Дон Бек, Крис Кован : «Спиральная динамика»
О движении по спирали к новому будущему
Спиральная динамика и ее цветовой код — одна из самых элегантных концепций, описывающих развитие человечества. Она родилась в результате многолетних исследований американского профессора психологии Клера Уильяма Грейвза и его последователей Дона Бека и Криса Кована. Книга, впервые опубликованная в 1996 году, и в наши дни вдохновляет исследователей, стратегов, лидеров, организационных и политических консультантов, тренеров личностного роста.
Знакомство с концепцией спиральной динамики может стать для читателя открытием, которое навсегда изменит представления о мире, развитии человечества, природе кризисов и управлении изменениями. Предложенная авторами модель спирали с уровнями разных цветов проста и в то же время универсальна. Она наглядно демонстрирует динамику развития любой открытой системы, будь то человек, организация, общество или государство.
Книга предлагает читателям уникальные инструменты, с помощью которых можно расширить собственные возможности, развить лидерские способности, научиться эффективно управлять организациями и создавать системы, которые развиваются и добиваются успеха в условиях повышенной турбулентности современного мира.
Общий обзор спиральной динамики
Современный мир невероятно сложен, наполнен кризисами и конфликтами мировоззрений. По мнению авторов, это признаки переломной «точки высокой значимости», которая возникает в преддверии эпохальных изменений.
Теория спиральной динамики (Spiral Dynamics, SD) — это система координат, которая помогает не только сориентироваться, но и найти точки роста в процессе слома социальных структур и систем ценностей.
С точки зрения развития человечества спиральная динамика (SD) представляет собой череду циклов, где с каждым витком увеличивается уровень сложности и рождается новый тип мышления. Проблемы, которые не находят решений в рамках привычной системы ценностей, порождают хаос и кризисы и стимулируют человечество подниматься на новый уровень прогресса. Затем цикл повторяется.
В результате такой динамики расширяется человеческое сознание, появляются новые способы организации жизни, новые технологии коммуникации, управления, общения, личного и организационного развития.
Разные времена формируют разное мышление
Принципы SD применимы к человеку, организации, обществу и характеризуют не типы людей, а способы мышления, присущие различным эпохам или условиям. Спираль человечества обладает социальной памятью и состоит из цепочек убеждений, культурных кодов, социальных норм и правил, которые находятся в процессе постоянной модификации.
Природа ценностных мемов
Выражение «мем» — по аналогии с понятием «ген» — вошло в оборот благодаря Ричарду Докинзу. Термин описывает единицу культурной информации, которая может принимать форму идеологии, моды, моделей использования языка и т. п. Мемы живут, подобно живым организмам: распространяются через различные концепции, самовоспроизводятся, взаимодействуют в коллективном сознательном и бессознательном, мутируют и заполняют пустующие ниши в своих локальных средах.
Если мем подобен гену, то структуры более высокого порядка — метамемы (ценностные мемы, цМемы) — можно сравнить с ДНК. Подобно аминокислотам, организующим цепочки генов, цМемы притягивают отдельные мемы и организуют их, определяя всю манеру осмысления реальности. Первый автор SD Клер Грейвз определял цМем как «биопсихосоциальную систему».
К цМемам относятся типы мировоззрений, системы ценностей, психологические уровни, структуры веры, организующие принципы или методы приспособления. Их жизненная сила такова, что они способны, зародившись в мозгу одного человека, завладевать целыми группами и даже цивилизациями. Один и тот же цМем имеет одновременно множество редакций для проявления в различных сферах жизнедеятельности (религии, политике, семье, образовании, менеджменте и пр.). цМемы «нанизаны» на спираль и находятся в постоянном движении. С изменением условий они то пробуждаются, то угасают, а также видоизменяются во взаимодействии с внешней средой. Стабильность и постоянство — это иллюзии. На каждом этапе развития личности и организации нужно понимать, что ситуация непрерывно меняется и идеальное состояние требует поддержки и внимания. цМемы могут гармонировать друг с другом, а могут вступать в конкурентные и конфликтные отношения. Конфликт цМемов проявляется в личностных и семейных проблемах, расколах в организациях и институциях, в распаде и угасании государств и цивилизаций.
Родственные по содержанию цМемы могут объединяться для поддержки определенных идей и проектов, но случается и так, что люди с очень сходными наборами цМемов жестко спорят из-за мелких деталей и определений, увязая в гражданских войнах и подобных им конфликтах.
Подобно генам, мемы и цМемы могут быть как благоприятными, так и несущими риски. Неблагоприятные цМемы снижают способность человека или организации к адаптации и развитию в меняющейся среде. Спектр цМемов и его соответствие внешней среде определяют успех на трех уровнях: индивидуальном, организационном и общественном.
