Приговор бюрократии

by Nikolya Chudo
Приговор бюрократии

Мало кто любит бюрократию. Глава Walmart Даг Макмиллон называет ее «злодейкой». Вице-президент Berkshire Hathaway Чарли Мангер уподобляет ее раковоqй опухоли. «Это болезнь», — вторит ему глава JPMorgan Chase Джейми Даймон. Все эти лидеры понимают, что бюрократия не дает людям проявлять инициативу и рисковать, разрушает их творческий потенциал. Это обратная сторона достижений человечества.


source: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/787338


Многие считают бюрократию и ее негативные последствия неизбежным злом. Даймон вспоминает о внешнем консультанте, который говорил о ней как о «необходимом следствии работы крупных предприятий в сложном международно-правовом поле». Действительно, с 1983 года число менеджеров, руководителей и администраторов в США выросло более чем на 100%, в то время как представителей других профессий стало больше лишь на 44%. Почти две трети опрошенных HBR заявили, что в последние годы в их организациях стало больше бюрократии. Предсказание Питера Друкера о том, что в современных компаниях будет в два раза меньше уровней и на треть меньше менеджеров, чем в конце 1980-х, не сбылось. Бюрократия процветает.

Между тем рост продуктивности замедлился. С 1948 по 2004 год производительность труда в США в нефинансовой сфере росла в среднем на 2,5% в год. После 2004-го этот показатель составляет всего 1,1%. Это не случайность: бюрократия особенно опасна для крупных компаний, которые играют ведущую роль в американской экономике. Сегодня более трети трудовых ресурсов США приходится на фирмы со штатом более 5 тыс. человек. А над сотрудниками передней линии «нависает» в среднем восемь уровней менеджмента.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Чем больше компания, тем больше в ней бюрократии, которая мешает людям рисковать, разрушает их творческий потенциал и снижает производительность. Хотя многие руководители признаются, что хотели бы искоренить ее, бюрократия по-прежнему процветает.
Причина
Бюрократия бывает полезна при масштабировании: она обеспечивает четкое разграничение полномочий, специализацию подразделений и стандартизацию задач. Многим она близка и понятна, поскольку почти одинакова в разных сферах и культурах. Некоторые считают, что бюрократия — естественный продукт сложной деловой среды.
Решение
На смену бюрократической модели приходит новая форма организации. Пример — китайская компания Haier, где сотрудники становятся активными предпринимателями, подотчетными непосредственно клиентам, и развивают открытую экосистему для пользователей, инноваторов и партнеров.


Некоторые считают стартапы противоядием от этой напасти. Журналисты часто хвалят такие компании, как Uber, Airbnb, Farfetch и Didi Chuxing, однако они и другие «единороги» составляют лишь небольшую часть экономики. И даже они, масштабируясь, становятся жертвами бюрократии. Так, стремясь увеличить годовые продажи до $4 млрд, один быстрорастущий поставщик ИТ-услуг нанял 600 новых директоров.

Почему бюрократия так успешно противостоит попыткам ее уничтожить? Отчасти потому, что приносит некоторую пользу. Бюрократия способствует эффективному масштабированию, поскольку предполагает четкое разделение полномочий, специализацию подразделений и стандартизацию задач. Кроме того, вызывает приятное чувство узнавания: ведь она почти одинакова в разных отраслях, культурах и политических системах.

Несмотря на это, бюрократия не неизбежна. Этот термин появился около двух столетий назад, и с тех пор многое изменилось. Нынешние сотрудники уже не безграмотны — они хорошо квалифицированы; конкурентное преимущество дают инновации, а не размер компании; информация передается мгновенно, а изменения происходят еще быстрее.

В новых реалиях появились достойные альтернативы бюрократии. Пожалуй, наиболее перспективную модель можно наблюдать в компании Haier. Эта фирма, основанная в Циндао (Китай), — крупнейший в мире производитель бытовой техники. Обладая выручкой в $35 млрд, она конкурирует с такими гигантами, как Whirlpool, LG и Electrolux. Сегодня в Haier работает около 75 тыс. сотрудников, из них за пределами Китая — 27 тыс.; многие присоединились к компании после покупки ею в 2016 году подразделения GE, производящего электроприборы.

