Краткое изложение. Альфред Слоун: “Мои годы в General Motors”
Введение
В книге представлена история успешного развития General Motors, крупнейшего в мире частного промышленного предприятия, начиная с 1908 и до 1956 года. Книга основана на опыте работы Альфреда Слоуна в автомобильной промышленности в течение 65 лет, из них 45 лет — в General Motors. Автор признается, что на успех GM повлияло много факторов. Трудно представить, что GM преуспела бы так, если бы все происходило не в Америке, — с ее активным и предпринимательским мышлением, с ее ресурсами, включая научный и технологический задел, с ее гигантскими пространствами, дорогами и рыночными нишами, ее постоянной готовностью к изменениям, ее мобильностью и ее свободной системой, открытой для конкуренции.
Книга делится на две части. Первая часть — перечень основных векторов развития General Motors, в ней излагаются основные концепции управления в сфере организации финансов и производства. Вторая часть состоит из разделов, описывающих процесс создания зарубежных филиалов, подходы к выполнению оборонных заказов, систему мотивации персонала и другие аспекты. Автор книги подходит к бизнесу с логической точки зрения, соединяя в себе идеи, которые легли в основу управления корпорацией, и историю. Именно логический подход позволил изложить большое количество материала в ограниченном объеме, а также дать ясное представление о бизнесе GM.
ПЕРВАЯ ЧАСТЬ
Глава 1. Великий шанс I
В 1908 году Уильям Дюрант основал компанию General Motors, а Генри Форд объявил о выпуске автомобиля Model T. И Дюрант, и Форд были истинными визионерами, оба обладали смелостью, воображением и способностью предвидеть ход событий. Оба поставили все на карту автомобильной промышленности, и это в то время, когда количество автомобилей, производимых в год, равнялось количеству автомобилей, производимых сегодня за пару дней. Оба принадлежали к классу так называемых «индустриалистов», они «впрыснули» свой гений в жизнь своих корпораций. Тем не менее, эти люди олицетворяли собой разные точки зрения и разные философские подходы: Форд придерживался принципа централизации, а Дюрант — децентрализации. Дюрант был великим творцом, но не таким уж хорошим администратором. В основу организации производства General Motors он заложил необходимость создания разнообразия автомобилей на рынке на все вкусы и уровни достатка. Подход Дюранта, независимо от его обоснованности в долгосрочной перспективе, в краткосрочной перспективе был его гибелью.
В 1910 году управление компанией взяла на себя инвестиционная банковская группа под руководством Джеймса Стороу (Бостон) и Альберта Страуса (Нью-Йорк), и Дюранту пришлось отойти от дел. В течение пяти лет банковская группа осуществляла управление эффективно, хотя и несколько консервативно, и поддерживала финансовое положение компании в хорошем состоянии. В то время GM нуждалась в престиже, который обеспечивался участием в управлении банковской группой. Размещение ценных бумаг на 15 миллионов долларов позволило компании избавиться от старых задолженностей, но средств на развитие по-прежнему не хватало.
Через шесть лет вернулся Дюрант и значительно расширил операции компании: купил Chevrolet, тракторные и холодильные производственные мощности; открыл филиалы компании, основал подразделения по производству запчастей и организовал потребительское финансирование. Благодаря Дюранту GM превратилась в блестящее предприятие. Однако новые элементы бизнеса не были интегрированы в достаточной мере, а управление не было скоординированным. Издержки, которые шли на новое оборудование и новые мощности, были чудовищны и не могли окупиться в ближайшем будущем. Компании General Motors предстоял кризис, из которого она вышла корпорацией в своем современном виде.
Глава 2. Великий шанс II
Альфред Слоун родился в 1875 году в штате Коннектикут и был старшим из пяти детей. Его отец занимался оптовой торговлей чаем, кофе и сигарами, один дед был учителем, другой — методистским священником. Совершеннолетие Слоуна совпало с зарождением в США автомобильного бизнеса. В 1895 году он закончил Массачусетский технологический институт по специальности «Электротехника» и начал работать в компании Hyatt, занимавшейся производством шариковых подшипников, которые позднее стали компонентами автомобилей. Таким путем Слоун пришел в автомобильную промышленность.
