«Сойдя с карты»
Цитаты из ⭐️ Moving off the Map: How Knowledge of Organizational Operations Empowers and Alienates. Ruthanne Huising (2019) Organization Science 30(5):1054-1075. https://doi.org/10.1287/orsc.2018.1277
Статья выявляет механизмы, ответственные за интересы и представления главных игроков, а также побуждающие их к размышлениям о социосистемах, куда они встроены. Чтобы центральные игроки запустили изменения в системе, они сначала должны испытать нечто, меняющее их восприятие и отношение к системе (организации, сообществу, институциональному полю), высвобождающее их из системы, в которую они были встроены.
[В рамках исследования (2019, в 4 крупных компаниях из Fortune 500)] некоторые сотрудники получили возможность сформировать детальное и всестороннее понимание логики и деятельности своей организации.
Знание организации, полученное в процессе картирования, отдаляет этих сотрудников от их центральных ролей, и они добровольно переходят на периферийные должности, чтобы заняться организационными изменениями. Выявленный механизм вызывает когнитивную перестройку и физический переход относительно системы.
Карта процесса
По мере того, как члены команды узнавали о работе, способствующей появлению конечного товара или услуги, они упорядочивали её на схеме, фиксировали фрагменты на огромном листе бумаги, прикреплённом к стене, используя цветные маркеры, наклейки, стикеры и нитки.
Участники выделяли людей, взаимодействия, компьютерные системы, оборудование, формы и отчёты, которые способствовали получению результата.
Роли записывались на стикерах, а их взаимосвязи обозначались нитками. Толстые чёрные нити обозначали функциональные границы. Источники информации и способы использования были обозначены в нижней части карты. Члены команды простраивали связи между ролями и видами деятельности, отслеживая, выполняются ли они последовательно или одновременно, и кодируя их цветом в зависимости от их вклада в конечный продукт (добавленная стоимость — зелёная нитка; не добавляющая стоимость — жёлтая нитка). Возникающая диаграмма становилась панорамой сети взаимодействий, составляющих организацию.
«Это было словно впервые взошло солнце... Я увидел общую картину».
Несмотря на то, что члены команды были выбраны для работы над картой процессов именно из-за их обширных знаний о деятельности и связях внутри организации, по факту они оказались незнакомы с той реальной организацией, которая проявилась на карте.
Один из них объяснил, что «это было словно впервые взошло солнце... Я увидел общую картину». Они никогда не видели, чтобы части (работы, технологии, инструменты и процедуры) были связаны в одном месте, и поняли, что их прежнее представление было узким и фрагментарным. Один из членов команды признался: «Я думал о вещах только внутри моей сферы контроля».
Карта, как показано, отдалила их от их локального, глубокого знакомства с конкретной областью. Она подняла участников на более высокую, всеобъемлющую точку зрения, с которой они могли отслеживать и анализировать модели окружающей их деятельности. Они начали размышлять над довольно экзистенциальными вопросами: что же составляет ту сущность, которую мы называем организацией? Как на самом деле устроена организация? Какие принципы или логика используются для структурирования организации?
Отвечая на эти вопросы, они получили новые знания о структуре и логике своей организации.
Проживая происходящее.
Карта интегрировала повседневный опыт сотрудников, распределенных по всей организации. Объединяя эти узкие, но обоснованные наблюдения и описания работы, карта показала, как локальные миры взаимодействуют и взаимодействуют друг с другом способами, ранее неизвестными или нераспознаваемыми. Например, члены одной команды составили карту процесса обслуживания клиентов от переговоров о продаже до доставки готового товара. Этот процесс охватывал шесть отделов и три здания. Члены другой команды составили карту производственного процесса от закупки сырья до готовой продукции. Хотя все четыре отдела располагались на одном объекте, на практике никто никогда не проследил за этим процессом целиком. Поскольку работа была раздроблена по отделам, а иногда и по местам, отдельному менеджеру было практически невозможно отследить практики, связывающие сотрудников во времени и пространстве. Карта сделала эти практики доступными для наблюдения и размышлений.
На карте также были выявлены взаимодействия, которые обычно не видны или не осознаются высшим руководством. Действия и транзакции, скрытые из-за технологий, теперь снова стали видимыми.
Один участник пояснил следующее:
«Если представить себе какое-нибудь традиционное производство, то можно увидеть работу… У нас есть люди, которые делают одно дело — перемещают информацию. Одна из проблем заключается в том, что это невозможно увидеть… Мы разместили модель процесса на стенах и наглядно изобразили… Таким образом, мы действительно вытаскиваем знания из их голов, из информационных систем и наглядно показываем».
На карте были отмечены другие виды деятельности, которые были либо пропущены, либо завуалированы в официальном описании операций, включая подготовительные работы, координационные задачи и коммуникацию, необходимые для выполнения задач. Были выявлены процессы доработок, обходные пути и неформальные инструменты, которые сотрудники, руководствуясь здравым смыслом, создали для облегчения своей работы... Аналогичным образом, были выявлены и размещены на карте теневые базы данных, дополнительные этапы, используемые для компенсации устаревшего оборудования, и регулярные координационные контакты. Используя яркие образы, один из сотрудников объяснил, как эта картина отличалась от того, что видят большинство сотрудников:
«Люди видят только поверхность. А затем они видят немного пены, бурлящий поток, но река настолько мутная, что они не могут разглядеть дно, увидеть, где нагромождены камни, где зацепились ветки деревьев и где гниют трупы, которые и вызывают всю эту пену на поверхности воды… Они действительно не представляют, насколько быстрым и чистым мог бы быть поток, если бы вы убрали все эти камни, пни, ветки деревьев и трупы».
