газпром

Начну с конца. Думаю, все уже успели подзабыть, как около 5,5 лет назад весело каламбурили над планшетом Миллеру за 120 млн руб. Ну вот тут можете освежить свою память. Правда, большинство тогда вполне разумно поддержало мысль, что автоматизированное рабочее место (АРМ) не совсем то же самое, что просто настроить планшет, а значит ценник может быть более оправдан, хотя, безусловно, завышен. Сам тендер на сайте Газпрома я уже найти не могу, но вот тут есть чуть больше деталей про этот АРМ. Есть даже цитата из технического задания о том, что данный планшет должен являться АРМ «системы КХД (корпоративное хранилище данных) на базе КПЭ (ключевые показатели эффективности)».

Именно это чудо, КХД на базе КПЭ, я как раз–таки разрабатывал и внедрял в администрации Газпрома на протяжении 4 лет. Поэтому начну рассказ об эффективности самого проекта, внедрявшегося под лозунгом повышения той самой эффективности. То есть, по сути, это прям венец венца эффективности

Конечно, 120 млн руб. выглядит многовато. Другое дело, что никто не обратил внимание, что за полгода до этого Газпром отчитался о том, что система КХД вполне себе разработана, а АРМ Председателя уже реализовано. Кстати, дата именно этого пресс–релиза завершила эпопею моего пребывания внутри этого фарса, и к событиям заказа самого планшета, а также всем последующим тендерам на сотни миллионов каждый, которые продолжили реализовывать то, что уже за несколько лет до этого было объявлено полностью внедрённым, я, к счастью, никакого отношения не имею.

Но собственно, что же было внедрено в декабре 2012 года? А внедрена была большая пустота. И к моменту, когда все обсуждали новость про планшет за 120 млн руб., это пустота создавалась уже в течение 5 лет, с середины 2009 года. Именно тогда тендер на создание данной системы выиграла компания БДО Юникон. За 1 млрд. руб. К сожалению, найти в сети пруф цены этого тендера я не смог. Но уж поверьте мне на слово, ценник был ровно 1 млрд. Как раз к моменту, когда я покидал компанию, этот 1 млрд. бюджета, по заверениям подрядчика, плавно подходил к концу, и, поскольку работы к концу ещё даже близко не подходили, последующими тендерами на доп работы под разными соусами я вовсе не удивлён.

К сожалению для толщины моего кошелька, и к счастью для моей кармы, лично я лавэ не пилил, поэтому сказать вам точно, сколько из этого миллиарда потратили на разработку, а сколько попилили, я не могу. Могу лишь сказать, что трудились над проектом в течение 4 лет человек 25 в команде подрядчика, 5 из которых были крутыми директорами, либо партнерами с явно не маленькими бонусами.

Ну да что я всё про деньги. Эффективность, она же не только в деньгах измеряется, правда?

Так что же это был за проект? Начну с общей идеи, которая, на мой взгляд, была в целом здравая и правильная. Собственно, за этой идеей я и согласился пойти работать в Газпром на этот проект (да и деньги там платили, прямо скажем, неплохие).

Итак, Газпром, имея за плечами десятилетия истории и являясь одним из крупнейших холдингов в мире, вырастил за эти годы внутри себя многоголового монстра. Каждая голова – департамент, возглавляемый многоуважаемым членом правления, имел накопленную историю предоставления записок на стол Председателю Правления (далее для простоты ПП). Записки, конечно, содержали анализ результатов деятельности. А результаты, как известно, не всегда находится в конкретном департаменте, управляющем одной глобальной функцией (например, добычей, переработкой, хранением, транспортировкой, реализацией газа), а где–то на стыке процессов. В результате каждый департамент собирал внутри себя и обобщал для представления ПП во многом схожую информацию. Как итог, ПП мог получить один и тот же, либо связанный показатель из двух–трёх разных источников, каждый из которых мог дать разные цифры, по сути, одного и того же. Ну, например, добытчики вчера отчитались, что выкачали, допустим, 10 млрд кубометров газа. А транспортики принесли бумажку, что прокачали через систему 8 млрд. кубометров. А продажники вообще про 6 млрд кубометров продаж отрапортавали. Как понять, где правда? Куда делись миллиарды кубометров? Или их и не было? Пример, конечно, утрированный, но, согласитесь, не надо быть гениальным менеджером, чтобы на месте ПП от такой хуйни рассердится. И всё, естественно, на бумажках, прослеживаемости никакой, обмен между подразделения – только через бумажные письма внутренней почтой, электронные письма никакой подтверждающей силы не имеют. В общем, полный швах.

В результате примерно в 2008 году была принята целая Стратегия информатизации, ставившая себе целью автоматизировать процесс сбора, обработки и хранения данных каждого из функциональных подразделений Газпрома в рамках одного общего корпоративного хранилища данных, на вершине которого должна восседать система единых непротиворечивых ключевых показателей эффективности. Звучало интересно и многообещающе – перевернуть махину и поставить её на современные рельсы. Что могло пойти не так?

А не так пошло чуть больше, чем всё.