В последнее десятилетие валовая прибыль от основного бизнеса Haier росла на 23% в год, а выручка — на 18%. Рыночная стоимость компании благодаря новым предприятиям увеличилась более чем на $2 млрд. Таких впечатляющих показателей не достиг ни один из конкурентов Haier. Но этот путь был тернист. В последние годы Haier уволила более 10 тыс. сотрудников, при этом создав десятки тысяч новых рабочих мест в своей быстро расширяющейся экосистеме. Например, в логистической сети Haier, охватывающей весь Китай, теперь работает более 90 тыс. независимых водителей.

Успех Haier — результат коренной модернизации традиционной модели управления. Считая бюрократию помехой конкурентоспособности, глава компании Чжан Жуйминь 10 лет выстраивал организацию, где каждый несет прямую ответственность перед клиентами (эту политику он называет «нулевой дистанцией»). Сотрудники здесь становятся предпринимателями, а открытая экосистема пользователей, инноваторов и партнеров заменяет формальную иерархию.

В Haier этот подход называют жэньданьхэи. Это слово обозначает тесную связь ценности, создаваемой для клиентов, с ценностью, получаемой сотрудниками. Модель жэньданьхэи отличается от бюрократических норм семью принципами, которые мы рассмотрим в этой статье.

1. От монолитного бизнеса к микропредприятиям

У крупной корпорации, как правило, есть несколько основных направлений, у каждого из которых свои представления о стратегии, клиентах и технологиях. Тесная интеграция структур и единая культура делают компанию уязвимой к атакам более гибких конкурентов и мешают ей увидеть новые возможности. Чтобы избежать этого, Haier разделилась более чем на 4 тыс. микропредприятий (МП), в большинстве из которых работают по 10—15 человек. В некоторых МП, особенно производственных, людей больше, но и там решения принимают небольшие автономные команды.

МП делятся на три категории. Во-первых, есть около 200 рыночно ориентированных МП. Их корни — в традиционном бизнесе Haier, но сегодня эти МП становятся клиентоцентричными и интернет-ориентированными. Пример — Zhisheng, производитель холодильников «для молодых горожан».

Во-вторых, есть более 50 «инкубаторных», то есть совершенно новых МП. Одни, как Thunderobot, ориентированы на развивающиеся рынки (скажем, онлайн-игр); другие, как Xinchu (создатель «умного» холодильника, который позволяет заказывать быструю доставку еды), создают новые бизнес-модели вокруг привычных продуктов.

Наконец, есть около 3800 «узловых» MП («узлов»). Они поддерживают рыночно ориентированные МП, обеспечивая их сопутствующими товарами и услугами, а также персоналом.

Микропредприятия — ключ к созданию первой в мире компании эпохи интернета. Это требует не только разработки веб-продуктов, но и формирования организационной модели, копирующей структуру интернета: по выражению Дэвида Вайнбергера из Гарварда, она представляет собой «маленькие свободно соединенные кусочки». Сеть невероятно разнообразна и при этом гармонична. Постоянно порождая что-то новое, она сохраняет единство благодаря общим техническим стандартам, которые делают киберпространство доступным для навигации и позволяют сайтам обмениваться данными.

Модульная структура Haier столь же гибкая и цельная. МП легко формируются почти без централизованного управления, но все они одинаково подходят к постановке целей, внутренним соглашениям и координации между подразделениями.

2. От ближайших ориентиров к ведущим целям

В большинстве компаний смелые идеи и действия редко получают поддержку. Принятые порядки переосмысливают лишь тогда, когда бизнес заходит в тупик. В Haier все не так.

Каждое МП стремится достичь амбициозных целей по росту и трансформации, которые здесь называют «ведущими целями». МП не берут за точку отсчета прошлогодние результаты, а получают цели «извне». Специальный исследовательский отдел собирает данные о темпах роста рынка по всему миру для каждого продукта, а затем на их основе рассчитывает целевые показатели для конкретных МП.