У каждого человека и у каждой компании имеется свой набор цМемов, который составляет ядро личности и корпоративной культуры, поэтому люди и сообщества различаются относительно их цМемных профилей и могут в единицу времени находиться на разных уровнях спирали.
Человек может иметь разные уровни развития в отдельных областях: скажем, на работе быть оранжевым, а в семье — зеленым. Так же и внутри организации: бухгалтерия может быть во власти синего цМема, отдел продаж — во власти оранжевого.
Несмотря на то что мы почти не осознаем силу цМемов, они влияют на нас постоянно, поскольку определяют наше мышление, поведение, стремления.
Укоренившись в мозгу человека, цМемы становятся органичной частью неврологических процессов, влияют на все решения, фильтруют информацию, побуждают к действиям. Никакая сила на Земле не способна остановить цМем, время которого пришло.
Каждому уровню спирали соответствует свой ключевой цМем, тип мышления и условный цвет. Присвоив цМемам цветовые коды, авторы концепции SD выстроили их в восходящую спираль, где на каждом следующем уровне возникает новое качество сложности и масштаба.
Эволюция цМемов может проходить по одной из трех траекторий:
• от простого к сложному;
• от жизни в природе к жизни в высокотехнологичной среде;
• от узкого круга до глобального пространства.
Шесть нижних цМемов (бежевый, фиолетовый, красный, синий, оранжевый и зеленый) авторы относят к категории «Существование». Два высших цМема — желтый и бирюзовый — к категории «Бытие», в которой высший приоритет получают гибкость, глобальное единство, компетентность и функциональность.
Несмотря на существование восходящей спирали цМемов, нельзя говорить, что один цМем в чем-то лучше другого, — их функционал предназначен для решения задач разного порядка, поэтому сравнения здесь некорректны.
Ниже вы найдете краткое описание цМемов.
Ключевые цМемы можно разделить на две группы относительно ориентации на «я» или «мы». На индивидуальное ориентированы цМемы теплого спектра: бежевый, красный, оранжевый и желтый. На коллективное — цМемы холодного спектра: фиолетовый, синий, зеленый, бирюзовый. В развитии общества периоды главенствования «я»-цМемов сменяются периодами, когда на первый план выступают «мы»-цМемы, — таким образом, маятник непрерывно раскачивается между ориентацией на самовыражение или самопожертвование, между внутренним и внешним локусом контроля.
Люди способны порождать новые цМемы. Новые системы более высокого порядка разворачиваются и подчиняют себе старые, но при этом отступающие в тень цМемы никуда не деваются. Мозг хранит одновременно несколько систем, которые активизируются и затухают в зависимости от воздействия среды. Это движение постоянно, периодически случаются также резкие скачки развития по спирали.
Впереди у человечества девятый виток спирали — коралловый. Если наблюдения за процессами в прошлом позволяют построить достаточно надежную модель, на этом витке человечество сделает скачок в «эру размышлений», нас ждут бурное развитие биотехнологий и новые открытия в области синаптического мышления. На смену природной, биологической эволюции придет управляемый биотехнологический прогресс.
Спираль — это сложная система, в которой воздействие на один элемент влечет изменения во всех других. Управление изменениями с помощью цМемов значительно эффективнее, чем методы кнута и пряника, изменения верований или институций. Эти усилия будут успешными, если отдавать себе отчет в сложности системы, действовать целенаправленно и понимать, какое состояние является следующим на траектории спирали.
Интеллект спирали и модели развития новых парадигм
Витки спирали живут одновременно, управляемые некой внутренней разумностью, соединяющей все элементы в единую иерархию. Анализируя развитие человечества за последние 30 лет, авторы приходят к выводу, что в наши дни мир переходит в парадигму второго порядка (желтый и бирюзовый уровни). Развивается тип мышления Homo lucens — человека просветленного.
Однако человечество не идет дружным маршем, след в след. Процессия растянулась на десятилетия. Желтый цМем латентен в каждом здоровом мозге, но на этом этапе истории его сила проснулась пока у немногих.
В единый момент времени можно зафиксировать сосуществование нескольких систем, в которых доминируют разные цМемы. В связи с этим остро встает вопрос, как управлять изменениями, будь то личностное развитие, лидерство, организационное поведение или международные отношения.
