Краткое изложение. Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэйли Фишер-Райт: “ Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры"
Введение
Птицы собираются в стаи, лошади — в табуны, а люди — в племена. Вместе с соплеменниками они добиваются большего, чем в одиночку. По одному люди бы не выжили в ледниковый период, не смогли бы создать фермерские хозяйства и не построили бы города. В племени обычно от 20 до 150 человек. Если племя разрастается, от него отделяются новые племена. Ваши соплеменники — это те люди, которых вы считаете «своими». Вы встречаетесь с ними на улице и спрашиваете: «Как дела?» Их номера есть в памяти вашего телефона и вы «дружите» в соцсетях. В современном мире люди могут принадлежать сразу к нескольким племенам: с одним племенем они встречаются в церкви, с другим — на работе, с третьим — на детской площадке.
В книге «Лидер и племя» речь идет о корпоративных племенах и их лидерах. Лидер племени создает и развивает его культуру. Если ему это удается, соплеменники гордятся своим племенем, уважают лидера и, как следствие, усердно трудятся. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем эффективнее люди работают.
Авторы на протяжении десяти лет исследовали корпоративные племена по всему миру в нескольких десятках организаций. В общей сложности в исследовании приняли участие 24 000 человек. В результате авторы выявили пять уровней культуры корпоративных племен, которые напрямую влияют на процветание компаний. Авторов не интересовали раса, пол, уровень образования и уровень жизни респондентов. Они разработали уникальную методологию для определения принадлежности человека к тому или иному культурному уровню — через их речевые проявления.
Переход на более высокий уровень происходит, когда у человека меняется поведение, образ мыслей, и он осваивает язык нового уровня. Невозможно «перепрыгнуть» через один или два уровня вверх. Но «скатиться» вниз можно очень быстро: например, эффективный сотрудник четвертого уровня может дать взятку, начать пить или вступить в преступный сговор — и оказаться на первом уровне.
1. Как стать лидером племени?
Настоящими лидерами становятся люди, которые понимают язык каждого уровня и знают, как эффективно воздействовать на людей, находящихся на разных уровнях. Лидер племени много работает над собой, чтобы вывести людей на более высокий уровень. Вот что он делает:
• изучает язык и привычки, характерные для всех пяти уровней;
• прислушивается к языку каждого члена племени, чтобы понять, на каком уровне он находится;
• делает все возможное, чтобы самому не опускаться ниже четвертого уровня: следит за своей речью, взаимоотношениями с окружающими;
• создает свою поддерживающую «сеть общения» — общается с людьми, которые находятся на четвертом и пятом уровне.
После того как кому-то удается поднять все племя или хотя бы его ядро на четвертый уровень, племя признает его своим лидером. Только признанный лидер может поднять свое племя на пятый уровень. Настоящие лидеры поднимают свое племя на следующий уровень в течение 90 дней.
Больница Гриффин в штате Коннектикут совсем не похожа на стандартную больницу с безразличным персоналом, одинаковой мебелью и однотонными стенами. Охранник обращается к пациентам по имени, из детского отделения доносится приятная фортепианная музыка, а в палатах пахнет не лекарствами, а цветами.
Больница Гриффин на протяжении семи лет находится в списке самых привлекательных мест для работы по версии журнала Fortune. А когда-то она была худшей в округе — с низким уровнем удовлетворенности пациентов, с изношенным оборудованием и огромным количеством вакансий. Ее хотели либо закрыть, либо объединить с другим медицинским учреждением.
В истории больницы много героев, но есть два лидера племени, которые подняли больницу со второго на самый высокий уровень. Это генеральный директор Патрик Шармель и вице-президент Билл Поанда. Началось все с того, что оба нынешних топ-менеджера узнали, что значит быть родственниками пациентов — отец Шармеля и тесть Поанды оказались в больнице. Они столкнулись с нежеланием медиков брать на себя ответственность, с грубостью обслуживающего персонала и с плохой инфраструктурой.