От МП ждут в 4—10 раз большего роста выручки и прибыли, чем в среднем по отрасли. В тех секторах, где Haier отстает, ставятся самые высокие цели, поскольку потенциал для увеличения доли очень велик. Там, где Haier уже в лидерах, цели скромнее, но все же в несколько раз превышают показатели базового уровня. «Если вы на третьем-четвертом месте по рынку, ведущие цели заставляют вас думать о том, как занять первое, а если вы уже номер один — о том, как укрепить лидерство», — говорит один из руководителей МП.

При изменении обстоятельств цели могут корректироваться, оставаясь высокими. Например, когда правительство КНР обновило стандарты энергоэффективности, что укрепило позиции уже эффективных холодильников Haier, МП Zhisheng повысило свои целевые показатели.

Каждое МП должно совершить трансформацию — перейти от продажи продуктов и услуг к созданию экосистемы. Пример — Community Laundry. Разработав приложение для смартфонов, позволяющее студентам по всему Китаю бронировать и оплачивать услуги прачечных в общежитиях, MП предоставило внешним поставщикам доступ к более чем 9 млн пользователей. Сегодня на этой платформе работают десятки других фирм, а Community Laundry получает долю их выручки.

Haier отслеживает трансформацию каждого MП на основе отчета об «обоюдной ценности», в котором указываются степень вовлечения пользователей в разработку продукта, степень уникальности продуктов Haier для клиента и процент прибыли от доходов экосистемы.

У узловых MП тоже есть ведущие цели, привязанные к внешним критериям. Например, производственное узловое МП может отвечать за снижение затрат, сокращение сроков поставки, улучшение качества и автоматизацию.

3. От внутренних монополий к внутренним соглашениям

В большинстве организаций значительная часть сотрудников оторвана от рынка. Их подразделения — по сути, внутренние монополии: отдел кадров, ИТ, НИОКР, производство, финансы. Какими бы неэффективными ни были эти отделы, другие подразделения не могут от них отказаться.

В Haier каждое MП может покупать или не покупать услуги у других. (У пользовательских MП есть соглашения с десятками узловых.) Если МП считает, что внешний поставщик лучше соответствует его потребностям, он может обратиться к нему. Топ-менеджеры почти никогда не вмешиваются во внутренние переговоры.

Ежегодно каждое рыночно ориентированное МП решает, какая помощь понадобится ему в области дизайна, технологий, производства и маркетинга, чтобы достичь целей. Затем оно просит узловые МП оценить стоимость таких услуг. Обычно в ответ поступает два-три предложения от узлов. В ходе дальнейших переговоров стороны пересматривают существующие методы и проводят мозговой штурм для поиска новых.

Процедура может показаться слишком сложной, но ее упрощают «предустановки»: заранее прописанные правила разграничения прибыли и минимальные стандарты эффективности, которые снижают разногласия во время переговоров. Условия и договоренности могут пересматриваться в течение года по мере изменения обстоятельств, поэтому в Haier говорят о «соглашениях», а не о «контрактах». Руководитель одного из МП признался, что за последние полтора года заменил десятки узловых МП другими поставщиками. Если узел не в состоянии оказать конкурентоспособную услугу, он может выйти — и выходит — из бизнеса.

Значительная часть дохода узла зависит от успеха его клиентов — других МП. Если клиентское МП не достигает ведущих целей, это бьет и по узлу. Таким образом, каждый узел вкладывается в работу рыночно ориентированных МП, и зарплата каждого сотрудника зависит от достижения поставленных целей. Чжан лишь слегка преувеличивает, говоря: «Haier больше не платит сотрудникам: им платят клиенты».

У этой модели вознаграждений три преимущества. Во-первых, она борется с посредственностью. Узлы, которые не обеспечивают высокий уровень обслуживания, теряют внутренних клиентов. Во-вторых, она объеди­няет всех в стремлении к качеству. Когда пользовательское MП рискует не достичь целей, представители его узлов-поставщиков стараются решить проблему сообща. В-третьих, она обеспечивает гибкость: рыночно ориентированные МП могут свободно менять сеть поставщиков по мере появления новых возможностей.


РОЖДЕНИЕ МИКРОПРЕДПРИЯТИЯ
В мае 2013 года Лу Кайлинь вместе с тремя коллегами из Haier приступил к созданию ноутбука для видеоигр. Казалось, успех не за горами. Рост доходов и удешевление технологий повышали спрос на онлайн-игры, а имевшиеся на рынке ноутбуки были ориентированы на рабочие задачи и плохо подходили для игр.
 