В 1916 году Дюрант купил компанию Hyatt, она влилась в General Motors, а Слоун стал вице-президентом по аксессуарам, членом Cовета директоров и членом Исполнительного комитета, где председательствовал Дюрант. Неформальный подход Дюранта к ведению бизнеса доказывал свою эффективность в годы становления.
Когда компания разрослась, у нее не было четкой политики управления, которая синхронизировала бы работу многочисленных департаментов. Налицо была явная конкурентная борьба департаментов за доступный капитал в зависимости от преференций в топ-менеджменте.
Руководители не имели адекватных знаний и опыта управления сложными производственными процессами. К этому добавился спад бизнеса 1920 года и падение рынка автомобилей, что вынудило, в частности, Форда снизить цены на свою продукцию на 20–30 процентов. Спад бизнеса, сопровождавшийся падением цен на акции, а также практическое закрытие большинства заводов GM ознаменовали завершение очередной эры в истории корпорации. Дюрант покинул пост президента, что до основания потрясло предприятие. Начался совершенно новый период, который стал главной частью истории Альфреда Слоуна.
Глава 3. Концепция реорганизации
На исходе 1920 года автомобильный рынок едва дышал. Большинство заводов закрылось.
Перед General Motors стояла задача реорганизации. На складах компании скопилось большое количество комплектующих по старым, завышенным ценам, средств на развитие не было, продуктовая линейка не определена. Практически не было ни одной сферы, в которой бы не наблюдался кризис. Также было понятно, что у GM нет четкой политики в области модельного ряда, и это стало следующей задачей бизнеса. Вдобавок необходимо было сформулировать «правила и нормы», которые регулировали бы сложные отношения между различными дивизионами.
Президентом компании стал Пьер Дюпонт, а Слоун — его правой рукой и одним из четырех членов Исполнительного комитета. Принятый советом директоров план реорганизации, составленный Слоуном годом раньше для Дюранта, лег в основу управленческой политики — главенствующего принципа «децентрализации». По этому плану началось движение General Motors к золотой середине между крайностями чистой централизации и чистой децентрализации.
У руководства не хватало опыта, но не было недостатка в энергии, с помощью которой они были намерены преодолеть все трудности. Постепенно удалось взять контроль над ситуацией.
Глава 4. Производственная политика и ее истоки
После роста, случившегося в 1920 году, General Motors нужна была не только концепция управления, но концепция автомобильного бизнеса как такового, и в нем компания не располагала внятной политикой. Хотя Дюрант создал разнообразный ассортимент, что выражалось в семи модельных рядах (Chevrolet, Oakland (предшественник «Понтиака»), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick и Cadillac), четкой политики в области будущей продуктовой линейки у GM не было.
На первый взгляд, модельный ряд General Motors был внушительным. Но изнутри картина была не такой радужной. Модели Chevrolet, Oakland и Olds занимали почти идентичную ценовую нишу. Производитель каждой марки оперировал независимо от интересов предприятия в целом. И все марки, кроме «Бьюика» и «Кадиллака», были в 1921 году убыточны. Исполнительный комитет во главе с Дюпонтом решил, что надо вступить в дешевую ценовую нишу с новым революционным автомобилем. У General Motors оказалось значительное количество не приносивших прибыли моделей, часть из которых по-прежнему выпускалась. Задача состояла в том, чтобы создать продукт, который бы взорвал рынок и принес реальную прибыль.
Глава 5. Двигатель с воздушным охлаждением
Это глава — драматическая, но ее нельзя обойти.
Новая концепция управления была выработана, и логически можно было ожидать, что она будет внедрена на предприятии. Однако новая администрация не предприняла никаких активных шагов по претворению в жизнь концепции управления, в результате чего возник конфликт между исследовательским центром и производственными департаментами. Предметом конфликта стал революционный автомобиль с двигателем воздушного охлаждения, который должен был заменить обычную модель с двигателем водяного охлаждения. За месяц до запуска в массовое производство опытный образец не прошел испытания. Весь график корпорации, связанный с будущим модельным рядом, был сорван. В январе 1923 года автомобиль с воздушным охлаждением стал выпускаться под маркой Chevrolet, но вскоре из-за большого количества дефектов проект застопорился и был закрыт. В 1923 году Дюпонт ушел в отставку, и на этом посту его сменил Слоун.
Ситуация с двигателем воздушного охлаждения указала на необходимость разделения функций между отдельными подразделениями и корпорацией в целом, а также между углубленной доработкой существующего продукта и долгосрочными исследованиями. Стало очевидно, что менеджменту нужно придерживаться установленных Исполнительным комитетом правил. Этот опыт имел важные последствия для будущего корпорации.
Глава 6. Стабилизация
Отставка весной 1923 года Пьера Дюпонта с поста президента и приход на его место Альфреда Слоуна ознаменовал собой конец первого периода в работе корпорации. Несмотря на задержку в программе производства, в этот период General Motors достигла относительной стабильности. Администрация Дюпонта внедрила грамотную схему организации труда и усовершенствованный подход к производственной линейке. Был разработан оптимальный комплексный план мотивации персонала. Слоун понимал, что должность президента предполагает большую ответственность и является удачей, которая в бизнесе выпадает немногим. Он решил, что ради дела готов на любую личную жертву и готов приложить все свои силы, опыт и знания для того, чтобы корпорация добилась выдающихся успехов. Предстоял период развития.
Глава 7. Координационная работа комитетов
Осенью 1923 года дух обновления и перестройки охватил всех, работающих в корпорации. Пришло время объединить усилия и встретиться с новыми вызовами времени, в частности, необходимостью координировать усилия на всех уровнях. Дивизионы GM являлись самостоятельными единицами, с полным набором управленческих функций — технологии, производство, продажи. Это не всегда коррелировало с линейным управлением корпорации. Опыт с двигателем воздушного охлаждения напоминал о том, что работа предприятия может быть парализована, если линейный и дивизионный менеджмент не находят взаимопонимания.
При Дюранте Исполнительный комитет состоял из менеджеров подразделений, которые боролись за свои интересы. Слоун возобновил деятельность Операционного комитета и поместил туда как членов Исполнительного комитета, так и генеральных менеджеров дивизионов, сделав его главной площадкой для общения двух типов управленцев. Операционный комитет не вырабатывал политику, а был площадкой для ее обсуждения. Комитеты по межведомственным взаимоотношениям помогали координировать функции по закупкам, техническим разработкам, продажам и другим вопросам. Операционный комитет оценивал эффективность подразделений. Исполнительный комитет диктовал политику, но за ассигнованиями был обязан обращаться к Финансовому комитету. Председатель Исполнительного комитета был президентом и главным исполнительным директором корпорации, он имел все полномочия по исполнению согласованной политики. Это было новой схемой в управлении General Motors, на нее и по сей день опирается менеджмент компании.
Глава 8. Развитие финансового контроля
До 1920 года система контроля за финансовыми ассигнованиями отсутствовала. Запросы менеджеров подразделений удовлетворялись без попытки со стороны корпорации оценить их или согласовать сумму с имеющимися средствами. Для нового руководства финансовый контроль стал главной доктриной управления корпорацией.
Проблема финансового контроля была решена в два этапа. На первом этапе корпорация ограничила излишнюю свободу дивизионов, оставив при этом некоторую долю свободы для руководителей дивизионов.
Вторым этапом стало развитие основных постулатов финансовой доктрины.
• Корпоративный контроль над ассигнованиями на капиталовложения.
• Контроль денежного потока.
• Контроль товарных запасов.
• Контроль производства.
• Концепция стандартного объема производства.
• Концепция внедрения отчетности по возврату на инвестиции, или норма прибыли.
Основные элементы финансового контроля в General Motors — это стоимость, цена, объем производства и норма прибыли. Норма прибыли — финансовый принцип, который лучше любого другого служит в качестве помощи при принятии решений в бизнесе.
Глава 9. Трансформация автомобильного рынка
В 20-е годы на автомобильном рынке появились новые элементы: продажа в рассрочку, возврат подержанного автомобиля в зачет стоимости нового, закрытый кузов и ежегодное внедрение новой модели. К этому можно добавить увеличение количества дорог нового отличного качества. В модельном ряду General Motors наиболее опасным был пробел между Chevrolet и Olds. Тогда корпорация приняла самое важное решение в своей истории, а именно — заполнить этот пробел совершенно новым автомобилем с шестицилиндровым двигателем. Так появился Pontiac. Это был важный шаг вперед, который ознаменовал очередной успешный прорыв GM в конкурентной борьбе с Ford.
