Краткое изложение.Гари Линн и Ричард Рейли: "Блокбастеры"

Принцип 1 - Активное участие руководителей высшего звена

Руководители высшего звена не только поддерживают команды разработчиков блокбастеров, но и принимают личное участие в процессе. Эти команды добиваются успеха потому, что руководители компании помогают преодолевать препятствия, поддерживают проект и предоставляют команде полномочия, которые ей необходимы, для того чтобы выполнить работу.

Принцип 2 - Четкие параметры продукта

Команды разработчиков блокбастеров не сбиваются с пути. В начале процесса разработки нового продукта они определяют “параметры продукта” – конкретные характеристики, которыми должен обладать новый продукт, для того чтобы быть коммерчески жизнеспособным.

Принцип 3 - Гибкость, импровизация и упорство

Команды разработчиков блокбастеров редко, если вообще когда-либо, идут по прямому пути к рынку. Вместо этого они двигаются “зигзагообразно” – то есть они опробуют различные идеи, пока они в конечном итоге с помощью проб и ошибок не разработают прототип, который действительно нравится потребителям. Затем они концентрируются на том, что работает, и меньше внимания уделяют тому, что не работает.

Принцип 4 - Ориентированное на цель распространение знаний в команде

Командам разработчиков блокбастеров не нужны формальные совещания, для того чтобы обмениваться информацией со своими коллегами. Они постоянно распространяют знания десятками различных способов – от разговоров в коридоре и видео-конференций до создания специальных комнат с сотнями листочков Post-it, приклеенных к стенам.

Принцип 5 - Работа в команде в условиях стресса

Команды разработчиков блокбастеров редко являются гармоничными. Обычно они состоят из людей, у которых есть своя точка зрения. Эффективные команды концентрируются на достижении целей, а не на установлении дружественных отношений. Они не беспокоятся о том, чтобы все были довольны. Вместо этого они беспокоятся о том, чтобы выполнить работу.

Гари Линн – профессор в Stevens Institute of Technology; он специализируется на проектировании и выведении на рынок новых продуктов. Помимо того, что Гари Линн разработал и коммерциализировал несколько своих собственных продуктов, он также является автором и соавтором трех книг о технологии, инновациях и маркетинге, в том числе книг “Борьба с бюрократией” и “От концепции к рынку”.

Ричард Рейли (Richard Reilly) – тоже профессор в Stevens Institute of Technology; он является признанным авторитетом в сфере индивидуальной и командной оценки. Д-р Рейли в прошлом работал психологом-исследователем в компаниях Bell Laboratories и AT&T.

“Великие компании добиваются успеха и выдерживают испытание временем потому, что они постоянно разрабатывают великие продукты. Компании терпят неудачу из-за того, что они забывают об этой простой истине. Манипулирование стоимостью запасов, увеличение величины амортизационных отчислений или перевод штаб-квартиры корпорации в оффшорную зону не создают ценность. Даже обслуживание потребителей на уровне мировых стандартов мало что изменит, если товары или услуги компании являются некачественными. Для того чтобы создать реальную ценность, компании должны разрабатывать и выводить на рынок великие продукты, настоящие блокбастеры, которые являются сердцем и душой успешного бизнеса”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

Принимая это во внимание, в течение 10 лет мы исследовали более 700 команд по разработке новых продуктов. В результате были выявлены пять принципов, которыми руководствовались успешные команды по разработке новых продуктов и которые не были свойственны командам-неудачницам.

Все пять принципа тесно взаимосвязаны. Это означает, что для того чтобы добиться успеха, все пять принципов должны быть использованы одновременно. Если применяются только три или четыре из них, шансы на успех резко снижаются. Обратите внимание на то, что ни один из этих принципов не зависит от размера компании – то есть новые продукты-блокбастеры с равной вероятностью могут быть разработаны как небольшими компаниями, так и крупными корпорациями. Важен не размер команды разработчиков или бюджета, а соблюдение этих пяти принципов. Они работали в наиболее успешных командах по разработке новых продуктов, и они будут продолжать работать с таким же успехом и в будущем.

“Мы считаем, что если ваша команда будет эффективно использовать все пять принципов, вероятность неудачи будет почти равна нулю. Мы это обещаем, и это обещание мы статистически подтвердили. Хорошей новостью является то, что вы можете контролировать эти принципы. Плохая новость состоит в том, что ваш путь не будет легким. Для того чтобы добиться успеха, ваша команда, должна применять все пять принципов. Ничего нельзя сократить. Речь идет не об инкрементальных инновациях, модификациях существующих продуктов или незначительных улучшениях. Речь идет о разработке новых продуктов-блокбастеров, которые нокаутируют ваших конкурентов, установят новые стандарты в отрасли, и, возможно, создадут новую категорию продукта. Пять основных принципов могут помочь каждому вашему подразделению вывести на рынок один – не множество, только один – продукт-блокбастер”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

Принцип №1

Активное участие руководителей высшего звена

Руководители высшего звена не только поддерживают команды разработчиков блокбастеров, но и принимают личное участие в процессе. Эти ко манды добиваются успеха потому, что руководители компании помогают преодолевать препятствия, поддерживают проект и предоставляют команде полномочия, которые ей необходимы, для того чтобы выполнить работу.

Концепция делегирования полномочий кажется современной и замечательной. Реальность, однако, состоит в том, что пока руководитель высшего звена не будет лично принимать участие в разработке нового продукта, команда никогда не достигнет чего-нибудь значительного. Другими словами новые продукты будут успешными только в том случае, если руково дители высшего звена компании будут принимать ак тивное участие во всех аспектах процесса разработки.

Существует несколько ролей, которые могут играть руководители высшего звена в процессе разработки новых продуктов:

Лидер проекта: Президент компании или главный исполнительный директор может лично руководить всеми аспектами программы – от контроля графиков до создания прототипа и тестирования продукта. Руко-

водитель, который в такой степени вовлечен в процесс, мотивирует и концентрирует всю команду.

Технический гуру: Руководитель высшего звена, который является техническим специалистом, может стать лидером технологической стороны программы разработки нового продукта. Когда главный исполнительный директор является техническим экспертом, он следит за тем, чтобы проект продвигался в правильном направлении и не сбивался с пути.

Тренер: Тренер решает проблемы, принимая трудные решения, которые никто другой принимать не хочет. Когда главный испол нительный директор или другой руководитель высшего звена выполняет эту роль для команды, эта команд становится центром действий для всей компании. Тренер ищет способы побуждения каждого члена команды работать в соответствии со своим потенциалом.

Активный защитник: В этом случае главный исполнительный директор действует как спонсор нового проекта. Он договаривается о финан сировании и предоставляет финансовые ресурсы, когда они становятся необходимыми. Защитник также рекламирует проект по разработке нового продукта внутри компании и устраняет препятствия.

На самом деле не важно, какую роль играет главный исполнительный директор компании или другие руководители высшего звена, пока они в достаточной мере вовлечены в процесс, для того чтобы играть одну из этих ролей. Иногда это легко. Например, у компании могут большие проблемы или вся компания может быть командой по разработке нового продукта. В этих обстоятельствах участие руководителей высшего звена будет происходить естественным образом. Однако в равной степени является важным их участие в процессе создания и выведения на рынок новых и инновационных продуктов, когда нет угрозы для жизни компании.

“Что произойдет в том случае, если руководители высшего звена компании не следят за реализацией проекта? Ничего хорошего. Эффективные руко водители высшего звена принимают участие в работе с самого начала реализации программы разработки нового продукта. Они формулируют видение проекта и предоставляют команде необходимые ресурсы для выполнения работы. С помощью активного участия в проекте руководители высшего звена позволяют команде преодолевать бюрократию, для того чтобы быстро принимать решения и быстро реализовывать поставленную цель: разработать новый продукт, который позволит победить

конкурентов и удивить потребителей. Руководители высшего звена должны быть вовлечены лично, если целью является разра ботка нового продукта-блокбстера. Это особенно верно когда компании начинают проект, который предполагает значительные затраты или изменение стратегического направления развития компании”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

Кейс №1 Зубная паста Colgate Total

С 1962 года лучше всего продаваемой зубной пастой в США была марка Crest. Этот факт побудил в середине 80-х годов Рубена Марка (Ruben Mark), главного исполнительного директора компании Colgate, предложить одному из ученых разработать зубную пасту, которая обеспечит защиту зубов в течение продолжительного периода времени. Это в свою очередь в 1987 году привело к техническому прорыву, когда был найден способ нанесения антибактериального вещества, триклозана, на десны и зубную эмаль. У компании Colgate появилась зубная паста Colgate Gum Protection, которая имела явное преимущество.

