорпоративную программу по прекращению производства устаревших продуктов, и некоторые продуктовые линейки зоны основного производства в конце своего жизненного цикла переводятся в ведение зоны продуктивности.

“Если выручка – это результат работы зоны основного производства, то величина прибыли – это итог деятельности зоны продуктивности””.

Цель менеджмента этой зоны – освободить компанию от балласта прошлого, высвободить место для новых проектов и повысить гибкость бизнеса. Независимо от того, атакуете вы конкурентов или обороняетесь, главная задача реинжиниринга процессов, который вам необходимо провести, – перенаправить людей и ресурсы на то, что важно для движения вперед. Для этого используйте шесть рычагов.

1. Централизация. Назначьте руководителя проекта реинжиниринга.
2. Стандартизация. Приведите операционные процессы в схожих функциональных отделах в соответствие с едиными стандартами, чтобы снизить их вариативность.
3. Модульность. Разбейте каждый бизнес-процесс на функциональные этапы. Игнорируйте традиционные границы подразделений, участвующих в этом процессе. Функциональный этап – это часть процесса, дающая промежуточный результат.
4. Оптимизация. Объедините или устраните дублирующиеся задачи и автоматизируйте повторяющиеся операции.
5. Контроль и измерение. Проделав первые четыре шага, обеспечьте эффективность и бесперебойность процесса, внедрив ключевые показатели.
6. Аутсорсинг. Подумайте о передаче процесса на аутсорсинг, сохранив при этом возможность наблюдения за основными параметрами и управленческого контроля.

Начните с первого рычага и постепенно двигайтесь к шестому. Главная трудность в этой зоне – распрощаться с неэффективными процессами и держать людей в тонусе: они должны все время быть начеку.

“Зона инкубации”

В этой зоне находятся новые продуктовые категории, которые должны помочь компании поймать следующую волну. Срок окупаемости инвестиций составляет несколько лет и приходится на горизонт 3. Определите мотивы, побуждающие внешних акционеров финансировать долгосрочные проекты, и развивайте в этой зоне только те продуктовые линейки, которые соответствуют этим мотивам. Во-первых, выберите такую прорывную инновацию, которая способна обеспечить 10-кратный рост показателя, важного для целевого рынка. Во-вторых, этот проект после его масштабирования должен генерировать 10 и более процентов общей выручки компании. И наконец, он должен стать новым направлением бизнеса, а не просто дополнительным элементом в матрице производительности.

“Только принципиально новый вид деятельностиможет радикально изменить рыночную капитализацию компании. Никакие другие потенциальные выгоды не компенсируют предпринимательские риски,связанные с запуском нового вида бизнеса””.

Каждая группа в зоне инкубации работает самостоятельно и финансируется по принципу венчурного инвестирования. Назначьте своего руководителя для каждого “независимого операционного подразделения” (НОП). Выделите ресурсы для ключевых областей деятельности, таких как разработка продукта, продажи и маркетинг. Каждый НОП действует как стартап, а не как проект НИОКР. НОПы должны проходить различные этапы финансирования, как это делает любой новый бизнес, выполняющий задачу привлечения капитала. Так как мест в зоне инкубации мало, не раздумывая ликвидируйте НОП, если он не сумел пройти очередной этап финансирования. В современном стремительно меняющемся мире нужны только игроки высшей лиги.

“Зона трансформации”

В зону трансформации переводится отобранная для “зональной атаки” ​​​​​​прорывная бизнес-модель или продуктовая категория. Проект необходимо масштабировать, чтобы он смог приносить не менее 10% от текущего объема выручки. Период окупаемости проектов этой зоны наступает через два-три года, в пределах горизонта 2. Задача зоны трансформации – создавать новые жизнеспособные категории продуктов, которые выведут компанию на новую траекторию развития, как смартфоны в случае Apple или Prius в случае Toyota. У компании должно быть два-три кандидата на перевод в зону трансформации, но для масштабирования необходимо выбрать только один, самый многообещающий проект. Зона трансформации может также участвовать и в “зональной обороне”, занимаясь реинжинирингом операционной модели какой-либо из существующих продуктовых категорий, подвергшихся атаке конкурентов-инноваторов.

“Во время зональной атаки зона трансформации приобретает ведущую роль, а ее потребности – высший приоритет. Зона основного производства играет вторую скрипку, третьей по важности становится зона продуктивности, а последней оказывается зона инкубации”.”

Представьте, что вы атакуете. Вы инвестировали в НОП, которому удается совершить прорыв в отрасли. Теперь НОП должен быть интегрирован в матрицу производительности. Чтобы совершить эту трансформацию, включите НОП в матрицу новой строкой и, соответственно, новым бизнес-направлением. Новая задача НОП – выйти на нужный объем производства в пределах горизонта 1.

