Правила управления от лучшего босса Америки

Джек Уэлч — один из самых известных предпринимателей прошлого века. В 1960 он пришел в General Electric, в 1968 стал самым молодым топ-менеджером, а в 1981 – президентом корпорации.

Журнал Fortune признал его «лучшим менеджером столетия». Принципы управления Джека Уэлча сделали General Electric одной из самых дорогих компаний в мире. Мы записали главные из них.

Результат в компании:

Когда Уэлч стал президентом, корпорация стоила $12 млрд. За 20 лет его правления эта цифра выросла до $410 млрд. Объем продаж вырос с $25 млрд до $125,9 млрд, а ежегодная прибыль с $1,5 млрд до $14,1 млрд.

GE внесли в список индекса Доу Джонса, в котором она продержалась до 2018 года. Число работников с 411 тыс. сократилось до 222 тыс., а производительность выросла.

«Нейтронный Джек» — лидер увольнений

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Уэлч поделил сотрудников на 3 категории:

А. Лидеры. Разделяют ценности компании и горят идеей. Они мотивируют остальных и принимают важные решения.

B. Стабильные сотрудники. Компетентные профессионалы, которые выполняют свои задачи в срок, но не претендуют на что-то большее.

C. Аутсайдеры. Это токсичные сотрудники, которые не разделяют ценностей компании и не дают результата.

Своим топ-менеджерам Уэлч дал установку, чтобы соотношение этих групп было выражено как «20-70-10». 20% — самые продуктивные сотрудники, 70% — «середнячки», 10% — претенденты на увольнение.

Эта идеальная пропорция дала перспективу развития для работников и компании.

Группу А мотивировали ростом зарплаты, карьерным продвижением и опционами на приобретение акций GE. Категории В давали скидку на покупку акций и повышали зарплату, но без карьерного продвижения. Аутсайдеров из группы C увольняли.

Благодаря жестким мерам, компании удалось очиститься от непродуктивных людей. На их место пришли трудоспособные и заинтересованные личности.

За безжалостные увольнения Уэлч получил прозвище «Нейтронный Джек» — сравнение с нейтронной бомбой, которая уничтожает живые силы противника, оминая технику и здания.

Будьте лидером, а не менеджером

Перегруженный руководитель — лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам.

Борьба с бюрократией — первое, что сделал Уэлч на посту президента корпорации. Он полностью разрушил старый механизм управления и создал новый. Вместо долгих отчетов и презентаций предпочитал беседы напрямую.

Вместо крупных собраний — личное общение или маленькие группы. Ведь никто лучше работника не знает недостатков в процессе производства и способа их исправить.

Парадоксально, но чтобы снизить влияние бюрократии, Уэлч периодически устраивал собрания, чтобы ее обсудить. На них обсуждали как доклады, корпоративные правила и прочие условности мешают продуктивной работе.

В этом разговоре участвовали сотрудники и руководители. Менеджеры выслушивали замечания и были обязаны принять меры.

После реформ решения руководства становились реальностью без бюрократической волокиты. Это действовало и в обратную сторону: любой сотрудник мог подать свою идею, которая быстро доходила до наивысшего звена компании.

Джек Уэлч уверен, что для улучшений нужен «большой скачок» вместо постоянных изменений. И этот «скачок» в первую очередь нужно сделать в умении понимать людей и во взаимодействии с ними.

Учитесь и меняйтесь

Когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости изменений вне ее, конец такой компании не за горами.

На новой должности каждый лидер сталкивается с тем, что не знает всё досконально. Самый логичный путь — попросить помощи у тех, кто поможет расширить знания. В процессе обучения наступает кризис, потому что руководитель чувствует себя уязвимым.

Быть слабым не хочется, поэтому у многих развивается «иллюзия неуязвимости лидера». Они убеждают себя и окружающих в своём профессионализме, создают комфортное окружение, избегая неудобных вопросов и ситуаций.

Нежелание признать пробелы в знаниях приводит к упадку отдела или целой компании. Джек Уэлч не стеснялся видеть свои слабые стороны, это стимулировало к развитию. Он понимал, что сильных качеств у него больше, чем недостатков.

Признать незнание чего-либо — не критично, не ударит по репутации, а поможет подняться на ступень выше.

Уэлч не боялся делегировать полномочия. Он считал, что любая энергия и рабочий азарт угаснут, если все нужно согласовывать. Уэлч оставлял в компании только сильные кадры, поэтому доверял им.

Когда каждый сотрудник понял, что его мнение важно и он может принимать решения, увеличилась вовлеченность в процесс развития компании. Руководитель превращался с контроллера в лидера, а топ-менеджер — в тренера.

Создавайте синергию

Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка.

Джеку Уэлчу не удалось бы увеличить капитализацию GE, если бы он не создал эффективные синергичные связи во всех сферах бизнеса.

Сотрудников вовлекли в перекрестное генерирование и реализацию идей. Новую инициативу можно применять в нескольких компаниях из корпорации. Большую роль сыграла новая корпоративная культура и создание вдохновляющих форумов.

Например, Work-Out, согласно которому рядовой сотрудник мог говорить своему начальнику, что делать.

Бизнес-лидеров оценивали по уровню кросс-функционального мастерства. Они должны уметь применять знания в других сферах и использовать опыт других руководителей в своей практике.

Поиск синергии и совместное творческое решение бизнес-задач практикуют в Кротонвильской школе лидеров (теперь — имени Джека Уэлча).

Уэлч объединил разные направления бизнеса, убрав бюрократические преграды. Тринадцать бизнес-направлений обменивались идеями, решениями и даже людьми.

Взаимодействие с партнерами при правлении Уэлча вышло на новый уровень. GE стала делать венчурные инвестиции в фирмы-поставщики.

Создайте команду-звезду, а не команду звезд

Придать людям уверенность в себе — едва ли не самое важное, что я могу сделать. Потому что тогда они начнут действовать.

Джек Уэлч делал ставку на командных игроков. Личные качества и умение взаимодействовать ценил выше, чем профессиональные навыки и персональную продуктивность. Свои взгляды он объяснил простым примером.

Представим бизнес, в котором есть инженер, производитель и маркетолог. Производитель отлично работает, выкладывается на все 100% или даже 120%, не нарушает сроков и объемов.

Но он не общается с инженером и маркетологом, отгородился от них и не делится своими идеями.

А что, если заменить этого производителя на другого человека? Который, возможно, не так продуктивен, но является командным игроком. Пусть предшественник выдавал свой максимум, но продуктивность всей команды не превышала 65%.

А новый производитель не так продуктивен в одиночку, но с ним вся команда стала работать на 90% или 100%.

Именно таких людей искал Уэлч. Он не собирал звезд, которые прекрасно работают сами. Он создал команду, которая стала звездой.