Было принято решение выводить новую зубную пасту на зарубежные рынки, так как для того чтобы получить разрешение U.S. Food and Drug Administration на продажу продукта, необходимы годы тестирования. Первоначальные объемы сбыта зубной пасты были разочаровывающими, поэтому президент компании Colgate Билл Шанахан (Bill Shanahan) решил лично вместе с главным исполнительным директором Рубеном Марком заняться этим проектом. Проведя несколько рыночных тестов, они обнаружили, что концепция “защита десен” делает акцент на контроле болезни, а не выгодах. Помимо этого новая зубная паста столкнулась с проблемой доверия – потребители не верили, что зубная паста может делать все то, что она обещала.

Название продукта было изменено на Colgate Total и вместо перечисления всего того, что может делать эта зубная паста, было решено подчеркивать то, что зубная паста продолжает активно работать и после того, как человек почистил зубы. Компания Colgate выделила $35 миллионов и 200 человек на то, чтобы обеспечить успех зубной пасты Total во всем мире.

Хотя президент и главный исполнительный директор продолжали уделять внимание данному проекту, они назначали Джека Харбера (Jack Harber) на должность глобального директора потребительских оральных продуктов, который непосредственно отвечал за выведение на рынок новой зубной пасты.

К тому времени как FDA дала разрешение на продажу зубной пасты Total в 1997 году, она уже была выведена на рынок 103 стран и стала чрезвычайно успешной – в немалой степени благодаря желанию компании делать все необходимое, для того чтобы обратить внимание на продукт (включая обширную рекламную кампанию и рассылку бесплатных образцов зубной пасты сотням тысяч стоматологов). За два месяца продаж зубной пасты в США Colgate Total завоевала 10,5% долю американского рынка зубной пасты. Объемы сбыта возросли на 45% по сравнению с предыдущим годом, и к 1998 году Colgate отвоевала лидирующую позицию на рынке у марки Crest. С того времени Total является номером один на глобальном $17-ти миллиардном рынке зубной пасты.

“Президент и председатель совета директоров уделяли большое внимание этому проекту. Они верили в этот проект – это было очень важно – энергия шла сверху. Их энтузиазм передавался всей компании, все были заряжены энергией и оптимистично настроены”.

- Джек Харбер

“То, что президент принимал столь активное участие – я отчитывался непосредственно ему, что не типично в случае с новыми продуктами – означало, что я мог быстро принимать решения. Все барьеры были устранены. Вы могли оказывать давление на рекламное агентство. Вы моли получить больший объем финансовых ресурсов, для того чтобы быстро провести дополнительное исследование рынка в различных странах. Если между вами и высшим руководством находится множество уровней, вам гораздо сложнее работать – этим данный проект значительно отличался от большинства других проектов. Обычно вы должны ждать окончания реализации проекта, для того чтобы иметь возможность проинформировать руководителей

высшего звена о деталях работы и убедить их в чем-то. Мы поняли, что лучшая технология все еще нуждается в эффективном маркетинге”.

- Кеслин Торнхилл (Kathleen Thornhill), вице-президент по глобальному бизнесу компании Colgate

Принцип №2

Четкие параметры продукта

Компания Polycom была создана в 1991 году, для того чтобы разработать систему для проведения телефонных конференций. После беседы с потенциальными потребителями и анализа того, что предлагают конкуренты, Браян Хинмен (Brian Hinman) и Джефф Родмен (Jeff Rodman), сооснователи компании, приняли решение разработать систему телеконференций, которую они бы сами с удовольствием купили.

Хинмен и Родмен потратили пять месяцев на разработку первого прототипом продукта – настольного спикерофона стоимостью $400 – только для того чтобы понять, что им никогда не создать того, что купят потребители. Следовательно, они должны вступить в прямую конкурентную борьбу с компанией NEC в верхнем сегменте рынка с продуктом, на который будет назначена цена около $2000.

Они определили, что их новый продукт обязательно должен иметь три характеристики:

Он должен иметь прекрасное качество звука и настоящий дуплекс – два человека

1. должны иметь возможность одновременно разговаривать.

2. Он должен быть легок в использовании.

3. Он должен иметь первоклассный вид – чтобы соответствовать интерьеру в зале заседаний совета директоров или руководителей высшего звена.

После рассмотрения шестнадцати концепций продукта Polycom в конечном итоге остановилась на одной. Продукт (названный SoundStation) был технологически хорошо спроектирован и делал именно то, что требовалось. Через четыре месяца после выведения продукта на рынок Polycom продала более 3000 единиц SoundStation, а в течение следующих нескольких лет более одного миллиона SoundStation нашли свое место в залах заседаний по всему миру, генерирую сбыт в объеме $100 миллионов в год.

“Парень, который руководил инфраструктурой по проведению заседаний в компании Intel, специализировался в маркетинге. Он выслушал наш рассказ о нашем новом оборудовании для телекон ференций, и затем потратил полчаса на разработку конструкции нашего продукта – он объяснил, как продукт должен размещаться на столе, почему он должен иметь панель управления прямо на нем, как динамик и микрофон могут быть размещены в центре, как его включать и выключать, и где должны быть лампочки. Он шаг за шагом все нам объяснил. Мы долго и тщательно обдумывали то, что он сказал, потому что его идеи отличались от того, что мы делали. Одна ко мы решили сделать то, о чем просила компания Intel – кнопка за кнопкой, лампочка за лампочкой”.

- Браян Хинмен

“Вы должны обязательно спросить: “Если мы сделаем то, что вы предлагаете, купите ли вы этот продукт?” Ответ “Наверное нет, я просто предлагаю” очевидно отличается от “Да, я куплю это”. У нас был прототип нового продукта, который мы могли продемонстрировать, и многие говорили, что купят его прямо здесь и сейчас. Компания Intel разместила заказ на 600 единиц. Мы чувствовали себя уверенно, потому что мы разработали продукт, который стоил в два раза меньше, был более высокого качества, намного проще в использовании и имел более привлекательный внешний вид. Мы ожидали, что наши объемы сбыта будут составлять $12 — 15 миллионов”.

- Джефф Родмен

“Для того чтобы получить продукт-блокбастер, вы должны все делать правильно. Он должен быть первоклассным в качестве, дизайне, ценообразовании, распределении. Каждая отдельная деталь является очень важной”.

- Эд Барфин (Ed Burfi ne), вице-президент по маркетингу и сбыту компании Polycom

Так как же определить параметры продукта? На практике основная идея продукта-блокбастера является результатом эмпатии к потребителям и глубоких знаний их потребностей.

Эмпатия к потребителям имеет место:

• Когда вы являетесь своим собственным первым потребителем – то есть вы разрабатываете продукт, который вы сами хотите использовать. Если вы проектируете продукт, который вы сами планируете покупать, вы будете точно знать, какие именно характеристики необходимы, а какие нет. В этой ситуации вы включаете в продукт только те характеристики, за которые вы бы сами заплатили.

• Когда вы идете к вашим потребителям и смотрите и слушаете то, что происходит на рабочих местах – вы определяете, что они на самом деле могут использовать в новом продукте. Вы не просто спрашиваете, что они хотят. Необходимо провести тщательный анализ их реальных потребностей. В идеале этот тип анализа должен выявить потребности, которые сами потребители даже не осознают. Эти скрытые потребности могут быть выявлены с помощью неформальных разговоров. Этот тип выявления новых возможностей происходит

только при контактах первых лиц, когда люди, которые проектируют продукт, посещают потребителей. Если вы попытаетесь получить эту информацию через “глаза” торговых представителей или даже менеджера по сбыту, лучшие идеи могут быть неумышленно отфильтрованы.

• Когда вы знаете и понимаете, что предлагают ваши конкуренты. Когда вы точно знаете, что нравится и не нравится потребителям в продуктах, которые сейчас есть на рынке, вы можете спроектировать продукт, который обеспечит больше преимуществ и будет иметь меньше недостатков. Понимая, куда ваши конкуренты ведут рынок, вам будет легче увидеть неиспользованные возможности.

Большинство формулировок параметров продукта обычно очень простые. Например, команда, которая разрабатывала первый персональный компьютер IBM, имела только два параметра продукта: (1) он должен быть лучше, чем Apple; и (2) проект необходимо реализовать в течение 1 года. В подобном ключе многие другие проекты блокбастеров имели подобные простые параметры продукта.

