Краткое изложение. Гари Хамел: “​​Манифест лидера”

Что действительно важно сегодня

Ос­новные идеи

  • Биз­нес в це­лом и на­ука уп­равле­ния в час­тнос­ти пре­тер­пе­ва­ют мас­штаб­ные пе­реме­ны.
  • В све­те пе­ремен ли­деры ор­га­низа­ций дол­жны учи­тывать пять важ­ных фак­то­ров: цен­ности, ин­но­вации, спо­соб­ность к адап­та­ции, эн­ту­зи­азм и иде­оло­гию.
  • Ка­пита­лизм на­ибо­лее эф­фекти­вен, ког­да опи­ра­ет­ся на эти­чес­кие цен­ности.
  • Ли­деры дол­жны нап­равлять сво­их сот­рудни­ков и за­ботить­ся о них, ут­вер­ждать и за­щищать эти­чес­кие цен­ности ор­га­низа­ции, бе­речь ре­сур­сы ком­па­нии.
  • Что­бы ос­та­вать­ся на пла­ву, биз­нес дол­жен стать бо­лее ин­но­ваци­он­ным и луч­ше адап­ти­ровать­ся к ме­ня­ющей­ся ре­аль­нос­ти.
  • Ком­па­нии дол­жны стре­мить­ся к то­му, что­бы сот­рудни­ки ра­бота­ли ув­ле­чен­но.
  • Ва­ша ком­па­ния дол­жна дей­ство­вать в со­от­ветс­твии со сво­ей иде­оло­ги­ей, ко­торую не­об­хо­димо пос­то­ян­но кри­тичес­ки оце­нивать и об­новлять.
  • Уп­ро­щай­те струк­ту­ру ор­га­низа­ции, ее и­ерар­хию, бо­ритесь с бю­рок­ра­ти­ей.
  • Де­леги­руй­те пол­но­мочия под­чи­нен­ным и внед­ряй­те са­мо­уп­равле­ние: это иде­аль­ный путь в ус­ло­ви­ях раз­ви­ва­ющей­ся эко­номи­ки.
  • Что­бы вес­ти лю­дей за со­бой и вдох­новлять их, ори­ен­ти­руй­тесь в сво­ей уп­равлен­ческой прак­ти­ке на не­кую выс­шую цель.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему прин­ци­пы уп­равле­ния дол­жны ме­нять­ся; 2) Ка­кие пять об­ластей тре­бу­ют се­год­ня осо­бого вни­мания; 3) Ка­кие но­вые ме­тоди­ки бу­дут осо­бен­но по­лез­ны для ва­шего биз­не­са.

Гэ­ри Хэ­мел, ав­тор мно­гих книг по ме­нед­жмен­ту, об­ра­ща­ет­ся к ру­ково­дите­лям с нес­коль­ко ста­ромод­ным при­зывом сле­довать эти­чес­ким нор­мам, в то же вре­мя пред­ла­гая им впол­не сов­ре­мен­ные со­веты по уп­равле­нию сот­рудни­ками, при­над­ле­жащи­ми к по­коле­нию Facebook. При этом он ссы­ла­ет­ся на опыт из­вес­тных ор­га­низа­ций: кор­по­рации Apple, ком­па­ний Morning Star и W. L. Gore & Associates. Из­ло­жение по­рой ка­жет­ся фраг­ментар­ным, од­на­ко кни­га на­писа­на прос­тым язы­ком и лег­ко чи­та­ет­ся, а за­голо­вок объ­еди­ня­ет на пер­вый взгляд раз­рознен­ные час­ти. Ре­комен­дуем эту кни­гу ме­нед­же­рам, но­вато­рам, всем ин­те­ресу­ющим­ся кор­по­ратив­ной куль­ту­рой, пок­лонни­кам Хэ­мела, а так­же ме­нед­же­рам и ря­довым сот­рудни­кам ком­па­ний, ко­торые стре­мят­ся ус­то­ять под на­тис­ком пе­ремен.