Для начала команда проанализировала более 30 тыс. отзывов об игровых ПК. Выделив 13 проблем, которые беспокоили клиентов больше всего, Лу и его коллеги попросили о встрече Чжоу Чжаолиня, главу платформы Haier, занимающейся ноутбуками. Поначалу Чжоу был настроен скептически. «Моим первым желанием было завернуть проект», — вспоминает он. Но потом он понял, что делать этого не стоит. «Принимая решения, мы должны давать слово пользователям и предпринимателям, а не менеджерам», — замечает Чжоу. Он выделил команде небольшой начальный капитал (1,8 млн юаней — около $270 тыс.), а дальнейшее финансирование зависело от успеха испытаний в рыночных условиях.
 
Команда взялась за создание нового ноутбука при поддержке внешних партнеров, таких как Quanta Computer, тайваньский производитель компьютеров для Dell и HP. К декабрю 2013 года, через семь месяцев после запуска проекта, предприятие было готово представить продукт. На китайской онлайн-площадке JD.com первая партия из 500 ноутбуков была распродана за пять дней. Через несколько недель вторую партию из 3 тыс. штук раскупили за 20 минут. Окрыленные успехом, члены команды разработали подробный бизнес-план, а в апреле 2014 года получили еще 1,2 млн юаней от Haier, к которым добавили 400 тыс. юаней собственных денег в обмен на 15% акций. К дальнейшим раундам финансирования присоединились венчурные компании.
 
Чуть более трех лет спустя Thunderobot вышел на IPO на китайской бирже NEEQ. Рыночная стоимость компании была оценена в 1,2 млрд юаней (около $180 млн). Штат вырос до 80 человек, и сегодня предприятие — лидер сегмента игровых ноутбуков в Китае и расширяется на рынки других стран Азии. Подобно корпоративному «родителю», Thunderobot породил собственные стартапы, в том числе сервис стриминга видеоигр, платформу для организации команд и турниров по киберспорту, а в ближайшем будущем компания планирует осваивать технологию виртуальной реальности.

4. От согласования «сверху вниз» к добровольному сотрудничеству

Как компания с более чем 4 тыс. независимых операционных единиц согласует крупные инвестиции в технологии и оборудование? Как она наращивает производственный потенциал, автоматизирует производство?

В стартапах координация осуществляется по мере необходимости. Когда возникают трудности, люди просто собираются и быстро находят решение. По мере роста компании подразделений становится больше, а согласование осложняется. Обычно эту проблему решают путем увеличения числа уровней, тщательного распределения полномочий и создания общекорпоративных подразделений.

Haier применяет другой подход: все MП здесь объединяются в платформы. Некоторые платформы включают MП, работающие в одном секторе (например, производство стиральных машин или аудиосистем), другие ориентируются на создание новых возможностей, таких как цифровой маркетинг и массовое производство по индивидуальным заказам. Типичная отраслевая платформа в Haier объединяет более 50 MП (см. врезку «Новый принцип организации»).

Владелец платформы отвечает за то, чтобы собрать команды MП и помочь им найти возможности для сотрудничества — например, в области интернета вещей. Важно, что никто при этом не отчитывается перед владельцем платформы, а у самого владельца нет подчиненных. Ву Юн, владелец платформы холодильной техники, так говорит о своей роли во внедрении новой технологии против образования инея, которое потребовало дорогостоящей модернизации производственных мощностей: «Я помог им собраться вместе, но команды МП планировали и выполняли работу сами».

У владельцев платформ тоже есть ведущие цели. Они должны расширять платформы, развивая новые MП. Например, в 2014 году, чтобы помочь Haier стать мировым лидером в области умных приборов, Ву профинансировал внутренний стартап Xinchu, разрабатывающий «умные» холодильники. Владельцы платформ — в равной степени предприниматели и координаторы.

Внутри каждой отраслевой платформы создаются «интеграционные узлы», которые помогают MП находить нужные технологии Haier, а также внутренних партнеров для совместных инвестиций в новые проекты. Как и владельцы платформ, интеграционные узлы стимулируют сотрудничество, а не осуществляют контроль.