Карта позволила им увидеть, как система функционирует под поверхностью, объединяя все части для создания целостной картины.
«Социальные отношения, которые неявно заложены в её организации… невозможно постичь изнутри этого опыта»
(Studies in Ethnomethodology, Garfinkel H (1967), p. 262, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ).
Даже если бы они хотели наблюдать и анализировать подробные операционные процессы своей организации, у них редко есть возможности, такие как построение карт процессов, которые дают время и доступ к ним.
«Это ещё больший п****ц, чем я думал».
Некоторые участники наивно надеялись, что один или два человека на самом верху знают об этих проектировочных и эксплуатационных проблемах; однако их ждало разочарование.
Например, менеджер провёл генерального директора по схеме процесса, показав ему всю картину, которой тот никогда раньше не видел, наглядно продемонстрировав отсутствие продуманности в структуре организации и огромный разрыв между стратегией и операционной деятельностью. После того, как ему показали карту, генеральный директор сел, положил голову на стол и простонал: «Это ещё больший п****ц, чем я думал». Генеральный директор признался, что деятельность его организации не только вышла из-под его контроля, но и его контроль над ней всегда был мнимым.
Каждый работал над той частью организации, с которой был знаком, предполагая, что какая-то другая группа людей занимается общей картиной, координирует работу системы для достижения целей и поддержания её функционирования. Участники обнаружили, что это не так.
Расширение возможностей и отчуждение
Это новое восприятие организации подпитывало чередующиеся чувства расширения возможностей и отчуждения, влияя на их оценку того, где — на каких ролях в организации — они могли бы лучше всего её улучшить.
1. Расширение возможностей
Это ощущение потенциала, как объяснил один из них, сосредоточило их на
«изобретении правил игры, а не просто на игре… [видеть] то, что действительно существует, и не слишком спорить об ограничениях, которые, возможно, не столь реальны».
Они выразили желание перейти от участия в системе к разработке новой, используя многочисленные идеи для улучшения организации.
Один из членов команды осознал, насколько сильно изменилось его мнение благодаря общению с коллегами об изменении устоявшегося порядка вещей:
«Они мне сказали: „Ну, вы не можете“. Я ответил: „Почему мы не можем?… Мы можем делать всё, что захотим. Мы же это и придумали. Мы придумаем что-то ещё“».
Там, где его коллеги воспринимали рутину как жёсткость и отсутствие возможностей, он видел ограниченную во времени конструкцию, придуманную в другую эпоху и со временем доработанную, которую можно было улучшить и переосмыслить во что угодно.
Этот новый взгляд на вещи, как объяснил один из участников, «позволил видеть во всём возможности».
2. Отчуждение
Помимо чувства расширения возможностей, выбор периферийной роли также соответствовал растущему у членов команды чувству отчуждения от своей работы и карьеры в организации. Новые структурные знания заставили их усомниться в ценности своих центральных управленческих ролей. Размышляя о цели и вкладе своей роли, они испытывали отчуждение от своей работы.
Внимательный анализ плотной сети транзакций и отношений показал, что лишь часть ежедневных усилий – как их, так и других – способствовала достижению основных результатов, а их усилия по улучшению операционной деятельности не дали желаемого эффекта. Продуктивные связи между задачами отсутствовали. Результаты работы (данные, анализ, проекты), которые могли бы быть использованы для других задач, не передавались. Недостаточная последовательность, пробелы в коммуникации и задержки приводили к дублированию усилий или необходимости доработки. Неправильно понятая обратная связь создавала дополнительную работу.
Более того, никто не проводил наблюдений на уровне сети и не пытался исправить эти проблемы.
Люди воображали организацию как нечто существовавшее всегда, внешнее и независимое от людей. Поступая так, они объективировали организацию, говоря об организационных подразделениях, высшем руководстве, функциональных границах, должностных ролях и правилах как о «вещах», обладающих собственной реальностью и существованием. Один из участников заметил, что организационные границы стали настолько привычными для людей, что они стали забывать, что сами же когда-то их создали:
«Так что же мы делаем? По факту мы выполняем заказы клиентов; однако мы разбиваем их на более мелкие части и передаем каждую из этих частей человеку, которого называем "руководителем отдела". Эти структуры [отделы], которые мы когда-то в прошлом придумали, в сознании людей стали реальностью, так что теперь мы реально думаем, что существует реальная разница между тем, кто работает в отделе А, и тем, кто работает в отделе Б».
Члены организации ведут себя так, будто эти различия являются фактами, накладывая на категории, практики и границы организации ложное ощущение устойчивости и цели. Человеческие решения и взаимодействия, часто подкрепленные данными и рациональными обоснованиями, но изобилующие спешкой и политическими интригами, которые и создали организацию, со временем теряются. И по мере этого организация всё чаще становится предметом обсуждения, воображения и восприятия как натурализованной, необходимой структуры.
Мысль о том, что организации — это непрерывно развивающееся порождение человеческой мысли, стала для этих сотрудников мощным откровением.