Гло­баль­ные идеи

Ли­деры ор­га­низа­ций дол­жны рас­смат­ри­вать свою ра­боту ис­клю­читель­но сквозь приз­му на­ибо­лее важ­ных, гло­баль­ных за­дач, в чис­ле ко­торых сле­дова­ние эти­чес­ким цен­ностям, внед­ре­ние ин­но­ваций, адап­та­ция к но­вым ус­ло­ви­ям, под­держа­ние ув­ле­чен­ности де­лом и раз­ра­бот­ка иде­оло­гии.

1. По­чему важ­ны эти­чес­кие цен­ности

Се­год­ня субъ­ек­ты ми­ровой эко­номи­ки ста­новят­ся все бо­лее вза­имос­вя­зан­ны­ми и вза­имо­зави­симы­ми, и дей­ствия, ко­торые пред­при­нима­ют ком­па­нии в од­ной от­расли, тут же ска­зыва­ют­ся на всех ос­таль­ных от­раслях. Ес­ли ва­ша ком­па­ния дей­ству­ет на меж­ду­народ­ном уров­не, вам не­об­хо­димо при­дер­жи­вать­ся вы­сочай­ших эти­чес­ких стан­дартов. По­мимо то­го, слу­хи раз­но­сят­ся по Ин­терне­ту с та­кой ско­ростью, что этич­ное по­веде­ние всег­да вы­год­но. Иде­оло­ги ка­пита­лиз­ма от Ада­ма Сми­та до Айн Рэнд ут­вер­жда­ли, что он слу­жит на бла­го об­щес­тва, да­вая каж­до­му его чле­ну шанс прес­ле­довать свои ин­ди­виду­аль­ные ин­те­ресы. Од­на­ко это воз­можно лишь при ус­ло­вии соб­лю­дения каж­дым эти­чес­ких прин­ци­пов.

Сто­рон­ни­ки ка­пита­лиз­ма счи­та­ют, что он обес­пе­чива­ет оп­ти­маль­ный путь раз­ви­тия эко­номи­ки и при­носит поль­зу каж­до­му чле­ну об­щес­тва. Но лю­ди не до­веря­ют биз­не­су. Дей­стви­тель­но, не­кото­рые кор­по­рации пос­ту­па­ют не­дос­той­но, и это схо­дит им с рук. Лю­ди хо­тят, что­бы сис­те­ма в боль­шей сте­пени от­ве­чала эти­чес­ким прин­ци­пам, а ка­пита­лизм был бо­лее че­ловеч­ным – и в то же вре­мя ми­рят­ся с тем, что ру­ково­дите­ли ком­па­ний ста­ра­ют­ся мак­си­мизи­ровать при­быль, жер­твуя ин­те­реса­ми об­щес­тва. Пуб­ли­ка весь­ма ци­нич­но от­но­сит­ся к раз­гла­голь­ство­вани­ям биз­несме­нов о веч­ных цен­ностях, эти­ке и ок­ру­жа­ющей сре­де, по­нимая, что это ри­тори­ка, и ее цель – пус­тить всем пыль в гла­за. Бу­дучи ру­ково­дите­лем, вы мо­жете из­ме­нить свою ком­па­нию и ее пер­со­нал, пред­ла­гая бла­город­ные це­ли, ко­торые ув­ле­кут и мо­тиви­ру­ют сот­рудни­ков.

2. По­чему важ­ны ин­но­вации

Но­вые про­дук­ты, на­вод­ня­ющие ры­нок, наг­лядно де­монс­три­ру­ют, что в наш век ин­но­вации – глав­ный за­лог эко­номи­чес­ко­го ус­пе­ха. Ру­ково­дите­ли по­нима­ют зна­чение ин­но­ваций и зна­ют, что сот­рудни­ки с бόль­шим удо­воль­стви­ем вы­пол­ня­ют ра­боту, ко­торая тре­бу­ет твор­ческо­го под­хо­да. К со­жале­нию, в пе­ри­од эко­номи­чес­ко­го спа­да биз­нес от­ка­зыва­ет­ся от нов­шеств, пред­по­читая кон­серва­тив­ный под­ход.