Повысьте руководителя НОП до “владельца” новой строки в матрице производительности. Убедитесь в том, что все менеджеры – в особенности ответственные за столбцы каналов продаж – готовы обеспечить “нелинейный рост” продаж новой продуктовой категории. Рассмотрите возможность поглощения одной или нескольких компаний, чтобы быстрее достичь переломного момента в масштабировании. Достигнув перелома, переместите ресурсы, составляющие НОП, в зону основного производства или зону продуктивности. Следующей задачей компании будет стабилизация новой строки матрицы.

“Внедрение зонального управления”

Каждая из четырех зон требует своего подхода к постановке целей и своих методов их осуществления. Управление каждой зоной должно соответствовать ее особым потребностям.

В зоне основного производства нужно обеспечить “стабильный и эффективный менеджмент”, отказавшись от “решительного лидерства”. Как CEO, держите руку на пульсе, но управление бизнесом передайте своим непосредственным подчиненным. Создайте безотказно работающую машину, чтобы максимально увеличить объем продаж. В зоне продуктивности совершенствуйте процессы зоны производства, чтобы “сэкономить ресурсы на вспомогательных операциях”. Эти сэкономленные ресурсы можно перенаправить на основные задачи или улучшить за их счет финансовые показатели. В зоне инкубации постоянно ведите работу над продуктами, которые смогут послужить орудием для атаки или обороны (в зависимости от положения вашего основного бизнеса). У каждого из этих проектов должен быть потенциал для того, чтобы “оседлать следующую большую волну”.

Любой проект в зоне трансформации сопряжен с большими рисками и требует огромных временных и финансовых затрат. В отдельные годы у вас вообще не будет в этой зоне проектов: она, в отличие от трех остальных зон, является временной. Если вы сможете совершать одну успешную трансформацию раз в 10 лет, считайте себя компанией мирового уровня.

Для внедрения зонального управления в своей компании сделайте следующие пять шагов:

1. “Зонируйте компанию”. Отнесите все бизнес-подразделения к какой-либо из четырех зон. Не допускайте путаницы. Каждое подразделение должно идентифицировать себя с одной зоной и работать, следуя принципам и управленческим методам только этой зоны.
2. “Зафиксируйте показатели матрицы производительности”. Уточните структуру матрицы. Каждая строка и каждый столбец должны генерировать не менее 10% прибыли компании. Назначьте ответственных и убедитесь, что они контролируют результативность зоны производительности на протяжении всего года.
3. “Активируйте зону продуктивности”. Составляя годовой план, установите жесткие бюджетные рамки для каждого центра затрат. Повышайте общекорпоративную производительность и эффективность с помощью методов “шесть рычагов” и “шесть сигм”.
4. “Оберегайте зону инкубации”. CEO и финансовый директор принимают решение по финансированию зоны и определяют состав “венчурного совета”, который затем берет на себя планирование и управление.
5. “Определите статус зоны трансформации и действуйте в соответствии с ним”. Начинайте ежегодное планирование с обсуждения стратегии. Сосредоточьтесь на горизонте 2 и не тратьте время на долгосрочные проекты, которые находятся в ведении венчурного совета в зоне инкубации.

Зональное управление помогло победить Salesforce и Microsoft

Salesforce – идеальный пример прорывного инноватора, атаковавшего рынок с помощью зонального управления. Глава компании выстроил все четыре зоны за один год. Созданная структура стала катализатором для перемещения маркетинговой платформы Marketing Cloud в зону трансформации и ее масштабирования. Среди других факторов успеха, способствовавших прорыву на рынке, были система управления V2MOM и участие в благотворительных проектах – оно положительно влияет на сотрудничество между командами и между отделами. Многие ИТ-компании сегодня пытаются брать пример с Salesforce. Если вы внедрите зональное управление, оно поможет вам сосредоточить усилия на главном, а талантливая команда станет вашим самым ценным активом.

““В период прорывных инноваций цифры могут играть против вас, и вы не должны позволять операционным и любым рациональным показателям играть главную роль при общении с инвесторами”.”

Microsoft отлично справляется с обороной. Переход к зональному управлению в компании начался по инициативе Ци Лу, исполнительного вице-президента Группы приложений и сервисов, при поддержке CEO компании. Microsoft никогда не считалась выдающимся инкубатором, но она научилась обороняться, добавляя в пакет Office новые приложения: Skype – для общения и OneDrive – для обмена файлами. Лу и его команда признали, что отстали от конкурентов, и разработали план по наверстыванию упущенного. Сегодня у Microsoft большой потенциал и в зоне инкубации с такими продуктами, как Bing, Sway, Delve и Lockbox. Огромную роль в достижении успеха сыграли лидеры компании, поддержавшие метод зонального управления для обеспечения устойчивости бизнеса.