Представим себе компанию, где активны несколько цМемов. В отделе продаж — оранжевый, в отделе PR и маркетинга — фиолетовый, в управленческом блоке и бухгалтерии — синий. Одни сотрудники предпочитают не проявлять инициативу и «ходят на работу за деньгами». А другие недовольны, что компания развивается медленно и упускает возможности и прибыли. Проблема в культуре синего цМема. Он блокирует быстрые и гибкие решения, технологичность и новаторство. Если не будет принято волевое решение ослабить синий цМем и усилить оранжевый, организация не выдержит скоростей и конкуренции современного рынка.
Как же понять, какие изменения внедрять и что для этого делать?
Искусство управления и реформирования состоит в том, чтобы подобрать каждому человеку работу, соответствующую его способностям и его ведущему цМему, а в целом в организации выровнять спираль таким образом, чтобы все ее витки вели к общему успеху. Руководство должно транслировать высшие целевые цМемы, которые запланированы для организации.
Формула организационного дизайна «кто должен управлять кем, делающим что?» позволяет учесть индивидуальные особенности сотрудников и оптимально расставить их на спирали. Фокус внимания при этом направлен на создание оптимальных условий для людей, которые работают на общее благо на своих участках, реализуя природные таланты и следуя велениям своих цМемов. Бек и Кован выделили шесть необходимых условий для изменения цМемной системы, которые актуальны для любого из уровней спирали.
Условие № 1: достаточный потенциал индивидуальной или коллективной осознанности. Перед началом трансформации необходимо оценить восприимчивость персонала или корпоративной культуры к изменениям. Условие может быть выполнено, если:
• мышление людей открыто к изменениям и может приспособиться к новым условиям жизни;
• совокупная база знаний и навыков обеспечивает способность работать в сложной среде.
Можно обозначить три степени восприимчивости к изменениям: «открыты» (готовы участвовать), «арестованы» (заблокированы барьерами), «закрыты» (психологическая слепота).
Условие № 2: решение проблем на текущем уровне существования. Переход на новый уровень невозможен, если текущие проблемы или угрозы не разрешены. Условие может быть выполнено, если:
• текущие проблемы компании должным образом решаются;
• достигнуты относительное равновесие и комфорт;
• имеется запас ресурсов для освоения более сложных форм организации работ.
Условие № 3: осознание угроз, которые вызваны диссонансом в существующей системе цМемов. Необходимость нововведений принимается тогда, когда сотрудники оповещены об угрозах и их неизбежности, если ничего не менять. Персонал должен знать, что именно нарушает стабильность и рост. Тогда приходит понимание и принятие изменений. Чтобы вызвать диссонанс искусственно, необходимо:
• донести до персонала, что нынешний способ мышления не отвечает новым требованиям;
• конкретизировать опасности, риски, последствия;
• рассказать о полном провале старых способов решить проблему.
Условие № 4. Обнаружение и преодоление барьеров для трансформации. Барьеры, мешающие изменениям, должны быть признаны, а затем нивелированы. Это может быть недостаток ресурсов, сопротивление сотрудников, неэффективная организация труда и пр. Условие может быть выполнено, если:
• сотрудники, которые саботируют изменения, уволены или изменили свои убеждения;
• риски и последствия от устранения барьеров не являются чрезмерными;
• учтены доводы критиков преобразований и разработаны ответные тезисы и тактика.
Условие № 5: глубокое (спиральное) понимание причин проблем и альтернатив для их решения. Для плавного перехода на следующий уровень необходимо понять, почему старая система вдруг дала сбой или перестала работать и какие ресурсы есть в распоряжении. Альтернативные сценарии должны обсуждаться или как минимум присутствовать в коллективном сознании, иначе они будут восприняты как инородные элементы. Условие может быть выполнено, если:
• осмыслены причины, породившие проблему;
• устаревшие подходы не используются, изучается успешный опыт других;
• активирован целевой цМем у тех, у кого он раньше «не горел в полную силу».
Условие № 6: консолидация и поддержка во время перехода. «Семена» изменений не должны попасть «в каменистую почву, занятую сорняками». Слияние новых цМемов с уже существующими занимает какое-то время, в течение которого положение остается неустойчивым. Поэтому изменения необходимо постоянно поддерживать. Агенты изменений и руководители организаций должны быть носителями целевого цМема.
Пять шагов на пути изменения цМема
Ключевой вопрос, который обязательно возникает в отношении изменений, можно сформулировать так: «Да, это время для перемен. Но изменение от чего к чему?». Прежде чем внедрять что-то новое, организации необходимо определить, где она находится.
Ориентиры на пути к изменениям
Применяя принципы SD к процессам изменений, необходимо учитывать различные вариации, которые образуются за счет упомянутых выше шести условий, степени открытости людей к переменам и конкретных обстоятельств, которые описывают фазы Альфа, