«Нельзя слишком долго оставаться в зоне комфорта»: почему топ-менеджеры оставляют успешные проекты и запускают новые

Сооснователи и руководители часто покидают компанию на пике роста: они запускают новые проекты на том же рынке, тестируют инновационные бизнес-модели или исследуют совершенно новые ниши. Но как руководителю понять, что он «дорастил» бизнес и может двигаться дальше? Своим опытом поделились топ-менеджеры крупнейших IT-компаний на российском рынке.

Буркхард Биндер, сооснователь Lamoda:

Когда мы запускали бизнес, то сразу исходили из того, что Россия – это потенциально огромный рынок для проектов в сфере электронной коммерции. Для начала мы хотели стать лучшим интернет-магазином обуви в стране. На тот период нашим единственным конкурентом была компания Sapato. Когда мы добились поставленной цели, то переключились на другие категории – в том числе на одежду и аксессуары. А затем поставили новую задачу – стать ведущей fashion-платформой в России и странах СНГ.

Мое решение оставить пост гендиректора, который я занимал почти 10 лет, стало одним из этапов реорганизации управления. Этот шаг я заранее обговаривал с инвесторами, процесс был ожидаемым и поэтому не создавал дополнительных сложностей.

К этому моменту прошел уже год с момента IPO компании во Франкфурте, а последние несколько месяцев стали самыми успешными в истории Lamoda, несмотря на пандемию. Наступил идеальный момент, чтобы покинуть компанию и сфокусироваться на новых проектах. Нельзя было упускать возможность и слишком долго оставаться в зоне комфорта.

Сейчас я обсуждаю сразу несколько интересных проектов, о которых вы скоро услышите. Что касается Lamoda, то я уверен, что компания под руководством нового CEO Джери Калмиса продолжит стабильно расти в будущем. В распоряжении директора остается сильная команда управленцев, которые помогут бизнесу развиваться.

Андрей Анищенко, сооснователь Skillbox:

Понимание того, что Skillbox состоялась как компания, пришло через год после основания. Тогда мы поставили цель – стать проектом номер один на российском EdTech-рынке и достичь оценки в $50-100 млн. После этого мы допускали, что продадим контрольную долю в компании. Для российского рынка это достаточно большая капитализация. А еще стоит учесть, что для большей части сооснователей Skillbox это был первый экзит. К тому же мы понимали, что без промежуточного кэшаута сложно будет дойти до оценки в $1 млрд.

После того, как мы продали контрольную долю представителям Mail.ru Group, пути сооснователей разошлись. Мои партнеры продолжают растить Skillbox и ставят новые масштабные цели. Я же выполнил свою задачу: собрал команду основателей и первых инвесторов и организовал партнерскую модель.

Теперь пришло время заняться новым проектом – я давно хотел выйти на зарубежный рынок, и наконец у меня появилась такая возможность. Вместе с локальным партнером мы создаем бизнес по модели Skillbox. Благодаря прошлому опыту есть понимание, как сделать его успешным. К тому же отработанная бизнес-модель и готовая команда дают преимущество перед конкурентами и привлекают инвесторов. Вполне возможно, новая компания будет развиваться быстрее, чем Skillbox в свое время.

Также осенью я запускаю новый сервис в области найма IT-специалистов для удаленной работы. Над ним мы работаем вместе с партнером, а развивать продукт будем в Великобритании и на Кипре – это поможет привлечь клиентов из США и Европы.

Решение продать долю в Skillbox далось мне просто: когда я управлял агентством Grape, у меня был опыт подобных сделок, поэтому я знал о возможных плюсах и минусах.

Важно понимать, что экзит – это закономерный этап в построении компании, который позволяет прожить несколько «бизнес-жизней»: поработать над новыми проектами, выйти на новые рынки, посотрудничать с новыми людьми. С операционной точки зрения процесс устроен сложнее, потому что приходится прекращать работу с партнерами и командой, которую до этого собирал несколько лет.

Но я уверен, что в компании стоит оставаться до тех пор, пока ты максимально заряжен на работу в проекте. Если прежнего запала уже нет, не нужно терять свое и чужое время – пора уходить. Мне повезло, поскольку все три моих партнера продолжают развивать бизнес и кратно увеличивают показатели каждый год. Поэтому я спокойно могу заниматься своим проектами, зная, что со Skillbox все в порядке.

Андрей Протопопов, CEO платежного сегмента группы QIWI:

Семь лет назад, когда я только присоединился к QIWI, менеджмент компании ставил перед собой глобальные бизнес-цели, которые впоследствии пересматривались несколько раз, что органично для нашей стратегии и культуры. Организационные же задачи стали более понятны при погружении в работу – как это часто бывает, нужно время, чтобы увидеть новые возможности и зоны роста для компании.

За это время я могу выделить несколько успешных кейсов в области менеджмента. Во-первых, мы смогли организовать продуктовую разработку и при этом добились высокого уровня скорости, гибкости и эффективности принятия решений, а также наладили взаимопонимание между бизнес-линиями: IT-отделом, коммерцией, продуктовым блоком. Мы использовали комплексный подход: занимались развитием технологий, трансформировали организационную структуру, меняли операционные процессы и подходы к работе. Сущность нашей цели хорошо отражает принцип work smarter, not harder. В результате процессы стали в целом автономными и при этом результативными.

Мы поставили еще одну задачу на уровне культуры и менеджмента: организовать работу команд так, чтобы они действовали независимо, не только на основе указаний «сверху», но при этом достигали результатов. Нужно было, во-первых, создать технические возможности, а во-вторых, сформировать новый майндсет у сотрудников и новую ДНК корпоративной культуры, которая поощряла бы такой подход.

В условиях периодической смены стратегических фокусов, выхода на новые ниши и доработки существующих продуктов наибольшей эффективности можно достичь, когда идеи и инициативы продвигаются как на управленческом уровне, так и самими командами из разных бизнес-линий – от продуктового блока до финансового. Команды, сфокусированные на определенных сегментах, детально разбираются в вопросах и могут предложить отличные идеи, подчас не очевидные для топ-менеджмента. Мы добились того, что этот принцип уже работает.

Когда на поддержание процессов в компании не требуется значительного ресурса, а бизнес-линии во многом работают автономно, можно говорить о стабильности и зрелости культуры.

Но сначала от тебя требуется постоянный вклад в происходящее и прямое участие, а потом приходит момент, когда команде становятся нужны менторство и автономия. И в этот период уже можно сосредоточиться на более масштабных и амбициозных задачах – направлении ресурсов, стратегических фокусах, поддержке команд, поиске и запуске новых ниш.