МП также полагаются на опыт платформ, ориентированных на компетенции. Две самых важных из них — «умное» производство и маркетинг; на каждой работает менее 100 человек. Самый большой узел на производственной платформе обеспечивает техническую поддержку для массового выполнения индивидуальных заказов. Другой узел, занимающийся разработкой «умной» техники, внедряет передовые производственные инструменты по всей компании.

Основная задача маркетинговой платформы — поставлять сведения о клиентах. Пользовательские MП собирают много информации через свои каналы в соцсетях, а узел больших данных маркетинговой платформы объеди­няет эту информацию с данными с корпоративного сайта Haier и из других внутренних и внешних источников. Цель — выявить информацию, важную для разных направлений, и построить прогностические модели, чтобы помочь МП реагировать на запросы клиентов. Так, если клиент покупает холодильник и духовку, сведения об этом получает платформа стиральных машин, поскольку, возможно, этот клиент делает ремонт и ему может понадобиться новая техника для стирки.

Хотя маркетинговые и производственные платформы устанавливают стандарты (например, визуального оформления бренда или ПО для автоматизации), они редко навязывают МП свои предписания. И, как и другие подразделения Haier, они финансово заинтересованы в успехе внутренних клиентов.

Последний элемент в системе внутреннего сотрудничества — общая ответственность Haier перед потребителями. Например, когда несколько MП выяснили, что «умные» приборы Haier не взаимодействуют друг с другом, они собрались вместе и заключили «большую сделку», в рамках которой Xinchu предоставила общую программную платформу для связанных продуктов компании, а другие MП занимались изучением клиентов и поддержкой технологий. Возникшая в результате экосистема XCook сегодня охватывает 100 млн конечных пользователей и 400 партнеров.

Для большинства компаний необходимость согласовывать действия означает потерю скорости и способности быстро реагировать ради повышения эффективности. Чжан считает, что с подобными проблемами лучше всего справляются те, кто напрямую общается с клиентами, — то есть МП, которые могут выбирать, когда привлекать партнеров, а когда делать что-то своими силами.

Помните о «маленьких свободно соединенных кусочках»? МП связаны между собой намного слабее, чем подразделения внутри традиционной компании, но достаточно прочно, чтобы Haier могла извлекать выгоду из своего размера и охвата. Оказывается, согласование без централизации действительно возможно.


НОВЫЙ ПРИНЦИП ОРГАНИЗАЦИИ

Haier состоит из тысяч микропредприятий (MП), которые сгруппированы в платформы. Ниже представлена схема платформы по производству холодильников.

Каждая отраслевая платформа включает несколько пользовательских MП, ориентированных на разные сегменты рынка и множество узловых MП, которые предоставляют пользовательским МП услуги и компоненты. Узлы, поддерживающие пользовательское MП Zhisheng, на схеме выделены фиолетовым.




Каждое пользовательское MП может заключать и расторгать соглашения с узловыми по своему усмотрению — или обращаться к поставщикам за пределами корпорации, если они лучше соответствуют требованиям этого МП.


5. От жестких границ к открытым инновациям

Бюрократия лишает компании широты взглядов. Как правило, она сопровождается четким делением на «своих» и «чужих», секретностью и нежеланием привлекать внешних партнеров для решения важных задач. Проблема закрытой системы в том, что она не приспосабливается к условиям, а деградирует. Понимая это, Haier позиционирует себя не как компанию, а как основу для гораздо более обширной сети. У такой позиции есть ряд важных следствий.

Во-первых, каждый новый продукт и��и услуга Haier разрабатывается открыто. Например, когда компания решила создать новый кондиционер, она воспользовалась соцсетью Baidu, чтобы расспросить потенциальных пользователей об их потребностях и предпочтениях. Поступило более 30 млн ответов. Затем руководитель проекта Лэй Юнфэн попросил 700 тыс. пользователей поделиться соображениями о возможных проблемах, связанных с кондиционером. Неожиданно выяснилось, что больше всего люди боятся заразиться легионеллезом. Минимизация этого риска стала основным приоритетом, и это привело к серьезному изменению конструкции лопастей вентилятора.

Во-вторых, Haier выстроила сеть из 400 тыс. «решателей проблем» — организаций и экспертов со всего мира, которые помогают компании справляться с трудными задачами в 1000 областей. Ежегодно в Открытой парт­нерской экосистеме Haier (HOPE) публикуются сообщения о более чем 200 проблемах. Например, команда Лэя попросила помощи в разработке лопастей для кондиционера. За неделю поступило несколько писем. Лучшую конструкцию предложили ученые из китайского Центра исследований и развития аэродинамики, а вклад в разработку кондиционера внесли в общей сложности 33 учреждения. Когда в конце 2013 года Tianzun Wind Tunnel вышел на рынок, он мгновенно выбился в лидеры.

Для совместных проектов, таких как Tianzun, Haier создает «общий котел», чтобы партнеры могли конфиденциально делиться своими патентами — с гарантией вознаграждения, если их технологии будут использованы в конечном продукте. Компании, участвующие в ранних этапах проектирования, в будущем получают преимущество, когда МП выбирают поставщиков.

Перенеся процессы разработки в интернет, Haier сократила время от создания концепта до выхода на рынок на 70%. Производственные и проектировочные узлы, пользовательские MП, потенциальные покупатели и деловые партнеры работают сообща начиная с самых ранних обсуждений запросов клиентов. Это способствует творческому решению задач и минимизирует риск провала по мере приближения к запуску. Хотя многие руководители рассматривают бизнес как линейную цепочку создания стоимости (от исследований к продажам и поддержке), в Haier считают, что это сеть, где все стороны сотрудничают на каждом этапе.

В-третьих, Haier использует краудсорсинг для сбора отзывов о продуктах и покрытия расходов на разработку. Это часть политики «нулевого фондирования», согласно которой новые проекты не получают крупного бюджета до тех пор, пока их не поддержат пользователи. Один из продуктов компании, Air Cube, — удачная комбинация увлажнителя и очистителя воздуха. В период продвижения идеи проект поддержали более 800 тыс. интернет-пользователей. После того как был создан прототип, на популярном краудфандинговом сайте его приобрели более 7500 человек. Их отзывы помогли Haier доработать Air Cube перед официальным запуском.

Наконец, Haier использует HOPE и другие онлайн-платформы для привлечения специалистов. Многими МП руководят люди, которые активно сотрудничали с Haier через интернет, прежде чем войти в штат. Тань Лися, финансовый директор Haier, так формулирует ее отношение к открытым инновациям: «Границы компании не важны. Если вы помогаете создавать ценность для клиентов, неважно, в штате вы или нет».

6. От боязни инноваций к масштабированию предпринимательства

Новички часто обыгрывают крупные компании из-за того, что бюрократия по своей сути консервативна. «Бюрократия защищает статус-кво даже после того, как кво теряет свой статус», — пишет Лоуренс Питер, автор книги «Принцип Питера». Чтобы бороться с таким благоговением перед сложившимися практиками, многие компании создают в Кремниевой долине и подобных местах инновационные подразделения.

Haier поступила иначе — она вся превратилась в фабрику стартапов. На ее 50 инкубаторных МП сегодня приходится более 10% рыночной стоимости компании. Среди них есть и финтех-стартап Hairyongi, предлагающий секьюритизацию кредитов малым предприятиям (в частности, поставщикам и дистрибуторам Haier), и Express Cabinet — сеть ячеек, позволяющая фермерам напрямую доставлять продукты клиентам примерно в 10 тыс. населенных пунктов. (Подробнее о том, как Haier создает новые предприятия, см. во врезке «Рождение микропредприятия».)

В Haier можно начать новый бизнес тремя способами. Чаще всего люди публикуют идеи в интернете и приглашают других помочь в создании бизнес-плана. (Так Чжан И, тогда еще менеджер послепродажного обслуживания, основал Express Cabinets.) Иногда лидер платформы предлагает сотрудникам и людям извне присылать предложения по использованию «свободных мощностей». А иногда потенциальные предприниматели делятся идеями на ежемесячных роуд-шоу Haier по всему Китаю, где местные инноваторы общаются с лидерами платформ и инвесторами Haier.

