Amazon выходит из берегов. Как Джефф Безос создал компанию стоимостью $1 трлн
Джефф Безос Фото Michael Prince для Forbes
Безос хотел сделать самый большой в мире книжный магазин. Получилась одна из самых дорогих компаний, а сам он возглавил список Forbes
В отличие от других американских технологических гигантов у Amazon нет кампуса в традиционном смысле. Около 45 000 сотрудников, работающих в Сиэтле (а по всему миру их примерно 575 000), разбросаны по многочисленным небоскребам в центре города и в районе Саут-Лейк-Юнион. Местоположение «штаб-квартиры» Amazon определяется тем, где находится основатель и глава компании Джефф Безос. В данный момент это башня Day 1 («День 1»). Название здания происходит от излюбленной фразы Безоса: в общем и целом мы живем еще «в первые дни» интернета, и, следовательно, для Amazon все только начинается.
Трудно представить, что он говорит всерьез, ведь продажи, прибыли и цена акций Amazon стремятся вверх, последняя выросла на 270% за три года, а за последние 12 месяцев — на 103%. Amazon догоняет Apple в борьбе за звание самой дорогой компании в мире, а Безос, чье личное состояние приближается к $160 млрд, стал самым богатым человеком на планете, причем с приличным отрывом. Тем не менее Безос говорит об Amazon так, словно это головокружительный стартап, который только что закрыл первый раунд инвестиций. «На самом деле объем рынка не ограничен», — говорит Безос. Рукава рубашки 54-летнего бизнесмена засучены, и видны накачанные руки — результат занятий тяжелой атлетикой в зрелом возрасте, о чем было много пересудов. Его выводы о потенциалах роста основаны на чрезвычайно удачном стечении обстоятельств: объем рынка ретейла, на котором зародилась Amazon, — «много триллионов», и, по его словам, облачный рынок, пионером которого стало подразделение Amazon Web Services (AWS), столь же велик. «Есть отрасли, где объем рынка ограничен, — говорит глава компании, выручка которой в этом году достигнет $210 млрд. — Но у нас такой проблемы нет».
Безос и так уже самый грозный бизнесмен в мире, и его «безграничные» возможности должны насторожить главу любой компании. Да, он циничен, он мастер игры вдолгую, но главная сила Безоса, явленная миру в последние годы, в умении приспосабливать Amazon к ведению масштабируемого бизнеса в смежных отраслях, некоторые из которых кажутся смежными, только если оглянуться назад. Эту способность можно измерить: Forbes уже восемь лет ведет рейтинг инновационных компаний, и недавно мы привлекли трех профессоров менеджмента, чтобы определить самых «инновационных» бизнес-руководителей Америки.
Примененная ими методология, учитывающая публичную репутацию и влияние бизнесмена, рост капитализации возглавляемой им компании и премию инвесторов за ее акции, безоговорочно ставит Безоса на первое место. «То, что Джефф Безос сделал и, вероятно, еще сделает, — это, пожалуй, самое удивительное достижение из всех, что я видел, — сказал мне в прошлом году Уоррен Баффет, когда я попросил его назвать самый выдающийся бизнес-ум за его почти 80 лет наблюдений за рынком. — Он взял две очень крупные отрасли и тут же, можно сказать, под носом у конкурентов фактически стал в них лидером, он преображает их и добивается успеха в очень крупном бизнесе».
Хотя Безос и Баффет говорили о ретейле и облачных технологиях, есть еще отрасли, в которых Безос на самом деле не ограничен еще много в чем. Во-первых, благодаря AWS компания, известная тем, что предпочитает рост прибыльности, наконец стала зарабатывать миллиарды, и Безосу хватает доверия рынка, чтобы реинвестировать их куда ему хочется. Во-вторых, масштаб, который необходим Amazon для роста, требует экспансии. И, наконец, доминируя в ретейле и цифровом бизнесе (обе отрасли соприкасаются почти со всеми другими сферами бизнеса), он легко может двигаться практически в любую смежную сферу, которая покажется ему прибыльной. Он играет миллиардами как минимум на четырех рынках — здравоохранения, развлечений, бытовой электроники и рекламы, а там много компаний, которые еще не запуганы Amazon. Неслучайно объем каждой из этих отраслей либо достигает триллионов, о которых говорил Безос, либо приближается к ним.