Для начала департаменты очень быстро смекнули, что для них система может быть губительна. Ещё бы, ведь раньше они являлись обладателями уникальной информации. Они рождали её в своих недрах, и все остальные с протянутой с письмом рукой просили, умоляли и требовали предоставить данные. Тут–то и начиналась высокая внутригазпромовская Политика. Начальники департаментов разыгрывали гроссмейстерские партии из выгодных союзов и противоборств, решали кому и какую давать информацию, кого ненавидеть и вообще мягко посылать в ответ. Каждый имел свой вес, имел уникальные данные, которыми не обладали другие, и, по сути, торговал ими внутри компании. Шла реальная битва, целью которой было стать наиболее ценным приближенным к ПП и отпилить себе кусок пирога покрупнее.

А что предлагало КХД на базе КПЭ? Сделать данные, по сути, открытыми. Даже если и не в полной мере открытыми для всех, то уж точно уже не такими уникальными. Кроме того, в каждом департаменте были свои отделы и целые управления, занимавшиеся, по сути, исключительно сбором, обобщением и анализом этих данных. Если теперь все данные с самых низов от каждого дочернего общества будут напрямую попадать в хранилище и обрабатываться там заранее настроенными алгоритмами, то есть риск вообще потерять аналитические функции внутри своего департамента. Это уже совсем ни в какие ворота, правда?

Как вы, наверное, понимаете, такая ситуация возможна только в полностью оторванной от реального мира компании. Абсолютно никого не интересовали интересы эффективности функционирования Газпрома как компании или интересы роста благосостояния компании. Любые КПЭ, основанные на рыночных ценах акций компании и росте её капитализации отклонялись на корню. Всех интересовала только их личная шкура и выгода. Начинались торги и затяжки, вставление палок в колёса и отписки. Примерно 40% своего рабочего времени я тратил на написание сопроводительных писем и ответов на ответы на ответы на ответы на предыдущие сопроводительные письма. На каждое письмо нужно было получить десятки визирующих подписей, вплоть до подписи руководителя твоего департамента и всех смежных управлений. Не важно, что остальные 9 управлений не имели никакого отношения к вопросу – если письмо теоретически могло, по мнению личного помощника начальника департамента, хоть как–то затрагивать интересы другого управления, оно обязательно расписывалось на всех. Наше управление назначалось ответственным, а остальные стояли в копии. На выходе это значило, что мы готовили ответное письмо и, прежде чем принести на подпись руководителю департамента, должны были пройти по всем остальным управлениям и собрать подписи с их руководителей. А между ними ведь тоже своя политика. Написать письмо поперёк, а не через верх, было практически нереально.

В итоге вопросы, которые в нормальной компании решаются с помощью телефонного звонка одного руководителя другому и парой минут, у нас решались реально годами. Это абсолютно не шутки. Например, моя начальница на дух не выносила начальницу одного из смежных департаментов, поэтому они принципиально не общались, а только писали официальные письма с кучей говна и претензий к любой работе друг друга, независимо от качества и полезности. Просто получая письмо от них, я понимал, что надо найти максимум аргументированного говна в их сторону и максимально красивым языком написать, какие же они мудаки.

Во–вторых, жутчайшей проблемой стал вопрос унификации показателей. Было куча показателей, источники данных для которых можно было найти как минимум в двух, а то и трёх департаментах. Кто в таком случае должен быть ответственным? В этом вопросе департаменты вообще не понимали, как себя вести. С одной стороны, назначаемый ответственным получал сатисфакцию своей значимости. Но, с другой стороны, как оказалось, ответственности в реальности никто не хотел. Всем нравилось, когда есть несколько источников данных об одном и том же – всегда можно свалить ответственность и подставить другого, сказав что их данные просто говно. Про остальные детали, типа унификации справочников и наборы аналитик для показателей даже и говорить глупо – тут был полный ахтунг. Договориться, в каком разрезе смотреть показатели на стыке процессов и какой из нескольких справочников аналитик использовать, было просто нереально.

В результате мы проектировали систему показателей и источников данных, отправляли все на согласование, получали тонны замечаний, и, зачастую, просто приходилось перепроектировать всё заново. Структура хранилища данных, разрезы кубов данных и аналитик менялись примерно раз в 2 месяца чуть более чем полностью.

Ну и апофеозом всего этого было то, что, как оказалось, для нашего руководителя данный проект был точно таким же политическим инструментом, как и для всех остальных. В реальности никакой цели получить на выходе эффективно работающую систему в общем–то и не было. Была цель укрепить власть, поднять себя в глазах ПП, вырасти на несколько ступенек выше по карьерной лестнице и, скорее всего, попилить на этом бабла.

И так, к окончанию моего терпения, за 4 года было сделано некое хранилище, в котором из сотен показателей и источников данных к тому моменту хранилось дай бог десяток. Никакой унификации справочников и аналитик, никакой интеграции систем с системами–поставщиками данных в хранилище, никакого реального места руководителя в системе, не существовало. Презентовали пример из нескольких показателей, которые к тому моменту успели хоть в каком–то виде собрать. За 4 года. Силами 25 человек подрядчика и 6 человек в моём отделе внутри самого Газпрома. За 1 млрд руб., не считая затрат не меня и остальной команды внутри компании. К этому моменту я окончательно разочаровался во всём увиденном, и с удовольствием сбежал оттуда с почти двукратным снижением дохода. Просто потому, что это был пиздец.

автор Денис Зуб