Алгоритм принятия решения
#Книги #McKinsey #Менеджмент #ПринятиеРешения #ШколаОценки
Продолжаю цитировать бриллиантовое из книги Элизабет Эдершайм "Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга".
Рекомендую жадно копировать, репостить и сразу брать в работу. Напомню, что это обкатано на управленцах сотен только крупных и крупнейших мировых корпораций. Конгениально.
Этап 1. Решите, так ли необходимо это решение
1. Уместно ли оно в настоящий момент: соответствует ли целям управления, планам и происходящим событиям?
2. Можно ли принять решение сейчас? Не помешает ли оно реализации текущих планов? Способны ли подчинённые его выполнить? Достаточно ли информации, чтобы его принять?
3. Обладаете ли вы достаточными полномочиями и авторитетом, чтобы принять решение?
4. Возможно, решение должен принять руководитель более высокого уровня? Может быть, решение должен принять подчинённый? Может быть, его должен принять какой-то другой руководитель?
5. Если ваше решение - не принимать его сейчас, сообщите об этом тем, кого это касается, и объясните, почему вы так решили.
Этап 2. Оцените ситуацию
1. Соберите все факты, относящиеся к данному вопросу или проблеме - что, почему, когда, где, как и кто.
2. Узнайте мнения и суждения людей, которых интересуют данные вопросы или проблемы - если это возможно.
3. Определите суть дела. Разберитесь в том, какой фактор или факторы затрудняют или мешают достижению цели, с которой связано решение. Подчините части целому.
4. Исключите из рассмотрения все события, объекты, детали и обстоятельства, относящиеся к действиям, которые совершаются сейчас имеющимися на данный момент средствами.
1. Разработайте альтернативные решения.
2. Проверьте альтернативные решения и определите их преимущества и недостатки с точки зрения а
а) основной цели - например, получить в перспективе более высокую прибыль за счёт лучшего обслуживания потребителей,
д) моральных принципов - правильности и обоснованности с точки зрения ваших личных убеждений и моральных норм, принятых в организации
Этап 4. Определите процедуру выполнения решения
- Разбейте необходимые действия на простые элементы, начиная с того, что необходимо сделать в первую очередь.
- Получите предложения и идеи от всех заинтересованных лиц, особенно подчинённых. "Миллионы теряются из-за того, что подчинённым не предлагают высказать свои идеи". Умейте признать, что вы чего-то не знаете и можете совершить ошибку.
- Установите время или дату завершения работы, а потом, двигаясь в обратном направлении, определите дату начала работы и график её выполнения
Этап 5. Определите зону ответственности
- Проследите за тем, чтобы каждый понимал, что он делает и почему, и убедитесь, что он может это сделать
- Установите обоснованные критерии положительного результата.
Этап 6. Доведите дело до конца
- Следите за тем, как продвигается работа, устраняйте проблемы и контролируйте выполнение решения
- Анализируйте результаты работы вместе с участвующими в ней подчинёнными, чтобы они знали, насколько хорошо работали. Постарайтесь подчеркнуть те моменты, которые помогут им в будущем. (Такое обучение на рабочем месте - одна из важнейших задач руководителя).
Оригинальный текст:
Step 1: Decide Whether to Decide
1. Is the question pertinent now—does it fit in with management objectives, plans, and stream of events?
2. Can the decision be made now? Will it disrupt present plans? Are subordinates capable of carrying it out? Is enough information available to decide?
3. Have you the responsibility and the authority to decide?
4. Should higher authority decide? Should a subordinate decide? Should some other executive decide?
5. If decision is not to decide now, let those concerned know—and the reasons why.
Step 2: Size Up the Situation
1. Get all available facts bearing on problem or question— what, why, when, where, how and who.
2. Get opinions and judgments of persons concerned with questions or problems—if at all feasible.
3. Go to heart of the matter. Determine which factor or factors limit or prevent achievement of the purpose with which decision is concerned. Subordinate parts to the whole.
4. Reject from consideration all events, objects, details, and circumstances not pertinent to action now with means now available. “Keep [your] eye on ball.”
Step 3: Think the Problem Through
1. Develop alternative solutions.
2. Test alternative solutions for advantages and disadvantages from standpoint of:
a. Underlying purpose—for example, more profits in
long run through better service to customers
b. Immediate objectives and policies
c. Cost
d. Effect on personnel
e. Moral codes—rightness and reasonableness in light of
own and store’s codes of square shooting.
Step 4: Determine Procedures for Carrying Out Decisions
1. Break required action into simple parts, putting first things first.
2. Get ideas from those concerned, especially subordinates.
“Millions are lost through discouraging subordinates from expressing ideas.” Use “consultative management.” Admit things you don’t know and mistakes made.
3. Set a completion time or date and work backwards to get starting dates and proper timing.
Step 5: Fix Responsibilities
1. See that every individual understands what he is to do and why and that he is capable of doing it.
2. Establish reasonable criteria for satisfactory performance.
Step 6: Follow Up
1. Follow up to eliminate difficulties and see that the decision is carried out.
2. Review performance with subordinates concerned, so they will know how well they did. Be sure to emphasize points that will be helpful guides for their future action. (This is on-the-job training—one of every executive’s most important responsibilities.)