Антикризисный менеджмент от CEO Gillette

В компании Gillette традиционно не любят назначать на высшие должности сторонних менеджеров. Но ситуация, происходившая у бритвенного гиганта в середине 1970х вынудила их действовать иначе.

Бритвенный гигант за счет непродуманного приобретения непрофильных брендов в сфере источников питания и предметов гигиены начал пробуксовывать. В течение четырех лет товарооборот и прибыль постоянно снижались. Росли накладные расходы, а рекламный бюджет сокращался. Резко падала доля рынка, в связи с чем основные конкуренты из компании Schick потирали руки, предвкушая тот день, когда они выйдут в лидеры. 15 кварталов подряд компания не получала запланированную прибыль.

Нью-йоркская фондовая биржа жестко отреагировала на хронические неудачи компании. В течении двух лет акции Gillette, ежегодно теряя 62% своей стоимости, упали с $64,25 в 1999 году до $24,50 в 2001-м. Рыночная капитализация снизилась на $40 млрд.

И как говорил сам СЕО Джеймс Килтс:"Конца падения не было видно"

Свою деятельность на новом посту в 2001 году 52-летний Килтс начал с того, что внимательно выслушал мнения своих новых коллег относительно того, какие организационные мероприятия способны оздоровить ситуацию в компании. Вполне понятно, что таких предложений было великое множество. И выбрать наиболее эффективное из них было непросто, а для новичка в отрасли - практически невозможно. Однако у Килтса была уже наработана стратегия принятия такого рода решений. И она предполагала отбор не лучших вариантов, а худших, что сам Килтс называет «методом быстрой отбраковки».

Ему предлагалось, в частности:

Продать бизнес по производству алкалиновых батареек Duracell, за который Gillette в 1997 году заплатила $8 млрд., и который спустя 4 года «похудел» до $2 млрд. Такой шаг казался резонным, поскольку некогда успешный бренд за последний год потерял 15% рынка.
Сохранить производство батареек Duracell, но при этом существенно снизить их цену, чтобы хоть частично скомпенсировать маркетинговые потери.
Отказаться от приобретенной в 1967 году марки электробритв и бытовой техники Braun. Это направление было главной обузой компании, поскольку, как отмечает Килтс, ни один из тогдашних управляющих не припомнил бы, когда Braun последний раз укладывалась в годовой бюджет.
Закрыть подразделение средств личной гигиены, выпускающее дезодоранты Right Guard, Dry Idea и Soft & Dri, а также пену для бритья Gillette Foamy и другие средства для бритья Gillette Series. Этот шаг казался оправданным в связи со стабильным падением прибыли от продаж этих продуктов и значительно более низкой, чем у конкурентов, операционной рентабельностью.
Оставить лишь самое прибыльное направление – производство бритв. А от всего остального избавиться. Это способствовало бы резкому повышению рентабельности и, как следствие, скачкообразному росту стоимости акций.

Килтс вписал в свой компьютер и еще два возможных сценария, хоть один из них был фантастическим, а второй – катастрофическим:

Признав, что былую славу компании в ее традиционном сегменте рынка возродить невозможно, полностью сменить портфель брендов, чтобы начать с нуля на том рынке, который развивается с максимальной динамикой.
Созвать экстренное собрание акционеров, на котором сказать всем последнее «прости».

Первый сценарий отбраковали с легкостью, поскольку довольно скоро стало понятно, что никто из производителей источников питания не намерен покупать бренд Duracell ни за два миллиарда, ни значительно дешевле, а такие серьезный потери в такой плохой ситуации никому не нужны. Второй, где шла речь о продаже высококачественных батареек по бросовым ценам, также был отвергнут. Килтс из опыта работы в компании Kraft знал, что сыр Singles, который стоил на 25% дороже, чем сыры других марок, отличить на вкус в состоянии немногие покупатели - если во время дегустации им завязать глаза. Но преимущества алкалиновых батареек Duracell по части надежности и долговечности очевидны. Так что дело не в слабости продукта, а в скверной маркетинговой политике. И, следовательно, необходимо не снижать цену товара, а наглядно продемонстрировать, что он является лидером рынка. Вместо этого руководство компании три последних года с большим энтузиазмом сокращало расходы на рекламу и продвижение, бесстрастно наблюдая, как слабые производители пядь за пядью отбирают у Duracell рынок. Отсюда следует вполне логичное решение - пересмотреть маркетинговую стратегию и позиционирование и увеличить маркетинговые расходы за счет увеличение прибыли на акцию в долгосрочной перспективе.

Так Килтс пришел к выводу, что неразумно распродать все активы компании, оставив лишь бритвенный бизнес. Все направления Gillette обеспечивали ежегодный оборот в размере $10 млрд., что делало ее на рынке потребительских товаров компанией-середняком на фоне таких «здоровяков» как Unilever ($48 млрд.) и Nestlé ($70 млрд.). После распродажи «лишнего» оборот Gillette снизился бы до $4 млрд., что равносильно добровольному переходу в разряд карликов, которых проглатывают, не моргнув глазом.

Гигиенические средства для бритья Gillette Foamy и Gillette Series оставили в корзине компании, но подвергли тщательной ревизии. В результате удалось установить, что в существовавшем на тот момент виде они не удовлетворяли потребительским ожиданиям. И Килтс отодвинул эти продукты на второй план, предоставив возможность молодым менеджерам экспериментировать с ароматами и дизайном флаконов и упаковки. А так же, необходимо было произвести потребительский опрос, чтобы выяснить, в чем недостаток продукта и в какую сторону его необходимо улучшать. Так как это была перспективная бизнес модель, продавать средства до и после бритья вместе с бритвами повышая стоимость набора.