Изу­чите ме­тоды, при­меня­емые ин­но­ваци­он­ны­ми ком­па­ни­ями, и возь­ми­те на во­ору­жение те из них, ко­торые под­хо­дят для ва­шей фир­мы. В ка­чес­тве мо­дели мож­но ис­поль­зо­вать один из мно­гочис­ленных ти­пов та­ких ком­па­ний. Нап­ри­мер, “ком­па­нии-ра­кеты” – это стар­та­пы, где ин­но­вации сос­тавля­ют ос­но­ву стра­тегии. Они вры­ва­ют­ся на ры­нок с шу­мом и гро­мом, но, как пра­вило, на­дол­го там не за­дер­жи­ва­ют­ся. Вто­рой тип – “ком­па­нии-ла­уре­аты”, на­деж­ные фир­мы вро­де Microsoft или General Electric, ко­торые ре­гуляр­но вы­пус­ка­ют но­вые про­дук­ты. Ла­уре­аты дей­ству­ют в уз­ких тех­но­логи­чес­ких ни­шах и соз­да­ют нов­шес­тва пу­тем це­ленап­равлен­ных ис­сле­дова­ний и раз­ра­боток. От них от­ли­ча­ют­ся “ком­па­нии-ху­дож­ни­ки” вро­де ди­зай­нер­ской фир­мы IDEO, ко­торые за­нима­ют­ся твор­чес­твом и по­мога­ют тво­рить дру­гим. Еще од­на ка­тего­рия – “ки­бор­ги” нап­ри­мер, Google, Amazon и Apple: они соз­да­ют­ся спе­ци­аль­но для то­го, чтоб дос­тичь не­веро­ят­ных вер­шин в об­ласти ин­но­ваций. Ком­па­нии-но­вато­ры, об­ретшие вто­рое ды­хание, та­кие как Ford или Procter & Gamble, рань­ше при­дер­жи­вались кон­серва­тив­ных взгля­дов, но бла­года­ря ин­но­ваци­ям смог­ли ожи­вить свой биз­нес.

Хо­роший ди­зайн по­может ва­шей про­дук­ции вы­делить­ся. Он прек­ра­сен эс­те­тичес­ки, тща­тель­но про­думан, не­обы­чен и фун­кци­она­лен. Что­бы улуч­шить ди­зайн сво­ей про­дук­ции, изу­чай­те пов­седнев­ное по­веде­ние лю­дей: что им под­хо­дит, а что нет. В каж­дом ви­де биз­не­са есть свой на­бор ус­то­яв­шихся прак­тик. Но­вато­ры под­верга­ют их сом­не­нию, оп­ре­деляя не­удов­летво­рен­ные нуж­ды пот­ре­бите­лей и отыс­ки­вая про­дук­ты, ко­торые поль­зо­вате­лям не нра­вят­ся. Они вы­яс­ня­ют, ка­ким об­ра­зом лю­ди по­луч��­ют ин­форма­цию о про­дук­те, что под­талки­ва­ет их к ре­шению о по­куп­ке, как они ис­поль­зу­ют этот про­дукт, с ка­кими сфе­рами жиз­ни и бы­та он свя­зан. Изу­чение пот­ре­битель­ско­го опы­та по­мога­ет но­вато­рам улуч­шать свою про­дук­цию.

3. По­чему важ­на спо­соб­ность к адап­та­ции

Бу­дущие по­коле­ния за­пом­нят на­шу эпо­ху как вре­мя, ког­да из­ме­нились са­ми из­ме­нения, и пре­об­ра­зова­ния те­перь про­ис­хо­дят по эк­спо­нен­те. Ва­ша ком­па­ния дол­жна уметь адап­ти­ровать­ся – воп­ре­ки всем си­лам, скло­ня­ющим ее к кос­ности. Ког­да биз­нес ста­новит­ся ус­пешным, воз­ни­ка­ет ис­ку­шение прек­ра­тить по­ис­ки и по­чить на лав­рах. Кор­по­рация, став­шая ли­дером рын­ка, пы­та­ет­ся ос­тать­ся на вер­ши­не и за­щища­ет­ся вмес­то то­го, что­бы тво­рить. За­бывая сле­довать пот­ре­битель­ско­му спро­су, она ув­ле­ка­ет­ся кон­ку­рен­тной борь­бой.

Ес­ли ва­ша ор­га­низа­ция от­ка­зыва­ет­ся ме­нять­ся внут­ренне, что­бы со­от­ветс­тво­вать тре­бова­ни­ям из­ме­ня­ющей­ся об­ста­нов­ки, она ут­ра­чива­ет связь с ре­аль­ностью. Отор­вавшись от нужд кли­ен­тов, вы мо­жете их по­терять. Ес­ли пре­вос­ходс­тво ком­па­нии ос­но­вано на ин­но­ваци­он­ной стра­тегии, будь­те го­товы к то­му, что не­кото­рые кон­ку­рен­ты ее пе­рей­мут, а дру­гие по­пыта­ют­ся вас прев­зой­ти. Ин­тернет – внеш­ний фак­тор, ус­ко­ря­ющий эти про­цес­сы. Ког­да Все­мир­ной па­ути­ны не су­щес­тво­вало, кли­ен­тов мож­но бы­ло удер­жать бла­года­ря их не­ос­ве­дом­леннос­ти об аль­тер­на­тив­ных пос­тавщи­ках. Се­год­ня пот­ре­бите­лю ни­чего не сто­ит най­ти ком­па­нию, ко­торая об­слу­жит его быс­трее, ка­чес­твен­нее и за мень­шие день­ги.

Что­бы вы­жить в этих ус­ло­ви­ях, не­об­хо­димо адап­ти­ровать­ся, а зна­чит, пред­ви­деть гря­дущие пе­реме­ны. От­сле­живай­те про­цес­сы, про­ис­хо­дящие на рын­ке, и не про­пус­ти­те мо­мент, ког­да все из­ме­нит­ся. Учи­тесь у эк­спе­римен­та­торов: наб­лю­дай­те за не­обыч­ны­ми, стран­ны­ми на пер­вый взгляд дей­стви­ями кли­ен­тов и кон­ку­рен­тов, мыс­ля­щих нет­ри­ви­аль­но. За­нима­ясь пла­ниро­вани­ем, про­думы­вай­те аль­тер­на­тив­ные сце­нарии. Вос­пи­тывай­те в се­бе ин­теллек­ту­аль­ную гиб­кость. Пе­рес­мотри­те клю­чевые по­ложе­ния, из ко­торых ва­ша ком­па­ния ис­хо­дит в сво­ей де­ятель­нос­ти. На­нимай­те сот­рудни­ков, мыс­ля­щих ори­гиналь­но, сти­мули­руй­те дис­куссии, что­бы ус­лы­шать как мож­но боль­ше мне­ний. От­крой­те свою ком­па­нию для но­вых идей и пос­та­рай­тесь ни­вели­ровать и­ерар­хию, нас­коль­ко это воз­можно. Не­боль­шие под­разде­ления бо­лее гиб­ки, так что поп­ро­буй­те раз­де­лить ком­па­нию на час­ти. Пусть раз­личные час­ти бюд­же­та на раз­ви­тие но­вых про­дук­тов кон­тро­лиру­ют раз­ные лю­ди. Раз­ра­баты­вай­те не­боль­шие про­ек­ты, что­бы уде­шевить эк­спе­римен­ты. Не на­до ас­со­ци­иро­вать свою фир­му с ка­ким-ли­бо од­ним кли­ен­том или про­дук­том. Счи­тай­те ее не­ис­черпа­емым ис­точни­ком уни­каль­ных зна­ний и кон­цепций.

4. По­чему важ­на ув­ле­чен­ность

Ока­зыва­ет­ся, что во всем ми­ре лишь при­мер­но каж­дый пя­тый ра­бот­ник ис­крен­не ув­ле­чен сво­им де­лом. Это оз­на­ча­ет, что пло­хо ра­бота­ют их ру­ково­дите­ли, от­ве­ча­ющие за эф­фектив­ность сот­рудни­ков. На гло­баль­ном рын­ке тру­да мож­но най­ти мас­су ком­пе­тен­тных спе­ци­алис­тов, го­товых сле­довать при­нятым пра­вилам и про­цеду­рам, но это­го не­дос­та­точ­но. Что­бы пре­ус­петь, вам не­об­хо­димо про­будить в сот­рудни­ках твор­ческую ини­ци­ати­ву, а зна­чит, ув­лечь их ра­ботой. Ва­ша ком­па­ния не дол­жна за­мыкать­ся на се­бе: пусть она ста­нет средс­твом, поз­во­ля­ющим лю­дям ме­нять мир. Для это­го не­об­хо­дима де­цен­тра­лиза­ция. Ос­лабь­те и­ерар­хию, под­чер­кни­те роль кол­лекти­ва. Стре­митесь к проз­рачнос­ти, и пусть ник­то не ос­та­нет­ся в сто­роне. Уч­ре­дите про­цеду­ру дру­жес­твен­ной оцен­ки кол­лег и воз­награж­дай­те сот­рудни­ков в за­виси­мос­ти от их вкла­да в об­щее де­ло, а не от зва­ний и дол­жнос­тей.

Ком­па­ния W. L. Gore & Associates, про­из­во­дитель ин­но­ваци­он­но­го вы­соко­тех­но­логич­но­го ма­тери­ала Gore-Tex, счи­та­ет­ся ин­но­ваци­он­ной ор­га­низа­ци­ей, ра­ботать в ко­торой – од­но удо­воль­ствие. Здесь не су­щес­тву­ет фор­маль­ной и­ерар­хии, ком­па­ния ус­тро­ена по се­тево­му прин­ци­пу. Что­бы стать ли­дером, нуж­но за­рабо­тать вы­сокую ре­пута­цию и убе­дить лю­дей при­со­еди­нить­ся к ва­шей про­ек­тной груп­пе. Каж­дый сот­рудник про­ходит оцен­ку кол­лег и мо­жет пос­те­пен­но вый­ти в ли­деры. При та­ком фор­ма­те ра­боты за­пуск про­ек­тов бу­дет за­нимать боль­ше вре­мени, по­тому что ли­дерам при­дет­ся все разъяcнять по­тен­ци­аль­ным чле­нам ко­ман­ды. Но ког­да ко­ман­да бу­дет соб­ра­на, ру­ково­дите­ли смо­гут до­бить­ся пол­но­го одоб­ре­ния и со­дей­ствия сот­рудни­ков. Та­кой под­ход ку­да бо­лее про­дук­ти­вен, чем фор­маль­ная дек­ла­рация ра­дикаль­ных пе­ремен, ко­торых ник­то не по­нима­ет и в ко­торые ник­то не ве­рит.

5. По­чему важ­на иде­оло­гия

В боль­шинс­тве ком­па­ний иде­оло­гию об­суждать не при­нято. На ра­боте вы мо­жете во­об­ще не ус­лы­шать это­го сло­ва. Но что­бы ва­ша ор­га­низа­ция ос­во­боди­лась от ус­та­рев­ше­го об­ра­за мыс­лей, спро­сите се­бя, ка­кие имен­но дог­мы ва­шей уп­равлен­ческой иде­оло­гии пре­пятс­тву­ют ин­но­ваци­ям, адап­тивнос­ти и ув­ле­чен­ности де­лом.

Ис­то­рия че­лове­чес­тва – это ис­то­рия борь­бы иде­оло­гий. Од­на из сто­рон ве­рит в не­кую идею, нап­ри­мер не­зави­симос­ти или де­мок­ра­тии, а дру­гая ве­рит в дру­гую идею, ска­жем, вас­саль­ной вер­ности или мо­нар­хии. Две сто­роны всту­па­ют в бой. При этом прав­да ред­ко на­ходит­ся лишь на од­ной сто­роне: го­раз­до ча­ще в по­ис­ках ис­ти­ны при­ходит­ся на­ходить ком­про­мис­сы. Так, ро­дите­лям при­ходит­ся ис­кать ба­ланс меж­ду лю­бовью и дис­ципли­ной. Ес­ли все вре­мя по­такать де­тям, это кон­чится пло­хо, но зас­тавлять их всег­да сле­довать пра­вилам то­же нель­зя. Муд­рый ро­дитель пос­то­ян­но ма­нев­ри­ру­ет меж­ду дву­мя по­люса­ми.

Не­дос­та­точ­но под­вер­гнуть сом­не­нию ка­кое-то од­но пра­вило или от­ме­нить при­нятое ре­шение. За­мах­ни­тесь на боль­шее: от­ка­житесь от са­мой бю­рок­ра­тичес­кой иде­оло­гии. Как инс­тру­мент уп­равле­ния бю­рок­ра­тия мо­жет быть эф­фектив­ной, поз­во­ляя ог­ромным ор­га­низа­ци­ям пос­то­ян­но ре­шать слож­ные за­дачи стро­го оп­ре­делен­ным об­ра­зом. Од­на­ко она ско­выва­ет твор­ческую энер­гию, ли­ша­ет ком­па­нию сил. К то­му же клас­си­чес­кая ор­га­низа­ци­он­ная и­ерар­хия об­хо­дит­ся до­рого. Она тре­бу­ет и пря­мых зат­рат (что­бы все кон­тро­лиро­вать, при­ходит­ся со­дер­жать ме­нед­же­ров раз­ных уров­ней), и опос­ре­дован­ных (воз­раста­ют рис­ки при при­нятии важ­ных ре­шений, и ник­то не ос­ме­лива­ет­ся ос­па­ривать ре­золю­ции выс­ше­го ру­ководс­тва). В си­лу и­ерар­хии глав­ные ли­ца ком­па­нии час­то ока­зыва­ют­ся изо­лиро­ваны от про­ис­хо­дяще­го на пе­ред­нем крае, а по­тому не мо­гут здра­во оце­нивать си­ту­ацию. В ре­зуль­та­те на­вязы­вание ре­шений свер­ху при­водит к раз­ногла­си­ям в кол­лекти­ве.

Аль­тер­на­тивой тра­дици­он­ной ме­тоди­ке уп­равле­ния, ос­но­ван­ной на и­ерар­хии, яв­ля­ет­ся де­леги­рова­ние пол­но­мочий сот­рудни­кам, ко­торые по­луча­ют пра­во са­мос­то­ятель­но при­нимать ре­шения. Что­бы да­вать ход из­ме­нени­ям и эк­спе­римен­там, ини­ци­иру­емым ра­бот­ни­ками, ру­ководс­тво дол­жно им до­верять. Ес­ли вы сом­не­ва­етесь в жиз­неспо­соб­ности та­кого под­хо­да, об­ра­титесь к опы­ту ком­па­нии Morning Star, кон­тро­лиру­ющей 25–30% аме­рикан­ско­го рын­ка пе­рера­бот­ки то­матов. Мож­но бы­ло бы пред­по­ложить, что фир­ма, ра­бота­ющая на сты­ке сель­ско­го хо­зяй­ства и про­мыш­ленно­го про­из­водс­тва, ис­поль­зу­ет стан­дарти­зиро­ван­ные, да­же ме­ханис­ти­чес­кие ме­тоды уп­равле­ния. На са­мом же де­ле Morning Star ак­тивно прак­ти­ку­ет са­мо­уп­равле­ние.

Каж­дый ра­бот­ник от­ве­ча­ет за свои дей­ствия и име­ет пра­во про­из­во­дить за­куп­ки от ли­ца фир­мы. При этом сот­рудни­ки ак­тивно кон­суль­ти­ру­ют­ся друг с дру­гом, осо­бен­но ес­ли речь идет о до­рогос­то­ящих сдел­ках. Ког­да двое сот­рудни­ков не мо­гут до­гово­рить­ся, они прив­ле­ка­ют в ка­чес­тве пос­редни­ка треть­его. В ком­па­нии име­ет­ся раз­ви­тая сис­те­ма оцен­ки кол­ле­гами, а лю­бые и­ерар­хи­чес­кие от­но­шения фор­ми­ру­ют­ся на ос­но­ве зна­ний и опы­та. Все эти ме­тоды спо­собс­тву­ют ини­ци­ати­ве, об­ме­ну зна­ни­ями, дис­кусси­ям, гиб­кости. Лю­ди пре­даны сво­ей ком­па­нии и счи­та­ют се­бя еди­ной ко­ман­дой. Ко­неч­но, та­кая сис­те­ма име­ет свои обо­рот­ные сто­роны. Не каж­дый спо­собен к ра­боте в ус­ло­ви­ях лич­ной от­ветс­твен­ности и к твор­ческой де­ятель­нос­ти, так что но­вич­кам по­рой тре­бу­ет­ся до го­да, что­бы пол­ностью ос­во­ить­ся на но­вом мес­те.

Вы­сокие це­ли ме­нед­жмен­та

Ме­нед­же­ры час­то ста­вят пе­ред со­бой слиш­ком уз­кие за­дачи. Они ми­рят­ся с офис­ны­ми ин­три­гами, и­ерар­хи­ей, бю­рок­ра­ти­ей, от­сутс­тви­ем ин­те­реса к ра­боте, счи­тая все это не­из­бежной дан­ностью. Меж­ду тем воз­можнос­ти ме­нед­жмен­та очень ве­лики, осо­бен­но при ши­роком взгля­де на су­щес­тву­ющие проб­ле­мы. Идея от­пра­вить че­лове­ка на Лу­ну взбу­дора­жила всю Аме­рику. Точ­но так же, ес­ли ру­ководс­тво по­пыта­ет­ся “взле­теть к Лу­не”, ком­па­ния мо­жет об­рести но­вое ды­хание.

Ставь­те пе­ред со­бой чес­то­люби­вые це­ли: это вы­зовет у сот­рудни­ков ин­те­рес и все­лит в них эн­ту­зи­азм. Сде­лав язык об­ще­ния ме­нее фор­маль­ным и ме­тоды ра­боты бо­лее че­ловеч­ны­ми, по­ощ­ряя то­вари­щес­тво и от­ветс­твен­ность, вы по­може­те сво­им ра­бот­ни­кам пре­ус­петь. Взра­щивай­те в них уве­рен­ность и ис­ко­реняй­те стра­хи. Ищи­те но­вые спо­собы кон­тро­лиро­вать ра­бочий про­цесс и оце­нивать ре­зуль­та­ты.

Сти­мули­руй­те иг­ру и по­рывы фан­та­зии. Ищи­те раз­но­об­ра­зия – как ра­ди не­го са­мого, так и ра­ди твор­ческой ат­мосфе­ры. Все вре­мя ус­тра­ивай­те не­боль­шие эк­спе­римен­ты. На жизнь ком­па­нии не дол­жны вли­ять стол­кно­вения чь­их-то ин­те­ресов. Вов­ле­кай­те сот­рудни­ков в про­цесс при­нятия ре­шений от­но­ситель­но но­вых про­дук­тов. Дай­те им боль­ше са­мос­то­ятель­нос­ти, уп­рости­те и­ерар­хию. Пусть она фор­ми­ру­ет­ся ес­тес­твен­ным пу­тем, за счет зас­лу­жен­но­го ува­жения к са­мым опыт­ным и ком­пе­тен­тным спе­ци­алис­там.

Де­литесь ин­форма­ци­ей. Поз­во­ляй­те оп­по­зици­оне­рам выс­ка­зывать свое мне­ние. Да­вай­те ме­нед­же­рам боль­ше вре­мени на оцен­ку про­ек­тов, а са­ми, оце­нивая их эф­фектив­ность, при­нимай­те во вни­мание все важ­ные фак­то­ры. Пом­ни­те: тра­дици­он­ная сис­те­ма уп­равле­ния соз­да­валась в дру­гом ми­ре, для ста­рой эко­номи­чес­кой мо­дели. Что­бы пос­тро­ить но­вую сис­те­му, под­хо­дящую для се­год­няшне­го от­кры­того ми­ра, ме­нед­же­ры дол­жны пе­рес­мотреть собс­твен­ную иде­оло­гию, при­чем по­дой­ти к это­му вдум­чи­во, да­же фи­лософ­ски.

Об ав­то­ре

Гэ­ри Хэ­мел – ос­но­ватель ис­сле­дова­тель­ской ком­па­нии The Management Lab, ав­тор книг по проб­ле­мам ме­нед­жмен­та и ин­но­ваций, в чис­ле ко­торых “Бу­дущее ме­нед­жмен­та”.

Ци­таты

  • “Пос­коль­ку ру­ково­дите­ли круп­ней­ших ком­па­ний сво­ими ре­шени­ями спо­соб­ны про­воци­ровать об­ще­миро­вые пос­ледс­твия, то эти­чес­кие прин­ци­пы глав­ных дей­ству­ющих лиц дол­жны быть аб­со­лют­но бе­зуп­речны”.
  • “По­чему мы, уп­равля­ющие, абс­трак­тно по­нима­ем, что ка­кая-то абс­трак­тная ор­га­низа­ция дол­жна слу­жить веч­ным че­лове­чес­ким цен­ностям, но как толь­ко до­ходит до прак­ти­чес­ких дей­ствий в на­шей собс­твен­ной ком­па­нии, так сра­зу же воз­ни­ка­ют проб­ле­мы?”
  • “Вы уп­равля­ющий, и не­важ­но, в ка­кой ком­па­нии вы ра­бота­ете и вы­соко ли под­ня­лись по карь­ер­ной лес­тни­це, – в лю­бом слу­чае, в ва­ших ру­ках на­ходят­ся судь­бы сот­рудни­ков: их прод­ви­жение, тру­довые наг­рузки, от­пуска, шан­сы на ус­пех; их ра­бочая сре­да и, в ко­неч­ном сче­те, кор­по­ратив­ные цен­ности”.
  • “Нам, тра­дици­он­ным уп­равля­ющим, свой­ствен­ны твер­дые убеж­де­ния, ко­торые ме­ша­ют на­шим уч­режде­ни­ям быть бо­лее адап­тивны­ми, но­ватор­ски­ми, вдох­новля­ющи­ми и бла­город­ны­ми”.
  • “Сис­те­ма уп­равле­ния, в ко­торой слиш­ком мно­го ру­ково­дите­лей выс­ше­го уров­ня, не толь­ко дес­по­тич­на, но и тре­бу­ет боль­ших зат­рат – как яв­ных, так и скры­тых”.
  • “По­пытай­тесь вы­явить на­ибо­лее не­удоб­ные фак­ты и об­су­дите их с сот­рудни­ками”.
  • “Спа­сибо Соз­да­телю за его глю­ки. Ес­ли жизнь на Зем­ле раз­ви­валась бы по пра­вилам «Шес­ти сигм», мы до сих пор ба­рах­та­лись бы в ти­не”.
  • “Что­бы стать ус­пешным но­вато­ром, сле­ду­ет скеп­ти­чес­ки от­но­сить­ся к про­пис­ным ис­ти­нам, ко­торые все ос­таль­ные счи­та­ют са­мо со­бой ра­зуме­ющи­мися. Они ме­ша­ют пред­ста­вите­лям биз­не­са вес­ти де­ла по-но­вому”.
  • “В ста­рых ком­па­ни­ях ин­но­ваци­он­ные про­цес­сы тор­мо­зят­ся не столь­ко из-за не­дос­татка ре­сур­сов или от­сутс­твия у ра­бот­ни­ков твор­ческих по­рывов, сколь­ко из-за не­дос­татка ис­ходных ус­ло­вий по­яв­ле­ния но­ватор­ских ре­шений”.
  • “И би­оло­ги, и эко­логи от эко­номи­ки пра­вы в од­ном: адап­ти­ру­емость тре­бу­ет раз­но­об­ра­зия”.
  • “При­мире­ние про­тиво­борс­тву­ющих иде­оло­гий сво­дит­ся не к по­ис­ку ком­про­мис­са, а к по­ис­ку ра­зум­но­го ба­лан­са меж­ду ни­ми с уче­том кон­крет­ных об­сто­ятель­ств и вре­мени”.
  • “Путь к са­мо­уп­равле­нию вы­мощен ин­форма­ци­ей”.
  • “Ли­дер дол­жен смот­реть в ли­цо бу­дуще­му, а не иг­но­риро­вать его”.
  • “Се­год­ня бо­лее, чем ког­да-ли­бо, ве­лико зна­чение ув­ле­чен­ности”.


Спасибо за внимание! 

Подписывайтесь на наш канал @bussinescheats и знакомьтесь с реальными бизнес-кейсами ежедневно!