Инструменты наставничества

Модель «TELL, SHOW, DO»

Цели обратной связи:

• стимулировать эффективное поведение подопечного
  скорректировать неэффективное поведение

Ситуации применения:

• Исправить ошибки подопечного до того, как они стали привычками
• Закрепить желательное поведение подопечного
• Стимулировать профессиональное развитие и достижение поставленных целей

Правила обратной связи:

• Направлена на поведение - говорите о действиях, а не о личности
• Сбалансирована - соблюдайте равновесие между положительным и отрицательным
• Конкретна - приводите примеры конкретных действий, опирайтесь на факты
• Понятна - объясняйте, на основании чего Вы сделали те или иные выводы

Рекомендуется:

• Задать подопечному следующие вопросы:
• Как Вы оцениваете результат?
• Что получилось хорошо / удалось / дало результаты?
• Как Вы думаете, что можно было бы сделать по-другому, чтобы результаты были лучше?
• Согласиться с тем, что Вы считаете верным. Внесите поправки там, где не согласны (с обязательным приведением фактов). Дополнить сказаное подопечным
• Отметить и признать достижения подопечного, даже если они незначительные

Не рекомендуется:

• Сообщать обратную связь при свидетелях
  Проводить беседу «на бегу», встретившись в коридоре и т.п.
  Читать нотации, «зависать» на выяснении причин совершенных ошибок, т.к. это заставляет сотрудника искать все новые и новые оправдания, а не решения
  Допускать резкие высказывания, «переходить на личность»

Применение инструментов коучинга

Коучинг – развитие подопечного, организованного в форме беседы, во время которой наставник несет ответственность - за ход беседы, а подопечный - за ее содержание. Применяя инструменты коучинга, наставник не дает советов и рекомендаций, а задает вопросы, отвечая на которые, подопечный подбирает решение проблемы и находит путь своего развития.

Ситуации применения:

• Определить цели/фокус встречи, конечный результат развития
• Настроить подопечного на самостоятельный поиск решения задачи, проблемы
• Обеспечить принятие подопечным ответственности в различных, в том числе сложных, ситуациях
• Усилить внутреннюю мотивацию подопечного на достижение целей развития или решение различных, в том числе сложных, задач
• Выстроить план действий и быстро приступить к его реализации

Используйте инструменты коучинга, когда:

• Подопечный находится на хорошем уровне профессионального развития, но есть необходимость придать ему/ей больше уверенности в своих силах.
• Уверенность в себе у подопечного возникнет, потому что в результате развивающей беседы он/она убедится, что может находить правильные решения самостоятельно
• С целью мотивации или вдохновения подопечного. Отвечая на вопросы наставника, подопечный убеждается в наличии своего потенциала

Этапы развивающей беседы в формате коучинга (по модели GROW):

• Goal - Постановка целей («Чего Вы хотите?»)
• Reality - Проверка реального положения вещей («Что Вы делаете?»)
• Opportunities - Выстраивания путей достижения целей («Что нужно делать?»)
• Wrap Up - Достижение («Что Вы будете делать?»)

Применение инструмента Shadowing

Ситуации применения:

• Показать успешную модель поведения
• Снизить неуверенность, страх перед новыми целями и задачами в работе
• Подробно познакомить с профессиональными задачами, чтобы в дальнейшем перенести их на практику

Порядок действий:

• Определите руководителя или специалиста, который мог бы быть для подопечного ролевой моделью при выполнении бизнес процедуры, действия, или проекта: то, чему проще и эффективнее научится, наблюдая за процессом. Не обязательно, чтобы ролевой моделью был сам наставник подопечного. Важно, чтобы действие демонстрировалось тем, кто выполняет его исключительно хорошо
• Определите временной период, необходимый для наблюдений. Временной период может быть от нескольких часов до нескольких дней или даже месяцев рабочего времени в зависимости от сложности задачи, выполняемой ролевой моделью. Временной период должен быть достаточным для подопечного, чтобы присутствовать при полном цикле наблюдаемого процесса
• Заранее предупредите того, кто будет выступать в качестве «ролевой модели», о планах провести «теневое обучение» для подопечного и согласуйте условия обучения
• Предложите подопечному быть рядом с «ролевой моделью», как если бы сам подопечный выполнял эти действия. Само название инструмента «тень руководителя» объясняет суть инструмента
• Инструмент не предполагает никаких рабочих действий со стороны подопечного. Однако, если подопечный будет делать записи или вести дневник во время наблюдения, применение инструмента будет иметь двойную пользу

Применение инструмента Storytelling

Рассказ истории - подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-либо событиях, рабочих ситуациях.
Под историей понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением определенного принципа или ценности компании. История — это носитель и передатчик корпоративных знаний.