Шармель и Поанда поставили цель создать новую модель медицинского учреждения, более человечную и чуткую к нуждам пациентов и их родных. Начали с родильного отделения. Шармель лично провел опрос пациентов, чтобы узнать, чего им не хватает в Гриффине. Получился длинный список, но Шармель отказался обсуждать, что из этого списка нужно, а что нет. Он сказал: «Мы знаем, чего хотят пациенты. Давайте дадим им все это». Шармель стал повышать вовлеченность персонала. Он отправлялся с частью коллектива на выездные встречи и обсуждал с сотрудниками грядущие изменения. Оказалось, что сотрудники хотели того же, чего и пациенты: свободное посещение для родственников пациентов, оперативное подробное информирование о состоянии здоровья, более внимательный персонал.
Начались перестройки, ремонт и редизайн. Все эти изменения планировались с учетом пожеланий пациентов и персонала. Но однажды Шармеля уволили. Преобразования утомили прежнего генерального директора. Но культура коллектива уже выросла до четвертого уровня, и члены племени признали в Шармеле лидера. В больнице начались акции протеста. В конце концов, Шармеля назначили на должность генерального директора больницы Гриффин. Сегодня Гриффин устраивает платные стажировки для сотрудников 600 больниц со всей страны.
2. Первый уровень: отчаянная враждебность
Несмотря на то, что в американских компаниях только 2% персонала можно отнести к первому уровню, в целом в обществе таких людей намного больше. Это безработные, алкоголики и наркоманы, заключенные и члены преступных группировок. В культуре первого уровня случаются драки, оскорбления и воровство. На этом уровне очень низкая ценность жизни: люди чаще совершают убийства, самоубийства и не заботятся о здоровье.
2.1. Признаки культуры первого уровня
Когда эти люди разговаривают между собой, кажется, что интересы компании их нисколько не волнуют. Они общаются маленькими группами, а иногда вообще ни с кем не общаются. Их разговоры сводятся к тому, что жизнь несправедлива и им приходится идти на все, чтобы выжить. Самое распространенное выражение на этом уровне: «Жизнь — дерьмо». Когда люди первого уровня объединяются, негативные тенденции усиливаются и появляется организация первого уровня, в которой люди держатся вместе, чтобы обманывать, грабить, воровать, убивать…
2.2. Переход на второй уровень
Чтобы перейти с первого уровня на второй, нужно:
• заменить выражение «Жизнь — дерьмо» на «Моя жизнь — дерьмо» и повторять эту фразу как мантру. На первый взгляд, отличие незначительное, но вторая фраза допускает, что жизнь может быть не такой ужасной, а первая — полностью безнадежна;
• стать членом племени, в котором не принято поведение первого уровня.
Переход с первого уровня на второй со стороны может выглядеть далеко не оптимистично.
Мать бывшего члена подростковой банды, который стал посещать молодежный центр при церкви, жаловалась, что ее сын «раньше был таким жизнерадостным, а теперь он словно струна, которую забыли натянуть». Мальчик перешел с уровня отчаянной враждебности на уровень безразличной жертвы. И это большой прогресс. Когда его расспрашивали о том, нравится ли ему в молодежном центре, он отвечал: «Это место — полное дерьмо. Я здесь никого не знаю».
Чтобы помочь человеку перейти на второй уровень, нужно:
• направлять его туда, где много людей второго и более высокого уровня;
• показывать ему, что можно жить по-другому и демонстрировать позитивные примеры изменений жизни;
• помогать прекратить общение с людьми первого уровня.
3. Второй уровень: безразличная жертва
Около 25% организаций находятся на втором уровне. На этом уровне «застряли» большинство государственных структур.
Налоговая инспекция, стойка регистрации в аэропорту, государственная поликлиника и ЖЭУ — это те места, где вы стоите в длинных очередях. Когда подходит очередь, с вами общаются отстраненно и не пытаются помочь.
