«Мебельный бизнес в эпоху кризиса»

Михаил Кучмент – российский предприниматель, сооснователь сети Hoff.

Сергей Чумак: Вы были, по сути, первопроходцем в отечественном мебельном бизнесе. Причём на тот момент, когда вы начали развиваться, сам рынок был уже достаточно большим и сложным. Прежде чем в нём разбираться, скажите, какие решения были для вас судьбоносными? Какая сейчас доля на рынке и показатели?

Михаил Кучмент: На конец 2019 года объём рынка был порядка 600 млрд рублей, наш оборот – 40 млрд. Если смотреть чисто мебель, это около 5%. Наши главные успехи ещё впереди. Рынок недостаточно консолидирован, хотя конкуренция на нём довольно высокая. Объективно, формат, который мы развиваем, – one stop shopping, когда в одном месте и товары для дома, и мебель, разные стили, разные услуги, – он выигрывает. В Европе и Америке доля такого формата – около 50%. Это «дисраптор» классических мебельных торговых центров.

С.Ч.: «АШАН» тоже придерживался такой модели. Но его оттесняют, а вас нет. В чём секрет?

М.К.: У нас в категорийном менеджменте добавляется одна важная составляющая: к базовому товару или услуге добавляется стиль. Люди уже не ставят себе задачу «купить диван». Им интересно посмотреть, как будет выглядеть гостиная в целом. Наш ассортимент по некоторым позициям может доходить до тысяч. Тут мы используем все преимущества омниканальности. То есть наши продавцы-консультанты могут презентовать клиенту не только тот товар, который физически представлен в магазине, но и любой продукт с сайта.Если сравнивать с продуктовыми гипермаркетами – у нас разные категории. У них высокочастотная категория. Если в Hoff клиенты приходят в среднем 4 раза в год, то в продуктовый вы ходите раз в неделю, если не чаще. И сама миссия закупки впрок, она устаревает. Где-то она переходит в онлайн, где-то её замещают магазины у дома. Такой формат будет ждать очень большая трансформация.У нас же всё иначе. Мы оперируем целевыми покупками. Люди ищут что-то конкретное, но им нужен выбор, консультация. Для нас физический офлайн-магазин – это метод поиска новых покупателей, которые потом начнут использовать омниканальный путь.

С.Ч.: Мне сразу вспоминается опыт IKEA, которая сломала стереотип «мебель навсегда». Она доказала, что мебель должна быть функциональной, её можно было подобрать под определённые нужды и поменять быстро и легко, если возникнет необходимость. У вас такая же концепция?

М.К.: IKEA – это наш основной конкурент. У нас процентов 80 пересечения клиентов. Более того, отличным примером синергии мы считаем, когда наши магазины расположены рядом. Клиенту очень удобно. Там что-то посмотрел, здесь посмотрел, в итоге всё купил. Конечно же, есть клиенты, которые закупаются только там или только у нас. Однако около 15% людей, которые покупали мебель в последнее время, считают нас «первым магазином выбора», что очень неплохой результат для относительно молодой компании. Мы находимся в сегменте масс-маркета, но, в отличие от IKEA, у нас гораздо шире ассортимент. В первую очередь потому, что мы можем представить в онлайне гораздо больший выбор. Кроме того, мы не разделяем эти каналы, они работают в связке. Мы стараемся выстроить послепродажное обслуживание – такие услуги, как доставка, сборка. Думаю, потом этих услуг будет больше.

С.Ч.: Бренд вообще имеет значение для потребителя?

М.К.: Можно сравнить с производителями электроники. Здесь значение бренда очень велико. Они создают спрос, они создают продукт, а ритейлер – это проводящая логистическая цепочка, задача которой – эффективно соединить производителя и клиента.В нашем бизнесе основным аспектом являются товары для дома. Это массовый высокочастотный сегмент. Для нас он очень важен, потому что именно он даёт нам посещения. Мебель всё-таки покупают существенно реже.В нашем бизнесе мы выступаем ритейлером. Мы стараемся продвигать продукты, в создании которых принимали участие, плоть до создания дизайна. Бренд, конечно, является фактором выбора, но не так сильно, как кажется. Например, в нашем ассортименте нет сковородок Tefal, но мы не считаем, что наши клиенты от этого страдают. Если есть бренд, который является важной потребительской характеристикой, конечно, он у нас будет. Мы же развиваем формат собственной торговой марки. Мы сами делаем упаковку, дизайн. Команда смотрит, что лучше себя показало, что нет. Эта экспертиза разработки продукта очень важна.

С.Ч.: Эта цифровизация – дань моде или осознанная стратегия? Если осознанная, сколько денег вы готовы вкладывать? Окупаются они или нет?

М.К.: Около 3% оборота – это те расходы и инвестиции, которые можно отнести к IT, к цифровизации бизнеса. Мы, по сути, превращаемся в IT-компанию, в платформу, которая соединяет производителей и покупателей. Для нас это абсолютно осознанный выбор. Есть два основных момента, над которыми мы работаем: улучшение клиентского опыта и автоматизация всех рутин, повышение внутренней эффективности.

С.Ч.: Можно ли ожидать подрыв традиционной офлайн-модели в мебели?

М.К.: Нужно учитывать специфику каждой категории. Сейчас все большие ритейлеры осознают, что онлайн – это не канал продаж, это один ритейл. Конкуренция не между форматами. Конкуренция – между клиентским опытом.

С.Ч.: У всех предпринимателей есть точка фиксации успеха, так сказать «уйти со стройки с деньгами». Вы со своей стройки собираетесь уходить?

М.К.: Мы основали компанию с моим многолетним партнёром. С самого начала рассматривали разные сценарии. Если мы сможем построить компанию с хорошим cash flow, с хорошей дивидендной моделью, что уже почти случилось, у нас есть любые варианты. IPO – не панацея, это лишь некая форма привлечения денег в капитал или экзита. Пока что мы нацелены на масштабирование, на устойчивость. Будут возможности – будем рассматривать.

Александр Рагиня: Ещё хотелось бы ваш совет топ-менеджерам и предпринимателям.

М.К.: Самый главный совет – не торопиться и не принимать поспешных решений. Нужны очень быстрые решения, но даже они должны быть очень тщательно взвешены и продуманы.