Ситуации применения:

• Воодушевить подопечного
• Вовлечь подопечного в новую для него деятельность или предостеречь от неправильных действий и решений
• Передать «неформальные знания», которые не описаны в нормативных документах

Используйте «рассказ истории» в следующих ситуациях:

• При передаче исторически сложившихся традиций и корпоративных ценностей Банка новым сотрудникам по принципу «у нас принято/не принято...». Таким образом, в Банке создается связь между ее про шлым, настоящим и будущим.
• С целью мотивации или вдохновения подопечного. Расскажите подопечному о сложных профессиональных ситуациях, которые стали для Вас поучительными.

Правила изложения «истории»:

• Желательно, чтобы история была короткой и легко запоминающейся, как анекдот или байка, иначе теряется ясность и четкость восприятия.
• Рассказывать лучше в неформальной обстановке, как бы невзначай, а сама история должна быть связана с Вами, сотрудниками Банка.
• Суть истории не следует растолковывать, она не должна содержать нравоучений, при этом желательно, чтобы смысл был простым и однозначным для подопечного.
• Контекст истории нужно связать ������ ситуацией, сложившейся с подопечным.

«Изучение ситуации из бизнес-практики»

Ситуации применения:

• «Провести» подопечного через сложные бизнес-ситуации
• В кратчайшие сроки познакомить подопечного со спектром возможных проблемных ситуаций и способами их решений

Описание:

• Российская и мировая деловая периодика содержат большое количество опубликованных статей и материалов, которые предлагают разбор различных ситуаций, случаев, произошедших в той или иной организации. Такие материалы освещают, например, типичные бизнес ситуации или проблемы, и их решения. Это могут быть также оригинальные рационализаторские идеи, наработки, советы, новаторские подходы.
• Так называемая «библиотека бизнес кейсов» есть во многих Российских и зарубежных бизнес школах, таких как MГУ, Высшая Школа Экономики, INSEAD, Harvard. Многие организации имеют свою корпоративную библиотеку бизнес кейсов.
• Подберите для подопечного подходящий материал для самостоятельного изучения. Статья должна отражать проблематику, на основе которой можно сделать выводы о том, как надо или не надо делать, как можно было бы поступить по-другому. Проанализируйте статью совместно с подопечным и «приложите» полученные выводы на рабочую практику Вашего подопечного.
  

«Обучение действием»

Ситуации применения:

• Подготовить подопечного к новой должности, выполнению задач нового масштаба

Порядок действий:

• Определите реальный рабочий проект для своего подопечного, участвуя в котором, он будет совершенствовать свои навыки. При выборе проекта обратите внимание на то, чтобы подопечный, участвуя в нем, мог бы одновременно и обучаться и приобретать новые знания. Поэтому это не должен быть «рутинный» проект, с которым подопечный знаком на 100%. Участие в проекте должно потребовать от подопечного дополнительных знаний и навыков, чем те, что он применяет в каждодневной рабочей практике. Обратите внимание на то, что это должен быть реальный проект, нужный Банку. Кроме того, очень важно, чтобы по итогам работы подопечный добился бы конкретного бизнес-результата
• Обсудите с подопечным данный проект (продолжительность, порядок вашего с ним взаимодействия, вашу роль в проекте, ожидания по его итогам). При этом поставьте перед подопечным либо новую задачу, в рамках текущего проекта, либо дайте новую роль в решении текущих задач. Особое внимание уделите тому, что бы Вы хотели видеть по итогам выполнения данного проекта, какие навыки и знания должны быть приобретены в ходе его реализации
• При выполнении проекта: наблюдайте за процессом выполнения проекта, контролируйте его и, в случае необходимости, вносите необходимые коррективы в работу подопечного
• По итогам выполнения проекта подведите вместе с подопечным его итоги. Обсудите, насколько были достигнуты поставленные цели, что мешало и помогало выполнению проекта. Какие еще навыки и знания необходимы для развития в дальнейшей практике

«Совместная деятельность»

Ситуации применения:

• Снизить неуверенность, страх перед новыми целями и задачами в работе
• Разделить с подопечным ответственность за результат
• Оказать подопечному прямую поддержку

Порядок действий:

• Определите задачу/проект, который Вы хотели бы предложить подопечному для совместной деятельности. При выборе задачи/проекта обратите внимание на то, что Вы сами, как Наставник, должны быть хорошо знакомы с данной задачей/ проектом, а Ваш подопечный, наоборот, должен иметь при его выполнении «области для развития».
• Обсудите с подопечным данную задачу/проект (продолжительность, порядок вашего с ним взаимодействия, вашу роль в проекте, ожидания по его итогам). При обсуждении уделите особое внимание подопечного на то, что это ваша совместная задача/проект. Подчеркните, что со своей стороны вы готовы соразделить с подчиненным ответственность, как за процесс реализации задачи/проекта, так и за конечный результат.
• При совместном выполнении задачи/проекта: оказывайте подчиненному прямую поддержку. Помните, что Ваша основная цель снизить неуверенность, страх подопечного перед новыми целями и задачами в работе.
• По итогам выполнения задачи/проекта подведите вместе с подопечным его итоги. Обсудите, насколько были достигнуты поставленные цели, что мешало и помогало выполнению задачи/проекта. Какие еще навыки и знания необходимы для развития в дальнейшей практике.
  

«Личный пример»

Ситуации применения:

• Подробно познакомить подопечного с профессиональными задачами, чтобы в дальнейшем перенести их на практику
• Показать успешную модель поведения

Описание и порядок действий:

Хороший положительный опыт – один из способов передачи навыков подопечному.

• Определите, какие области Вы хотите развить у подчиненного в процессе наблюдения за наставником (руководство проектом, распределение времени, постановка целей, выработка стиля поведения и т.д.)
• Проанализируйте свой рабочий опыт. Определите те области/процессы в своей работе, которые наилучшим образом продемонстрируют подопечному правильную модель поведения в выбранной области
• Обсудите с подопечным, в каких ситуациях он будет наблюдать за Вашей работой (проведение совещаний, взаимодействие с внутренними/внешними клиентами, проведение переговоров, презентаций и т.д.). Кроме того, определите с подопечным как часто и на протяжении какого времени вы будете это делать, а также то, в какой форме подопечный будет фиксировать результаты наблюдений
• Проанализируйте с подопечным полученный опыт. Особое внимание при анализе обращайте внимание на те конкретные навыки и приемы, которые Вы демонстрировали в рамках выполнения рабочей деятельности. Обсудите, каким образом подчиненный может перенести полученный опыт и увиденные примеры поведения на свою рабочую практику
  

Применение инструмента Buddying

«Партнерское общение» - неформальное общение наставника и подчиненного, которое происходить в неофициальной форме с целью дать обратную связь по итогам рабочей деятельности.

Используйте «Партнерское общение» в следующих ситуациях:

• Создание атмосферы доверия между наставником и подопечным, которая позволит мотивировать подопечным на выполнение функций и задач.
• Адаптировать подопечного к работе в новом коллективе или к выполнению новых задач.
• Развить навыки работы в команде, эмоционального интеллекта, доверия к коллегам.

Правила «Партнерского общения»:

• Заранее договоритесь с подопечным о возможности наблюдения и предоставления друг другу информации, обратной связи по итогам рабочей деятельности.
• Определите с подопечным, в каких ситуациях вы будете выступать наблюдателями и давать обратную связь. Важно помнить, что это должны быть конкретные рабочие ситуации, закрепленные в ИПР.
• Желательно, чтобы общение происходило в неофициальной атмосфере: совместный обед, неформальное общение за утренним кофе и т.д.
• При общении с подопечным по итогам наблюдений обратите внимание, что основная Ваша цель как наставника - поддержать, помочь Вашему подопечному, осуществить партнерское руководство.
• Диалог между Вами и подопечным должен носить равноправный характер и неформальный стиль, формировать атмосферу доверия друг к другу.

«Инструктаж»

Ситуации применения:

• Обучить подопечного в процессе адаптации (как новичка, так и перемещаемого на другую позицию).
• Научить подопечного выполнять стандартизированные действия

Описание:

«Инструктаж» - предоставление четких инструкций подопечному по выполнению задач

Используйте «Инструктаж» в следующих ситуациях:

• Необходимо выполнить поставленную задачу в условиях максимально короткого времени
• Подопечного нужно научить выполнять стандартизированные действия
• Подопечный является «новичком» по отношению к коллективу или к задаче и его необходимо включить в общий процесс работы по принятым правилам
• Необходимо снизить риски в процессе выполнения задачи

Правила «Инструктажа»:

• Может даваться в устной или письменной форме
• Может быть индивидуальным или корпоративным (на уровне компании/подразделения)
• Дается в четкой форме, формулировки понятны и ясны для усвоения подопечным