“Трудно придумать великую идею, однако если вы погрузите себя в среду потребителя, вы с большей вероятностью сможете воскликнуть “Эврика!” и получить идею следующего блокбастера”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Параметры продукта – это не все, что необходимо для создания блокбастера – однако они являются первым важным шагом на этом пути. Ошибитесь здесь и ваши шансы на создание блокбастера резко снизятся; параметры продукта во многом определяют успех или провал проекта”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Множество разработок новых продуктов делается с отношением “рынок находится здесь, и исследования подтверждают это”. Это ерунда. Если вы хотите создать революционно новый продукт, спроектируйте что-то, что вы сами будете использовать. Однако если вы проектируете продукт для себя, как вы можете знать, что и другие люди захотят его приобрести? По крайней мере, есть один человек, который наверняка будет его использовать, и это нам ного больше, чем могут гарантировать любые исследования рынка”.

- Гай Кавасаки (Guy Kawasaki), один из первых работников компании Apple; сейчас один из венчурных капиталистов Силиконовой долины.

Кейс №3 Iomega

Компания Iomega была основана в 1980 году. Ее первым продуктом был съемный дисковод Bernouli Box. В 1993 году компания боролась за выживание; ее акции стоили меньше $2,50.

Совет директоров компании назначил Кима Эдвардса (Kim Edwards) главным исполнительным директором и поставил перед ним цель исправить положение.

Эдвардсу не понравились продукты, которые тогда разрабатывались в компании Iomega, поэтому он решил начать разрабатывать новый тип устройства для хранения данных. Он установил пять параметров продукта:

- Он должен хранить 100 мегабайт данных.

- Новое устройство должно быть “достаточно быстрым”.

- Его цена должна находиться в диапазоне $200 – $300 для внешнего привода; внутренний привод должен стоить меньше.

- Новое устройство должно легко устанав ливаться.

- Новое устройство должно быть готово к показу на выставке Comdex в 1994 году – через восемь месяцев.

“Я говорил о необходимости маниакальной концентрации. Это то, что мы должны были делать, и все, что стояло на нашем пути, должно было быть устранено. Мантрой нашей компании было: “Не будет Comdex, не будет компании, не будет выбора”.

- Ким Эдвардс

Эдвардс каждое утро заходил в лабораторию, чтобы выпить кофе и посмотреть, как продвигается работа. Он также побуждал всех думать нешаблонно и, если это было не обходимо, идти против правил. Инженеры работали в безумном темпе. Они создали более пяти прототипов продукта. Эдвардс продолжал действовать как тренер, поощряя их искать способы сделать продукт проще и дешевле. В конечном итоге конструкция того, что будет названо Zip Drive, приобрела окончательный вид всего за несколько дней до открытия Comdex.

Zip Drive стал хитом выставки Comdex в 1994 году. Компания прогнозировала, что в первые 12 месяцев сможет продать 200000 своих устройств, а продала больше одного миллиона. За три года объемы сбыта компании Iomega выросли с $141 миллиона до $1,7 миллиардов, что позволило компании получить чистый доход в размере $115 миллионов, в главной степени благодаря Zip Drive. Рыночная капитализации компании Iomega выросла с $59 миллионов ($2,50 за акцию) в 1994 году до $3,2 миллиардов ($150 за акцию) в 1997 году.

“Что компания Iomega делала правильно? Если отвечать кратко, то абсолютно все. Главный исполнительный директор Эдвардс и руководитель подразделения НИОКР Кригер (Krieger) сформулировали четкое и понятное видение нового продукта, руководствовались им, и обеспечили согласие всех с их видение нового продукта. Инженеры делали все необходимое, для того чтобы превратить концепцию в реальность, импровизировали, когда это было необходимо. Между работниками компании не было полного согласия – в самом начале проекта инженеры и работники отдела маркетинга фактически находились в состоянии войны – однако все концентрировались на том, чтобы вложиться в срок и преодолевали межличностные разногласия, которые мешали работе. Главный исполнительный директор принимал активное участие в проекте, регулярно посещал одел НИОКР, а утренние встречи за кофе позволяли всем обмениваться информацией. Более формальные совещания обеспечивали обмен информацией между различными функциональными областями. Компания Iomega неосознанно использовала пять принципов создания успешных блокбастеров и стала победителем”.- Гари Линн и Ричард Рейли.

Спасибо за внимание! 

Подписывайтесь на наш канал @bussinescheats и знакомьтесь с реальными бизнес-кейсами ежедневно!