3.1. Признаки второго уровня
На втором уровне люди все еще безразличны к интересам организации. Они делают необходимый минимум, не проявляют инициативу, обреченно отсиживают рабочий день и с нетерпением ждут выходных. Они обсуждают, как бы избежать работы и обмануть начальника. Но как только он появляется на горизонте, все начинают имитировать бурную деятельность.
На этом уровне люди не хотят что-то менять, им не интересно развиваться. На любое предложение они отвечают: «А зачем это нужно?» или «У нас все равно ничего не получится». Если у людей второго уровня и есть какие-то идеи, они держат их при себе. Никакие уговоры, финансовые перспективы, тимбилдинговые мероприятия и даже показательные наказания и увольнения не способны изменить ситуацию.
Межличностные отношения на втором уровне очень слабые: люди в основном обмениваются рабочей информацией.
3.2. Переход на третий уровень
Есть три способа перевести сотрудников со второго уровня на третий.
• Общаться с людьми, которые находятся на более высоком уровне. Для того чтобы перевести свое племя на третий уровень, лидер должен учить соплеменников языку третьего уровня. Главная фраза на третьем уровне — «Я лучший».
• Встречаться один на один с людьми, которые хотят перейти на следующий уровень. Скажите такому человеку, что видите в нем лидерский потенциал и хотите помочь ему добиться успеха. Если человек долго был на втором уровне, у него мог развиться иммунитет к похвале — он думает, что это исключительно средство манипуляции. Настойчиво и планомерно работайте над установлением между вами доверительных отношений: обращайтесь за советом, привлекайте к принятию решений и разработке проектов. Обсуждайте с сотрудником его проблемы и неудачи, хвалите за удачные действия и решения. Не прекращайте взаимодействовать в режиме «один на один», даже если вы думаете, что сотрудник уже перешел на третий уровень. Без поддержки он может вернуться на второй уровень из-за трудностей и неуверенности в себе.
• Стимулировать сотрудника создавать межличностные отношения с коллегами. На втором уровне связи между коллегами достаточно непрочные.
В подростковом возрасте у Джордана были проблемы с наркотиками. Родители даже помещали его в клинику. Ему было 19 лет, и он находился на первом уровне. Однажды утром Джордан проснулся и понял, что нужно что-то менять. Он умылся, надел чистую одежду и в тот же день устроился в Starbucks, где он не знал ни единого человека. Таким образом, Джордан за несколько часов перешел на низшую стадию второго уровня. По природе Джордан очень общительный. Он разговаривал с каждым клиентом, пока готовил кофе. От посетителей он узнавал о том, что бывает другая жизнь и другая работа. Благодаря клиентам Джордан начал подрабатывать в других местах, и однажды он уволился из Starbucks, потому что ему надоело терпеть придирки босса. Новые связи помогли Джордану осознать свои возможности и найти более перспективную работу, где он смог реализовать имеющиеся у него амбиции. Так он перешел на третий уровень.
4. Третий уровень: одинокий воин
На третьем уровне находятся как амбициозные студенты, которые мечтают достичь карьерных высот, так и многие успешные люди, которые находятся на пике славы или являются признанными лидерами в своей области. Они — воплощение американской мечты: у них есть огромные дома, престижная работа и мировая известность. Но нет поддержки и радости от работы в команде.
Третий уровень — самый распространенный в корпоративном мире еще и потому, что нам с детства внушают, что нужно быть лучшими, и уже в детском саду устраивают всевозможные состязания. В школе ребенок оказывается в еще более конкурентной среде: оценки, рейтинги, конкурсы, олимпиады, экзамены. Дети стремятся получить медаль в школе, сдать ЕГЭ на 100 баллов и поступить в престижный вуз. И там снова конкуренция: лучшие студенты получают президентскую стипендию и стажировку в известной компании. Третий уровень — культурный максимум для большинства людей. Около 48% специалистов в США относятся к третьему уровню.
4.1. Признаки третьего уровня
Сотрудники третьего уровня активно участвуют во всех делах компании, но, судя по разговорам, их волнует не столько благополучие компании, сколько возможность показать себя и получить какие-то бонусы. На третьем уровне одна цель — победить самому. На этой стадии люди жалуются, что никто им не помогает и что все вокруг некомпетентны, недостаточно трудолюбивы и эффективны.
Лидеры третьего уровня общаются с сотрудниками с помощью приказов и не считают нужным что-то обсуждать с подчиненными и обращаться к ним за советом. Они смотрят на тех, с кем работают, свысока. Самая распространенная фраза на этом уровне — «Я великий, умный, успешный, лучший…» («…а ты нет», — эта часть чаще всего не произносится вслух).
«Я понял, что медсестры не стали врачами либо потому, что слишком ленивы, либо потому, что недостаточно умны», — сказал авторам один врач. А адвокат объяснил свое снисходительное отношение к техническому персоналу тем, что «они довольно милые, но не слишком мотивированные, иначе бы они тоже были адвокатами».
Руководители третьего уровня предпочитают общаться с коллегами с глазу на глаз. Они редко собирают команду вместе, гордятся тем, что информированы лучше других, и выдают имеющуюся у них информацию крайне неохотно. Боссы — носители культуры третьего уровня предпочитают нанимать на работу людей с культурой второго уровня. Такие работники не амбициозны и беспрекословно выполняют приказы, а на их фоне руководитель третьего уровня выглядит настоящей звездой.
Вот основные признаки культуры третьего уровня:
• Отношения один на один. Вы получаете от каждого человека то, что вам нужно, разными способами: с помощью обаяния, уговоров, бартера.
• Накопление информации. Иногда из-за жадности сотрудников компании терпят миллионные убытки. Это случается, если один сотрудник, например, не рассказал другому о важных договоренностях, нужном документе, задержке поставки материалов.
• Ограничение взаимодействия сотрудников с другими подразделениями. Многие руководители требуют от непосредственных подчиненных ставить их в копию в каждом сообщении.
• Распространение слухов и сплетен.
• Использование «я»-фраз, а не «мы»-фраз.
• Поиск и применение инструментов и упражнений для повышения эффективности.
• Жалобы «Мне никто не помогает» и «Я ничего не успеваю».
• Разговоры о ценностях, преимущественно своих собственных.
4.2. Переход на четвертый уровень
На третьем уровне люди рассчитывают только на себя. Как только они начинают принимать помощь от других людей и планировать свою деятельность с учетом взаимодействия с другими, они делают огромный шаг в сторону четвертого уровня.
Чтобы помочь человеку перейти на четвертый уровень, нужно:
• поощрять его работу в команде;
• признавать, что он достиг успеха благодаря своим усилиям, но показывать, что для достижения следующего уровня индивидуальных усилий недостаточно;
• рассказывать о ролевых моделях, которые характерны для четвертого уровня, делая акцент на том, что их значимые достижения появились благодаря взаимодействию в группе;
• когда сотрудник будет жаловаться, что ничего не успевает и что никто его не поддерживает, объяснить ему, что он настолько отгородился от окружающих, что никто не может до него достучаться, чтобы помочь и поддержать;
• рассказать о том, как вы сами переходили с третьего на четвертый уровень;
• объяснить, что информация не так ценна, как отношения. И что поделившись информацией, можно добиться большего;
• поощрять открытость и общение с другими людьми;
• инициировать общение втроем, вчетвером и т. д.
Все люди, которым удалось перейти на четвертый уровень, испытали что-то вроде прозрения. Вот как они описывали это в беседе с авторами книги:
• «Мне вдруг стало очевидно, что все, что по-настоящему важно, не связано только с личными достижениями».
• «Я понял, что победы на третьем уровне — это незначительные победы».
• «Я осознал, что был просто манипулятором, а не лидером».
• «Я посмотрел на себя глазами других людей, и мне совсем не понравилось увиденное».
5. Четвертый уровень: гордость за племя
Главное отличие четвертого уровня от третьего в том, что на этом уровне люди стремятся не к личным, а к корпоративным победам.