Каждое инкубаторное МП — отдельное юрлицо, частично финансируемое основателями. Руководители Haier признают, что не всегда могут по достоинству оценить новую идею, и прежде чем выделить внутренние ресурсы, часто требуют, чтобы команда стартапа привлекла внешнее финансирование от одного из венчурных партнеров компании. За последнее время 9 из 14 новых MП использовали внешние инвестиции, прежде чем получить деньги от Haier. Несмотря на это, Haier нередко владеет контрольным пакетом акций в стартапах, поскольку обычно имеет возможность выкупить акции у венчурных партнеров на основе заранее оговоренной формулы оценки стоимости.

Как и другие подразделения Haier, инкубаторные MП связаны с узловыми для решения задач разработки, распространения и администрирования. Внутренние соглашения позволяют новым МП пользоваться переговорными и другими возможностями Haier, не подвергаясь при этом риску бюрократического вмешательства.

Объясняя стремление Haier поддерживать в сотрудниках дух предпринимательства, один венчурный капиталист сказал: «Микропредприятия подобны разведгруппам — они изучают поле битвы и ищут перспективные возможности. Это похоже на гигантскую поисковую систему». В Haier знают, что инновации — это лотерея. Единственный способ заработать очередной миллиард — запустить множество стартапов и дать каждому свободу на пути к мечте.

7. От сотрудников к владельцам

В стартапах люди мыслят и действуют как владельцы. У многих есть доля в фирме, а некоторые даже рискуют собственными средствами в надежде на крупный вы­игрыш. Команды стартапов во многом автономны, и в случае провала валить вину будет не на кого. Именно это сочетание выгоды, свободы и ответственности дает стартапам преимущество перед традиционными фирмами.

Исследование 780 американских компаний, опубликованное Национальным бюро экономических исследований (NBER), посвящено связи между распределением прибыли, автономностью и долей заявлений об увольнении по собственному желанию (последний фактор авторы принимали за показатель вовлеченности сотрудников). Оказалось, что ни распределение прибыли, ни автономность сами по себе не влияют на число увольнений. Но в компаниях, предлагавших сотрудникам и то, и другое, число заявлений было вдвое меньше среднего показателя, наблюдавшегося при наличии лишь одного из этих условий (или при отсутствии обоих).

Это вполне логично. Если расширить полномочия сотрудников, не увеличивая их потенциальную выгоду, возросшая ответственность наверняка будет их тяготить. И наоборот: если раздать людям акции, не расширив их права и полномочия, они все равно будут чувствовать себя временщиками.

В Haier МП самоуправляемы, а их права формально закреплены в трех положениях.
Стратегия. Право ставить цели, выбирать возможности, определять приоритеты и вступать во внутренние и внешние партнерские отношения.
Люди. Право принимать решения о найме, выбирать исполнителей и в��страивать рабочие отношения.
Распределение дохода. Право устанавливать ставки оплаты труда и распределять бонусы. 
Эти права сопряжены с ответственностью. Цели разбиты на квартальные, месячные и недельные — индивидуальные для каждого члена команды MП. Это позволяет легко понять, кто работает хорошо, а кто нет. Компенсация напрямую связана с эффективностью бизнеса. Как и в большинстве стартапов, базовая ставка здесь низкая; дополнительная компенсация зависит от уровня производительности.
Базовый уровень. Если квартальный рост продаж и прибыли MП превышает базовый целевой показатель, члены команды получают бонус, пропорциональный сумме, на которую была превышена цель.
Усредненный уровень. Если МП достигает среднего показателя между базовой и ведущей квартальными целями, бонус команды удваивается. На этом уровне сотрудникам разрешается вносить личные средства на особый инвестиционный счет — как правило, 15 тыс. юаней (около $2200) за квартал. Если команда достигает усредненной цели в следующем квартале, эта инвестиция приносит дивиденды в размере 100%.
Годовой усредненный уровень. Если MП превосходит усредненные показатели в течение четырех кварталов подряд, сотрудники участвуют в распределении прибыли. Команда получает 20% чистой прибыли MП, превышающей усредненный показатель, а 30% этой суммы направляются на финансирование бонусов в следующем году. По мере приближения MП к ведущей цели доля распределяемой прибыли пропорционально растет и иногда превышает 40%.