Глава 10. Cоздание политик и процедур
В 1929 году завершилось преобразование автомобильного рынка. GM тоже менялась. Из бесформенного скопления производственных единиц, как это было в 1920 году, компания превратилась в интегрированное и эффективное предприятие. Достижения GM в автомобильной индустрии повлияли на другие крупные американские компании, которые начали изучать и адаптировать опыт и методы GM.
Финансовые подходы General Motors не только крепко устоялись, но и продолжали творчески развиваться. В экспорте компания достигла своего пика и основала производство в Англии и Германии. Поддержание разнообразного ассортимента автомобилей и стремление подразделений продать их на насыщенном рынке требовало новых форм координации, которые стали оформляться в виде корпоративных политик и процедур. Основным акцентом стало повышение прибыльности бизнеса через увеличение эффективности труда и сокращение издержек.
Реализация этой задачи в GM нашла свое воплощение, в частности, в создании новых структур — групп советников по отдельным направлениям. Группы не руководили дивизионами, их рекомендации принимались к сведению руководящим в данной сфере комитетом.
В 1937 году Слоун предложил объединить Финансовый и Исполнительный комитеты в новый Комитет по политике, состоящий из членов совета директоров. Единый Комитет по политике стал идеальным решением проблемы разделения политики и администрирования. Но в послевоенной ситуации 1945 года этот комитет потерял актуальность. В 1946 году Комитет по политике был распущен, и его заменили на два традиционных комитета, представляющих главные функции в области финансов и операций: Комитет финансовой политики и Комитет рабочей политики. В 1958 году General Motors восстановила их старые названия — Финансовый комитет и Исполнительный комитет, и они стали центральными органами в области формирования политик и процедур.
Глава 11. Финансовый рост
General Motors — это компания постоянного роста. В ранний период своего существования она росла не так быстро, как автомобильная отрасль в целом. Но после 1918 года, благодаря мерам, предпринятым новой администрацией, корпорация стала расти быстрее, чем отрасль в целом, и вышла на первое место. Финансовая история General Motors отражает историю развития компании и является критерием значимости GM как части американской экономики.
Единицей измерения ценности предприятия как бизнеса является не только увеличение продаж или рост активов, но и возврат на инвестиции акционеров. Как показывает опыт, General Motors заслуживает похвалы за свою работу на благо акционеров, при этом корпорация не пренебрегала и своими обязанностями перед сотрудниками, клиентами, дилерами, поставщиками и обществом. Увеличение капитала, вложенного в GM, отображает развитие корпорации, которая в результате превратилась в эффективное предприятие.
ВТОРАЯ ЧАСТЬ
Глава 12. Эволюция автомобилестроения
В ранние годы автомобилестроения непосредственной целью создателей автомобиля была надежность.
В последующие годы развитие отрасли шло по нескольким параллельным векторам: создание двигателя высокой компрессии, совершенствование трансмиссии, внедрение переднего привода, современная финишная обработка автомобиля. И везде GM играла ключевую роль! Так, новый лак для покраски машин под маркой Duco, созданный в лабораториях GM, впоследствии широко применялся в отрасли в целом. Корпорация также лидировала в сфере создания современной тормозной системы, системы кондиционирования и многих других.
Глава 13. Ежегодное изменение модели
Между решением о выпуске новой модели и появлением машины в салоне у дилера проходит в среднем два года. Программа создания новой модели состоит из трех фаз:
• в первый год разрабатывается дизайн;
• почти все два года не прекращается инженерное проектирование;
• оборудование и инструментовка начинаются до завершения фазы дизайна и включают в себя сложные и разнообразные аспекты создания автомобиля.
Ключевым моментом является середина процесса, когда в конце первого года утверждается новый дизайн и начинается производственный этап. Но иногда жизнь вносит коррективы в уже готовый проект. Бывало, что конкуренция на рынке требовала выпустить новую модель менее чем за два года, а усиление конкуренции заставляло General Motors и других производителей ускорить разработку нового дизайна и технических деталей. Компания непрестанно работает над созданием нового и более совершенного автомобиля. Хотя программа по претворению в жизнь новой модели является дорогим удовольствием, она того стоит.
Глава 14. Технические кадры
General Motors — это проектная организация. Развитие компании связано с технологическим прогрессом, и стремление следовать ему должно быть непрекращающимся. Задача исследований и инженерных разработок в промышленности — ускорить технологический прогресс и внедрить достижения науки и технологии в выпуск продукции, сократив при этом интервал между разработкой и производством. Во все времена General Motors прилагала огромные усилия по поиску лучших специалистов: в 20-е годы компания набрала перспективные исследовательские кадры, а десять лет спустя — блестящий инженерно-технический персонал. Были сформированы четыре технических отдела: исследовательские лаборатории, отделы инженерного проектирования, производства и дизайна. Все они сгруппированы в в Техническом центре General Motors в Детройте.
Глава 15. Дизайн
Большое значение автомобильного дизайна является результатом эволюции ежегодной модели и высокого искусства автомобильной техники. Степень изменений в дизайне представляет из себя деликатную проблему. В новой модели изменения должны иметь такую степень новизны и привлекательности, чтобы на них появился спрос, а также должны вызывать некоторую неудовлетворенность прежней моделью. В то же время новая и старая модели должны удовлетворять огромный рынок подержанных автомобилей.
Каждый модельный ряд General Motors выглядит по-разному, чтобы любой мог различать Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick или Cadillac. Дизайн должен быть конкурентным в своей нише. Для выполнения этих сложных требований необходимы высокое мастерство и артистизм. Как выразился один из ведущих дизайнеров General Motors, «можно спроектировать автомобиль так, что каждый раз, когда ты в него садишься, будешь испытывать облегчение, будто на время “уходишь в отпуск”». Сегодня дизайнерский штат создает разнообразные виды «отпусков». В то же время, автомобиль более чем когда-либо является доминирующей формой наземного транспорта в США.
Глава 16. Дилерская сеть
Важность дилера двояка: во-первых, он входит в прямой контакт с клиентом и совершает сделку. Во-вторых, в автомобильной индустрии дилер — это франшиза. Формально он не является агентом производителя, но в обществе дилера отождествляют с продукцией его производителя. Вся система продаж General Motors основана на индивидуально финансируемых продавцах, которым компания предлагает заработать на своей франшизе. Это оптимальная система для производителей, дилеров и потребителей.
Для улучшения связей и прочных договорных отношений в General Motors был создан уникальный комитет под названием Совет дилеров General Motors. Его главной функцией стали дискуссии по выработке политики, на основе которой можно составить с дилером справедливое соглашение по продажам. Это соглашение оказалось новым этапом в деловых взаимоотношениях с дилерами. Другим необычным учреждением General Motors стал Совет по взаимоотношениям с дилерами, выполнявший функцию надзорного органа. В 1942 году во избежание дефицита Слоун обнародовал справедливый и удовлетворяющий всех план распределения автомобилей по дилерам. После войны при продаже автомобилей начали процветать злоупотребления и недобросовестная практика, для борьбы с которыми корпорации пришлось приложить немало усилий.
Глава 17. GMAC
General Motors Acceptance Corporation — это филиал General Motors, одно из самых важных финансовых учреждений США, с помощью которого корпорация финансирует своих покупателей. GMAC предоставляет финансирование для оптовых и розничных операций. Оптовый вариант предоставляется дилерам General Motors для закупки товара, вариант по розничному финансированию предназначен для покупателей.
На заре автомобильного бизнеса GMAC способствовала появлению потребительского кредитования. Она также выступала за разумный размер первоначального взноса и за разумный период оплаты. GMAC выступает за справедливое отношение к покупателям. Предоставление финансовых услуг стало прибыльным бизнесом для General Motors. Преимущества для потребителя, дилера и корпорации очевидны.
Глава 18. Корпорация за пределами Америки
Может показаться, что экспансия корпорации на другие континенты была естественным и неизбежным продолжением развития General Motors внутри страны. В реальности ничего неизбежного в этом не было. Это была долгая и сложная история, сопряженная с трудными решениями. Международный рынок был не просто продолжением рынка США. Руководству General Motors пришлось оценивать, какой у рынка имеется потенциал для американских машин, и решать, какой американский автомобиль имеет наилучшие перспективы. Нужно было также решить, экспортировать ли продукцию или производить ее на месте. Когда ответы стали ясны, возник следующий вопрос: строить ли собственные производственные мощности или покупать уже существующие. Надо было согласовывать свои действия с ограничительными правилами других стран. Компании пришлось разработать специальную структуру организации, подходящую для работы за океаном.
General Motors вышла на зарубежные рынки двумя способами: как экспортер американских автомобилей и грузовиков и как заграничный производитель иностранных машин. Были открыты три главных международных филиала General Motors — это Adam Opel в Германии, Vauxhall Motors в Англии и General Motors Holden в Австралии. Они полностью принадлежали General Motors и экспортировали свои автомобили по всему миру. Уже на ранних стадиях выработки политики международного бизнеса General Motors столкнулся с проблемой экономического национализма. С самого начала бедные страны накладывали высокие тарифы и строгие квоты на импорт американских машин и другой американской продукции.
Хотя западноевропейский рынок и был самым богатым, но на него труднее всего было попасть. Великобритания, Франция, Германия и Италия производили три четверти потребляемых ими автомобилей. Другая половина зарубежного рынка состояла из относительно неразвитых стран, разбросанных по всему миру. К этому «второму рынку» у американских производителей имелся, как правило, свободный доступ.
General Motors установила свои позиции в Европе с помощью постройки своих сборочных заводов в нескольких европейских странах, где использовала местные управленческие и трудовые ресурсы, закупала шины, стекла, обивку и тому подобное оборудование и аксессуары. General Motors превратилась в международного производителя, готового искать рынки для сбыта своей продукции всюду, где только можно, и поддерживать эти рынки производственными и сборочными мощностями и отделениями там, где позволяли обстоятельства.
Глава 19. Неавтомобильное производство: дизельные электрические локомотивы, бытовые приборы, авиация
General Motors выпускает не только автомобили и грузовики, но и дизельные электрические локомотивы, бытовые приборы, авиационные двигатели, землеройное оборудование и другие предметы длительного пользования. Все вместе это составляет около 10 процентов продаж на потребительском рынке.
У General Motors всегда существовали ограничения на диверсификацию своей продукции. Корпорация выпускала преимущественно предметы «длительного пользования», почти всегда связанные с двигателями. Но у компании никогда не было стратегического плана для неавтомобильных предприятий, она вступала в непрофильные отрасли по разным причинам, и в решающие моменты ей очень везло. В момент инвестиций непрофильная продукция всегда была на рынке достаточно новой. Так, раньше не существовало дизельного локомотива, способного обеспечить магистральные перевозки на американских железных дорогах.
General Motors не просто использовала свои финансовые и инженерные ресурсы, чтобы «взять на себя» новую неавтомобильную продукцию, а одной из первых приходила на рынок и помогала разрабатывать эту продукцию. Операции GM расширились, но впоследствии компания больше не вкладывалась ни во что новое.
Глава 20. Вклад в национальную оборону
В истории корпорации различаются четыре военных периода.
1. Первый период — это Первая мировая война, во время которой General Motors была важным поставщиком авиационных двигателей для армии. Корпорация не была «мобилизована» и продолжала выпускать автомобили.
2. Во время Второй мировой войны GM была полностью мобилизована и выпустила огромное количество военной продукции, но ни одного гражданского автомобиля.
3. Третий военный период пришелся на Корейскую войну, во время которой General Motors была предложена «частичная мобилизация».
4. Четвертый период — современный. Военные технологии настолько ушли вперед, что требуют новых подходов R&D, в то время как концепция тотальной мобилизации устарела.
Глава 21. Персонал и трудовые отношения
Сотрудники General Motors имеют большое количество льгот и преимуществ, которые даже не упомянуты в контракте, например, заводские базы отдыха, выплаты сотрудникам за рационализаторские предложения, механизмы профессиональной подготовки работников, положения о найме работников-инвалидов. Некоторые из этих льгот существуют в форме сервисов, например, первоклассные медицинские услуги, отличные столовые, раздевалки, душ, парковки. У компании есть доступная для сотрудников групповая программа страхования жизни, план по сбережениям и инвестициям.
Отдел кадров General Motors отвечает не только за льготы, но также и за поиск, найм и подготовку сотрудников, а также за переговоры с профсоюзом автомобильных работников. Обязанности отдела кадров очень трудны, особенно в отношении профсоюзов. Во взаимоотношениях с ними всегда присутствует вероятность большого ущерба для корпорации — и тяжких страданий для сотрудников. С одной стороны, компания должна избегать забастовок, с другой — не поддаваться на необоснованные требования и не отказываться от основных обязанностей управления. Избежать обеих опасностей — задача непростая, но корпорация вполне успешно с ней справляется. Объединенный автомобильный профсоюз — один из самых многочисленных в США, многие из его лидеров враждебно настроены по отношению к частному предпринимательству. Препятствием было и то, что в каждом крупном конфликте профсоюз находил способ заручиться поддержкой правительства.
Во время сидячей забастовки 1937 года General Motors настаивала на том, что не будет вести переговоры с профсоюзом, пока его агенты насильно удерживают имущество компании. Сидячие забастовки были незаконны. Несмотря на это, президент Рузвельт, министр труда Перкинс и губернатор штата Мичиган Мерфи оказывали неуклонное давление на корпорацию и лично на Слоуна, чтобы те вели переговоры с забастовщиками, захватившими ее имущество, пока корпорация не была обязана это сделать. И снова во время 119-дневной забастовки 1945–46 гг. президент Трумэн официально поддержал спорное требование профсоюза о том, что «платежеспособность» корпорации должна повлиять на размер увеличения зарплаты. General Motors успешно сопротивлялся этому несостоятельному требованию, но заявление президента способствовало усилению общественной позиции профсоюза и таким образом продлило забастовку. На следующий год трудовые отношения в General Motors значительно улучшились благодаря разгрому и дискредитации коммунистического элемента в Объединенном автомобильном профсоюзе, что положило начало его внутренней стабильности.
Острые противоречия возникли уже во время первых столкновений с трудовыми организациями. Они упоминаются только для объяснения причин, по которым первоначальная реакция General Motors на профсоюзные объединения была отрицательной. Особенно угрожающими были попытки профсоюзов вторгнуться в основные прерогативы управления. В итоге корпорация успешно справилась с попытками вмешаться в права менеджеров и в целом сохранила свои основные полномочия. Вопрос профсоюзного движения в General Motors уже давно урегулирован. Корпорация наладила рабочие взаимоотношения со всеми профсоюзами, представляющими интересы ее сотрудников.
Глава 22. Мотивация персонала
Бонусный план General Motors c 1918 года является неотъемлемой частью ее философии и организации управления, а также существенным элементом развития корпорации. Политика руководства General Motors основана на том, что наиболее эффективные результаты, наибольший прогресс и стабильность в бизнесе достигаются правильной расстановкой максимально самостоятельных менеджеров. Это дает возможность сопоставить экономический рост с исполнением своих обязанностей. Так корпорации удается привлекать и удерживать талантливых управленцев.
Бонусный план напрямую связан с политикой децентрализации. Децентрализация дает менеджерам возможность проявить себя, а бонусный план — заработать свою награду, он также является стимулом всегда работать как можно лучше. Фундаментальные принципы бонусного плана General Motors неизменны с 1918 года:
• Сделать ключевых сотрудников партнерами по работе в интересах корпорации и ее акционеров.
• Награждать сотрудников пропорционально их вкладу в прибыль своего подразделения и корпорации в целом.
Хотя расчет бонуса зависит от прибыли, система премий не предполагает участия награждаемого в разделе прибыли предприятия. Она не дает сотруднику права на постоянную долю от доходов корпорации или ее подразделений. Работник должен ежегодно собственными усилиями заслужить право претендовать на получение премии.
Бонусный план также связал интересы менеджеров с интересами акционеров: в большинстве случаев бонусы выдавались в форме акций General Motors. В результате у GM всегда были топ-менеджеры со значительным пакетом акций корпорации, чьи интересы совпадали с интересами акционеров, в отличие от просто профессиональных менеджеров. Благодаря бонусному плану у руководителей появился стимул работать на благо корпорации в целом. До этого ключевые руководители не были заинтересованы в благополучии всей корпорации, они думали, прежде всего, о прибыли своего подразделения. Сердцем программы материального поощрения General Motors является процедура определения размера премии работнику, имеющему на нее право.
Полную свободу действий в выплате премий имеет Комитет по бонусам и зарплате. Точкой отсчета является рекомендация непосредственного начальника. Премия становится все более эффективным стимулом по мере продвижения работника по службе внутри организации, так как на более высоких должностях размер бонуса увеличивается по отношению к зарплате. Когда сотрудник идет вверх по карьерной лестнице, его бонус увеличивается в геометрической прогрессии. Таким образом, появляется огромный стимул работать как можно лучше не только на текущей позиции, но и стремиться к росту и повышению по службе.