5.1. Признаки четвертого уровня
Вот отличительные черты четвертого уровня.
• Команды фокусируются на общих ценностях и целях.
• Информация свободно циркулирует внутри группы.
• Взаимоотношения между коллегами строятся на общих ценностях.
• Люди добровольно объединяются для выполнения приоритетных задач и проявляют инициативу.
• Они часто употребляют местоимение «мы».
• Если между двумя коллегами возникает конфликт, третий вмешивается и пытается его уладить.
Культуру четвертого уровня можно создать следующими способами:
• собрать группу единомышленников и обсудить с ними, как создать новый бизнес или преобразовать существующий;
• найти группу людей, которые хотят перейти на четвертый уровень, в организации третьего уровня;
• перестать жить и работать с учетом ограничений, которые существуют в организациях второго и третьего уровней, и позволить людям, готовым к переходу на четвертый уровень, самим создавать племя четвертого уровня.
Главная задача лидера на четвертом уровне — следить за благополучием сотрудников. Иначе под влиянием стресса они могут вернуться на третий уровень.
Компания IDEO находится на четвертом культурном уровне. Ее основатель Дэвид Келли говорит, что отношения между коллегами и корпоративная культура намного важнее контрактов. Но что удивительно — чем выше уровень культуры и чем сплоченнее команда, тем выше прибыль и престижнее контракты. Например, первая офисная мышь Apple разработана в IDEO.
В этой компании нет традиционных собеседований при приеме на работу. Претендент 10 дней ходит на обед с кем-то из сотрудников компании. И потом эти сотрудники решают, впишется кандидат в корпоративную культуру или нет.
5.2. Пять компонентов стратегии племени четвертого уровня
Проанализировав данные о лучших племенах, авторы создали модель стратегии, которая состоит из пяти компонентов: ценностей, благородной цели, результатов, активов и действий.
Создание стратегии начинается с формулирования базовых ценностей, которые будут объединять людей, и благородной цели, к которой они будут идти все вместе. Далее люди должны обсудить 3 вопроса:
• Чего мы хотим? (Результаты)
• Что мы имеем? (Активы)
• Что мы будем делать? (Действия) Решать, что делать можно, если члены племени ответят «да» на вопрос:
• Достаточно ли у нас ресурсов для достижения цели?
Если ресурсов достаточно, нужно уточнить:
• Хватит ли активов для достижения действий?
• Приведут ли действия к достижению результатов?
Теперь, когда стратегия готова, нужно начинать ее реализовывать. Каждые 90 дней необходимо оценивать результаты и разрабатывать дальнейшую стратегию.
5.3. Обеспечение стабильного четвертого уровня с периодическими переходами на пятый.
Люди остаются на четвертом уровне, если они заинтересованы в проектах племени и их отношения с коллегами строятся на общих ценностях. Вот что нужно делать лидеру для поддержания культуры четвертого уровня:
• стимулировать создание большего числа триад (групп из трех человек);
• проводить собрания племени и обсуждать ценности, цели, ожидаемые результаты, активы и предполагаемые действия;
• поощрять высокие стремления племени, которые связаны не с желанием победить, а со стремлением «творить историю»;
• самим создавать оптимальные условия для движения вперед, если рынок не предоставляет подходящих возможностей;
• в трудные периоды искать решения, взаимодействуя с людьми, а не пытаясь их победить.
6. Пятый уровень: искреннее удивление
Племя пятого уровня — это магнит для других групп, готовых помочь в достижении благородной цели. На третьем уровне устанавливается фокус на «мои ценности», на четвертом — на «наши ценности», а на пятом — на «глобальные или резонирующие ценности».
6.1. Признаки пятого уровня
• Люди не говорят о конкурентах, а обсуждают свои бескрайние возможности, которые ограничены только воображением и вовлеченностью соплеменников.
• Исчезает страх, конфликты и стресс.