Такое сочетание бонусов, дивидендов и доли прибыли обеспечивает достаточно высокие зарплаты. Учитывая, как много поставлено на карту, неудивительно, что MП не терпят некомпетентных лидеров. Если базовых целей не удается достичь в течение трех месяцев подряд, руководство должно смениться. Если МП справляется с базовыми целями, но не достигает усредненной цели, сместить текущего лидера можно, если за это проголосуют две трети сотрудников.

Новых лидеров выбирают на конкурсной основе. Как правило, три или четыре кандидата предварительно рассказывают о своих планах команде. Затем проводятся содержательные дискуссии — сотрудники хотят подробнее узнать о том, как именно потенциальный лидер планирует вытаскивать предприятие из ямы. Иногда команда отклоняет всех кандидатов, и процедура поиска лидера повторяется.

Неэффективные руководители также рискуют быть смещенными. Любой сотрудник Haier, который считает, что способен лучше управлять проблемным MП, может предложить свою кандидатуру его команде. (Сведения о производительности MП открыты для всех, поэтому выяснить, в каких МП назревает смена руководства, нетрудно.) Если команда принимает план «варяга», действующий руководитель должен уйти. Такой метод может показаться радикальным, но это лишь аналог рыночного подхода к корпоративному контролю: если фирма постоянно не достигает целей, правление меняет гендиректора — или же бизнес покупает конкурент, считающий, что может эффективнее управлять активами.

В большинстве крупных компаний возможная прибавка к заработной плате редко превышает 10—20% от базовой ставки. Руководство как бы неявно сообщает сотрудникам: «Вряд ли вы можете сделать что-то действительно важное для нашего бизнеса». Одновременное отсутствие свободы и перспектив не дает людям иного выбора, кроме как оправдывать эти скудные ожидания и тем самым укреплять неверие в свои возможности. Haier же делает все, чтобы превратить сотрудников во владельцев. И это, пожалуй, лучше всего объясняет, как компании удалось стимулировать инновации и добиться взрывного роста.

В отличие от Alibaba или Tencent, Haier не возникла как суперзвезда новой экономики Китая. Еще 30 лет назад это было проблемное госпредприятие, выпускающее товары сомнительного качества. Сегодня это пример того, чего может достичь зрелая компания, отказавшись от авторитарной бюрократической структуры и устаревших методов. Кто бы мог подумать, что крупному глобальному бизнесу будет достаточно всего двух уровней управления между передней линией и гендиректором?

Haier, которую мы видим сегодня, создавалась почти 10 лет. В 2010 году в компании появились небольшие предпринимательские группы продаж и маркетинга. Спустя год самоуправляемые команды стали работать в продуктовых подразделениях. Эти ранние эксперименты оказались весьма полезными. Поначалу было непросто заключать внутренние соглашения: переговоры велись долго и неконструктивно, поскольку каждое подразделение стремилось максимизировать собственную выгоду. В итоге решено было привязать компенсацию к коммерческим результатам. Это снизило трения и повысило готовность к сотрудничеству, превратив игру с нулевой суммой в совместное создание ценности для клиентов.

Чжан часто напоминает коллегам: нельзя выстроить сложную систему сверху вниз. Она должна стать результатом постоянной работы воображения, экспериментов и обучения. На вопрос о том, как Haier может ускорить трансформацию, Чжан отвечает так: нужно проводить больше экспериментов и повторять самые успешные из них, потому что революционных целей лучше достигать с помощью эволюционных средств.

Десятилетиями компании стремятся оптимизировать работу. Совсем недавно они дружно «оцифровывали» бизнес-модели. Haier сделала нечто более важное: она очеловечила модель управления. «Мы хотим, чтобы наши сотрудники стали предпринимателями, потому что люди — не средство для достижения цели, а сама цель. Наша задача — позволить каждому стать гендиректором для самого себя и реализовать свой потенциал», — говорит Чжан. Мощная, побуждающая к действию модель управления Haier — результат неустанного стремления освободить людей от оков бюрократии.

Об авторах

Гэри Хэмел (Gary Hamel) — внештатный профессор Лондонской школы бизнеса, основатель Management Lab.

Микеле Занини (Michele Zanini) — управляющий директор Management Lab.

December 6, 2018
by Nikolya Chudo