Метод быстрой отбраковки Килтса необычайно эффективен. Он позволяет в кратчайшие сроки отсеять до 80% рассматриваемых предложений. Быстрота достигается за счет того, что тут не требуется глубокого анализа. Достаточно опираться на достоверные факты, не требующие сбора и обработки большого объема информации. Как правило, когда идет речь о потребительских товарах, в первую очередь необходимо обращать внимание на товарооборот и получаемую прибыль. Затем следует оценить динамику рынка. Выяснить, каким образом изменяется отношение рекламных расходов к объемам продаж. Если эта величина неуклонно возрастает, то беда не за горами.

Для оценки оставшихся 20% требуется уже более тщательный анализ и существенные затраты времени.

Отсюда ещё одна мысль, требующая внимание. Решения стоит принимать либо быстро, либо медленно. Либо решение следует из логики и достоверных фактов, либо требует глубоко анализа. Нет среднесрочных решений.

В 2002 году, когда были определены главные приоритеты по выводу компании из кризиса, Джеймс Килтс провел блистательный маневр, благодаря чему Gillette перехватила инициативу у своего главного конкурента. Эта история началась годом раньше, когда Gillette выпустила новую успешную бритву с «говорящей фамилией» Масh3 Cool Blue, ориентированную на молодых мужчин, которые только начинают бриться. Ее ручка, выкрашенная в сочный синий цвет, оказала на потребителя магическое действие, и продажи линейки Масh3 незамедлительно увеличились на 15%.

Однако конкуренты не дремали. Довольно скоро компания Schick выбросила на рынок модную новинку – бритву Quattro с четырьмя лезвиями. Чистая арифметика – четыре лезвия лучше, чем три – произвела на покупателя сильное впечатление, в результате чего Quattro обошла Масh3. И с каждой неделей разрыв увеличивался – ведь Schick выделила на рекламную компанию $75 млн. Сложилась драматическая ситуация: Килтсу ответить на этот прорыв фронта было нечем, поскольку новая мощная разработка Gillette ожидалась лишь через 15 месяцев.

И тогда Килтс предложил немедленно начать выпуск Масh3 с огненно красной ручкой. Что повергло матерых маркетологов в ужас. Красный цвет – это цвет крови, пытались вразумить они Килтса. Это будет ассоциироваться у потенциальных клиентов с порезами при бритье. И кривая продаж всей линейки немедленно поползет вниз. Не надо усугублять и без того непростую ситуацию.

Однако Килтс, проявив твердость, настоял на своем. И вскоре в продажу поступили Mach3 Turbo Champion. Единственное их отличие от Масh3 Cool Blue состояло в цвете ручки – ярко красном. Продвижение чемпионов на рынок сопровождалось рекламной акцией с использованием пилотов F1 в красных болидах – то есть настоящих мужчин, умеющих рисковать и побеждать. Успех был ошеломляющий – через год Mach3 захватил 34% рынка, в то время как доля Quattro упала до 4%.

А еще через год Gillette явила миру свое стратегическое оружие - M3Power. Результат совместной разработки трех подразделений компании - Gillette, Duracell и Braun - эта бритва оснащалась электрической батарейкой и механизмом, передающим головке массирующую кожу вибрацию. Килтс, санкционировавший подготовку новинки, убил таким образом нескольких зайцев. Во-первых, стимулировал тесное сотрудничество некогда разобщенных направлений компании. Во-вторых, повысил цену товара за счет придания продукту дополнительных функций. В-третьих, заинтересовал потребителя новинкой, обладающей принципиально новым качеством. Этот интерес искусно подогревала рекламная компания, в ходе которой сообщались интересные факты, не видимые невооруженным взглядом. Например, что вибрирующая головка приподнимает и распрямляет волоски, способствуя более качественному бритью. Эти данные подвергали сомнению, проводили всяческие зависимые и независимые экспертизы, приходившие к противоположным выводам. Что создавало большой информационный шум и способствовало экспоненциальному росту продаж. Бритва M3Power за полгода захватила 35% соответствующего сегмента рынка.

Так, постоянно развивая инновации, вкладывая сэкономленные средства в маркетинг, железной рукой сокращая издержки, оптимизируя систему дистрибуции, еженедельно контролируя уровень продаж и финансовых показателей, Джеймс Килтс в конце концов вывел компанию из кризиса. И продолжил движение вперед и вверх, закрепляя полученные результаты. В 2004 году Gillette контролировала уже 74% американского рынка бритв и бритвенных принадлежностей, а ее прибыль ежеквартально увеличивалась более чем на 20%, достигнув в конце года $1,4 млрд.

Проведенные антикризисные мероприятия стали блестящей предпродажной подготовкой: в 2005 году компания Procter & Gamble купила Gillette за беспрецедентно высокую цену в $57 млрд., что на 20% превышало ее рыночную стоимость. Это было на руку акционерам обеих компаний: сейчас, спустя три с лишним года, бритвы Gillette в составе бизнеса P&G обладают самой высокой положительной торговой динамикой. И все благодаря великому антикризисный гуру Джеймсу Килтсу.

СЕО-урок

Пользуйтесь методом быстрой отбраковки, который позволяет в кратчайшие сроки отсеять до 80% возможных вариантов стратегического развития компании. Это экономит время, а время в кризисных условиях – главный ресурс