• Люди готовы сотрудничать не только с теми, кто разделяет их ценности, но и с теми, чьи ценности резонируют их ценностям.
• Apple ценит элегантный дизайн, а IDEO — сотрудничество и «дух ребячества». Ценности разные, но они резонируют. Это позволяет компаниям сотрудничать и вместе достигать невероятных успехов.
• Лидер на пятом уровне заботится о том, чтобы у племени была достаточно развита инфраструктура для осуществления значимых прорывов.
• Меняется восприятие мира. Люди говорят: «Жизнь прекрасна» вместо «Мы великие».
• Сотрудники стремятся участвовать в более сложных вдохновляющих проектах.
• Люди становятся олицетворением стратегии племени, особенно ее ценностей.
Те, кому удалось достичь пятого уровня, помнят этот судьбоносный момент. Дело в том, что культура пятого уровня настолько отличается от культуры предыдущих уровней, что многие даже не могут описать эту разницу словами.
Майк Эрузион, капитан олимпийской команды США по хоккею 1980 года, вспоминает, что в финале Олимпиады они боролись не против команды СССР и не против тренера, с которым не ладили. Они играли ради любви к спорту, друг к другу и ценностям, которые их объединяли. И они победили.
Пятый уровень не постоянен. Еще никому не удалось на нем остаться. И очень немногие племена достигали его хотя бы однажды. Возможно, в будущем инновационные компании научатся надолго подниматься на пятый уровень. Племя пятого уровня — это будущее бизнеса.
Заключение
Человек — стадное животное. В составе племени он может добиться большего, чем в одиночку. Лидер племени создает и развивает его культуру. Племя может находиться на одном из пяти культурных уровней. И на каждом уровне люди говорят на особом языке. Настоящий лидер племени владеет языками всех уровней и много работает над собой, чтобы перевести племя на следующий уровень. Чем выше уровень, тем эффективнее племя.
В культуре первого уровня нередко происходят убийства, драки и другие противоправные действия. На этом уровне люди упорно повторяют: «Жизнь — дерьмо». Чтобы перейти с первого уровня на второй, человеку нужно прекратить общение с представителями первого уровня и знакомиться с людьми, находящимися на более высоких уровнях. Кроме того, им важно увидеть, что жизнь бывает другой, и захотеть изменить свою жизнь.
На втором уровне человек говорит: «Моя жизнь — дерьмо». Он безразличен к результатам племени, старается работать как можно меньше, но делает вид, что трудится не покладая рук, едва появляется босс. Он может перейти на третий уровень, если захочет добиться успеха, познакомиться с людьми, чей культурный уровень выше его собственного, и начнет обсуждать рабочие моменты с коллегами в режиме «один на один».
На третьем уровне находится половина работающего населения. Люди общаются один на один, гордятся личными успехами, жалуются на нехватку времени и отсутствие помощи, не любят делиться информацией, но охотно сплетничают. Они часто говорят: «Я великий, (а ты нет)». Человек может перейти на четвертый уровень, когда будет готов делиться информацией, взаимодействовать в группе, когда он осознает, что личные победы — это лишь незначительные успехи, а манипуляция и лидерство — не одно и то же.
На четвертом уровне членов племени связывают общие ценности, они обмениваются информацией, гордятся общими победами, часто говорят «мы» и стараются урегулировать конфликт, если два члена племени ссорятся. Обеспечить стабильный четвертый уровень можно, если члены племени заинтересованы в текущих проектах, у них с коллегами одни ценности и они свободно общаются в групповом формате (более двух человек). Переход на пятый уровень возможен, если люди делают общее дело и ни с кем не конкурируют. Они ищут выход из трудных ситуаций в сотрудничестве с новыми людьми и не признают никаких ограничений на пути к цели.
Достигнуть стабильного пятого уровня не удавалось никому. Это будущее бизнеса. На пятом уровне люди говорят: «Жизнь прекрасна» — и верят, что сотрудничество с людьми, чьи ценности резонируют их собственным, это кладезь невероятных возможностей.