Его коллеги, основатели компаний эпохи доткомов, придерживались принципа открытого кимоно — отсутствия секретов в бизнесе. Безос же всегда считал скрытность весьма полезной — он прятал новые начинания внутри более крупных проектов и выказывал притворное равнодушие к перспективным кандидатам. По мере того как общественный статус Безоса рос, его публичные выступления и интервью с ним становились все реже, хотя он и владеет газетой Washington Post. Он отказывается обсуждать Дональда Трампа, который взял себе в привычку критиковать Безоса и Washington Post в твиттере, но, конечно, понимает, что стал мишенью. Когда его, главу влиятельной рекламной компании, спросили, вынес ли он какие-либо уроки из передряг, пережитых Facebook в прошлом году, его ответ был кратким, дипломатичным и загадочным. «Нет», — сказал этот сторонник изучения бизнеса и сделал долгую паузу, показывая, что не намерен это больше обсуждать. То же и с вопросом о том, стоит ли заняться обработкой данных. «Я никогда не думал об этом применительно к Amazon», — сказал человек, управляющий компанией, которая как никакая другая опирается на данные. Реагируя на предположение, что данные — это как минимум инструмент, Безос тут же уточнил: «Один из многих».
Тем не менее за утро, которое Джефф Безос провел с Forbes, рассказывая, как он внедряет инновации и выбирает направления развития, была набросана дорожная карта для Amazon. Эта компания движется и по вертикали, и по горизонтали, что с учетом ее размера предвещает большие потрясения для каждого из направлений. Даже пять лет назад Безосу, казалось, было достаточно просто пытаться продавать всем все подряд, чтобы стать пугалом для ретейлеров и оптовиков. Но у этого маэстро инноваций теперь в руках полная палитра — любая отрасль на его вкус.
В эту безграничную эру самое главное слово в Amazon — это «да». Безос грамотно разъясняет традиционную корпоративную иерархию: «Предположим, у руководителя нижнего звена есть идея и он хочет ее опробовать. Ему нужно убедить своего начальника, а тому — своего, а тому начальника начальника и так далее. И первое же «нет» в этой цепочке способно убить любую идею». Именно поэтому так часто гибкие стартапы легко обходят закостенелых динозавров: даже если 19 венчурных капиталистов скажут нет, достаточно, чтобы 20-й сказал да, чтобы прорывная идея воплотилась в жизнь.
Соответственно, Безос структурировал Amazon в виде, как он это называет, множества путей к «да». Особенно это касается «двусторонних дверей» — решений, которые основаны на постепенных изменениях и от которых легко отказаться, если они окажутся ошибочными. Сотни руководителей могут дать новым идеям зеленый свет, и сотрудники могут предлагать их внутри компании. «Он знает, и мы знаем, что изобретения и эксперименты не обходятся без неудач, — говорит Джефф Уилки, давнишний помощник Безоса, который руководит потребительским и ретейловым направлениями в Amazon. — ��ы их очень ценим, и мы хотим, чтобы их было много. Джеффу [Безосу] не нужно их визировать. И мне не нужно».
Но в том, что касается более масштабных идей и вертикалей — так называемых «дверей, ведущих в одну сторону», которые необратимо меняют направление развития компании, то тут Безос гордо выступает «главным управляющим по замедлению». Он ищет в каждой идее три вещи. Во-первых, оригинальность. «Нам нужна конкурентоспособная идея, а не просто предложение в духе «и я тоже хочу сказать», — говорит он. Во-вторых, масштаб. «У нас, к счастью, есть очень крупные подразделения, которые мы долгое время строили, и мы не можем себе позволить размениваться на нечто, что, даже если сработает, останется маленьким». И, наконец, коэффициент рентабельности инноваций, достойный Кремниевой долины: «Даже при существенном масштабировании идея должна давать хороший возврат на капитал».
В целом идеи, соответствующие этой тройке параметров, восходят к одной из двух моделей. Либо мы оглядываемся назад и учитываем нужды потребителей: то есть мы заметили, что некоторые люди особым образом себя ведут, так давайте предложим им соответствующий продукт. Либо забегаем вперед: мы знаем, как сделать что-то стоящее, так давайте найдем на это покупателя. Сила Amazon во второй модели. Изначально нишевой игрок, Безос легко мог сфокусироваться на том, чтобы просто стать самым большим в мире магазином цифровых книг, как Etsy контролирует ремесленные товары, а Zappo — обувь. Но, овладевая мастерством книготорговли, Безос понял, что может использовать те же инструменты — от управления ассортиментом до рекомендательных алгоритмов, чтобы двигаться в смежные области. И он начал торговать музыкой и DVD, затем игрушками и электроникой, а потом практически всем, что только можно продавать в розницу.
Безос дерзко (и успешно) использовал свои знания, открыв платформу Amazon для независимых продавцов, бывших конкурентов, укрепив свою репутацию новатора в ретейле, наряду с такими деятелями, как Сэм Уолтон, Аарон Монтгомери Уорд и Джулиус Розенвальд из Sears Roebuck’s. И на этом история могла закончиться.
Однако, будучи главным онлайн-ретейлером западного мира, Amazon решала глобальные технологические и логистические задачи. И Безос не посчитал полученные в процессе методики просто подспорьем в основном бизнесе, а увидел в них самостоятельный бизнес. Потребность компании во внештатных разработчиках привела к появлению Mechanical Turk, одной из первых в мире бирж краудсорсинга. Построение поразительно эффективной инфраструктуры доставки — к созданию логистического сервиса Fulfillment by Amazon, а умение взять деньги за каждую покупку породило Amazon Pay.
А самое важное произошло, когда Amazon стала наращивать ресурсы для хранения своих данных в облаке. Безос понял, что и другие компании могут захотеть хранить свою информацию таким же образом. Так возник AWS (выручка подразделения в 2017 году — $17,5 млрд).
И даже концепции, ориентированные на потребителя, генерируют дивиденды, основанные на опыте. Взять, к примеру, электронную книгу Kindle, первый шаг Amazon в область производства аппаратуры, сделанный в 2007 году. Уилки, пришедший из аэрокосмической компании AlliedSignal, помнит, как сам возражал на совете директоров: «Я встал и сказал: «Я не согласен. Мне кажется, мы можем сорвать заявленные сроки поставки. Наши производственные мощности слишком низки. Это не окупится. Мы произведем слишком мало товара. Мы разозлим покупателей. Аппаратуру делать сложно. Мы компания по производству технологических решений». Джефф ответил: «Ну, я готов признать, что все это произойдет, и все равно думаю, что правильное для нашей компании видение — это научиться очень хорошо делать устройства, так что нам надо начинать учиться».
И они начали. Kindle — культовый для Amazon продукт, потому что это первый шаг в области производства устройств и потому что он восходит к корням компании — книгам. Однако Kindle не трансформировал компанию, а последовавшие за ним другие устройства оказались неудачными, например катастрофический смартфон Fire. Но принятое Безосом решение в итоге привело к появлению умной колонки Amazon Echo, которая стала настоящим прорывом.
«Сегодня у нас хороший опыт в производстве устройств, но тогда у нас его вообще не было, — говорит, посмеиваясь, Безос. — Надо иметь терпение. Требуется время не только на то, чтобы освоить какое-то дело. Должно пройти время, чтобы оно по-настоящему расцвело». Иными словами, если вы приглядитесь к технологиям, которые в данный момент осваивает Amazon, у вас будет довольно четкое представление о том, что они вскоре начнут продавать.
Сейчас Безос присматривается к здравоохранению. Это самая крупная индустрия в Америке — 18% ВВП. И одна из самых неэффективных. В прошлом году Безос совместно с Баффетом и главой JPMorgan Chase Джейми Даймоном заявили, что три их компании совместно организуют некоммерческую инициативу с известным менеджером Атулом Гаванде во главе. Цель инициативы — обеспечить лучшее медицинское обслуживание за меньшие деньги для их собственных сотрудников. Идея состоит в том, чтобы создать масштабируемую модель медобслуживания, пригодную для копирования. Это большое дело: совокупно три компании обеспечивают работой 1,2 млн сотрудников. Если добавить членов семей, то получится пилотный проект в масштабах штатов Орегон или Коннектикут.
Безос категоричен в том, что касается намерений Amazon в этой области. «Это некоммерческая инициатива, как вы знаете. Это совсем другое дело», — прерывает он журналиста, даже не дослушав вопроса. Баффет согласен с ним, несколькими месяцами ранее он объяснял мне: «После нашего заявления к нам обращались толпы людей, которые говорили: «Мы тоже хотим присоединиться». Мы сказали: «Вам не нужно присоединяться. Украдите то, что у нас получится, если у нас что-то получится». «Если у нас получится» — это ключевая фраза. «Как Колумб перед отправлением, мы не знаем, куда именно мы плывем, — пояснил Баффет. — Но мы надеемся, что где-то вдали есть еще один континент и мы не сорвемся в какой-то момент с края Земли».
Но даже если они уплывут за край Земли, Безос выиграет от того, что Amazon обкатает технологию обращения примерно с пятой частью американской экономики. По словам Безоса, любые усовершенствования, разработанные с Баффетом и Даймоном, «все равно останутся в этой некоммерческой организации», но «каждая из компаний вольна развивать свои собственные проекты». И Безос уже начал. В июне Amazon согласилась заплатить почти $1 млрд за PillPack — стартап, который доставляет пациенту запакованные в конверты ежедневные дозы приготовленных дня него рецептурных препаратов. Это все, что так хорошо умеет делать Amazon: обработка заказов, настройка под запросы клиента и надежность доставки. И это еще одна удочка, заброшенная в здравоохранительный пруд.
Безос учится и рекламе. В последнем квартальном отчете можно обнаружить удивительную цифру: доходы Amazon от рекламы в этом году превысят $8 млрд, это почти вдвое больше, чем в прошлом. А почему бы и нет? Google знает, что вы хотите купить, Facebook может вычислить, что вас заинтересовало бы, но Amazon знает, что вы действительно купили или собирались купить. И здесь возникают разнообразные коллизии. Безос пафосно говорит о своей одержимости потребителями, но мало кто хочет получать еще больше таргетированной рекламы. Безос говорит, что доверие покупателей станет гарантией, что Amazon не переступит черту и что клиенты, в свою очередь, отнесутся к ее предложениям с пониманием. «Это очень ценно, и не стоит делать ничего, что разрушит доверие, — говорит он. — Именно оно позволяет нам расширять бизнес». Если Безосу удастся удержать равновесие, легко представить, что рекламный дуэт Facebook с Google превратится в трио.
В Сиэтле самое интересное здание среди небоскребов в районе Amazon — это продуктовый магазин, который выглядывает из подвала башни Day 1. Приобретенная Amazon в прошлом году за $13 млрд сеть органических супермаркетов Whole Foods не самое интересное продуктовое начинание Amazon. Гораздо интереснее открытый в январе 2018-го магазин Amazon Go, эксперимент в области безбарьерной офлайновой торговли на площади 170 кв. м.
Продуктовый магазин Go — это, пожалуй, самая амазонская вещь на Amazon. Безос всегда делал упор на бережливость, и здесь его сотрудники (и некоторые жители Сиэтла и туристы) выбирают себе обед, приобретая его у Amazon и тем самым предоставляя компании массу данных для отработки технологии. Что еще важнее, Go наглядно показывает, какие возможности открываются, если разные аспекты многих подразделений Amazon собрать вместе.
Go объединяет данные, полученные от покупок в Whole Foods, используя все более сложные алгоритмы и возможности устройств Amazon — искусственный интеллект, камеры и сенсоры, которые, объединившись, выясняют, что взято с полки (и поставлено обратно) и кем. Затем подключается платежная система Amazon Pay, которая осуществляет транзакции, как только приложение компании регистрирует полученные данные. По ощущениям схватить здесь шоколадного молока на пути к выходу сравнимо с воровством — ни очереди в кассу, ни сканирования, ни считывания банковской карточки. Если здравоохранение и реклама представляют огромные вертикали экспансии для Amazon, то Go соединяет все, что можно соединить горизонтально, когда Amazon собирает все свои составные части в одном месте.
Самая важная составная часть — Prime. В своей основе это маркетинговый инструмент, способ поощрять покупки и генерировать выручку от подписки (по оценке, $10 млрд в 2017 году) по тому же принципу, что и мелкооптовые клубные магазины вроде Costco и BJ’s Wholesale. Но по мере развития этот сервис превратился в способ одаривать более 100 млн подписчиков бонусами и привилегиями. А бонусы порождают новые смежные продуктовые линейки и отрасли бизнеса. Prime объясняет, почему Amazon начал заходить на территорию Netflix и планирует в этом году потратить $5 млрд на контент, включая высоко оцененный сериал «Удивительная миссис Мейзел». Всего за три года Prime Day — ежегодные 36 часов специальных предложений только для подписчиков, в ходе которого в этом июле участники потратили миллиарды, купив более 100 млн товаров, стал праздником шопинга, сравнимым только с черной пятницей и киберпонедельником. Доступ к Prime — это также способ заставить внешних ретейлеров платить больше за Fulfillment by Amazon.
Prime удерживает на плаву офлайновую стратегию Amazon: доставка и вывоз день в день требуют большего числа физических локаций. А они помогают вести экспансию в областях, которые ранее Amazon не могла окупить, таких как продукты питания — товар с коротким сроком хранения не вписывается в классическую модель Amazon. Сегодня компания, которая долгие годы выступала в роли убийцы книжных магазинов, держит 16 постоянных точек Amazon Books в 11 штатах. Недавно Amazon открыла второй Go в Сиэтле. «Нужно что-то особенное и новое, — говорит Безос. — Именно это вы увидите, если обратите внимание на нашу стратегию развития физических магазинов».
Так Prime стал центральной нервной системой Amazon, соединяя все, что было в компании, создавая путь для выхода на новые рынки, одновременно подпитывая основной ретейловый бизнес компании и при этом не являясь чем-то самостоятельным. «Prime не может стать самостоятельным предприятием, потому что полностью завязан на наши потребительские предложения», — говорит Безос.
Аналогично, как видно на примере Go, искусственный интеллект будет соединять то, что раньше казалось отдельными продуктовыми линейками, от облака до ретейла. Взять, к примеру, крайне успешную колонку Echo. Это эффективное устройство, работающее на программном обеспечении с искусственным интеллектом, которое подстегивает ретейловые продажи Amazon, выступает рычагом для продвижения их контента и т. п. «Самое интересное в машинном обучении — это то, насколько горизонтальной станет эта технология, — говорит Безос. — Нет ни одной отрасли бизнеса, или управления страной, или чего бы то ни было еще, чему оно не пошло бы на пользу».
Даже наделавшая много шума в Америке борьба за контракт на строительство второй штаб-квартиры компании HQ2 (по словам инсайдеров в Amazon, он будет подписан до конца года) свидетельствует о намерении компании развиваться горизонтально. Сам Безос говорит, что с течением времени география значит для Amazon все меньше. Когда разным командам предстоит работать вместе, «нужно, чтобы эти две группы изредка встречались и создавали дорожную карту на будущее». «Если правильно все организовать, людям не нужно быть в одном здании, или одном городе, или даже в одном часовом поясе, потому что можно работать по дорожной карте», — говорит он.
И можете быть уверены, Безос работает именно над такой дорожной картой, делегируя задачи оперативного управления. Долговременное планирование всегда было отличительной чертой Amazon, и поток наличных от AWS дает Безосу возможность продолжать работу ретейлера практически с нулевой маржой и недосягаемой эффективностью, а также вкладываться в далекие от специализации Amazon отрасли. «Я редко вникаю в текущие дела, — говорит он. — Я, как и большая часть моей команды управленцев, работаю над тем, что будет через два-три года». «Друзья поздравляют меня после квартального отчета и говорят: «Молодец, хороший квартал», а я им говорю: «Спасибо, но этот квартал был заложен три года назад». Сейчас я работаю над кварталом, который будет в 2021 году».
Такой настрой руководителя этого гиганта заставляет трепетать компании из десятка отраслей. «Я придумываю идеи. Мы можем сидеть тут над идеей, или я могу заполнить эту доску 100 идеями за час, — говорит Безос. — Если я целую неделю не провожу мозговых штурмов, то начинаю ныть: «Ребят, ну давайте уже». Корпоративная Америка — ты это запиши!— либо ты сама обновляйся, либо Джефф Безос сделает это за тебя».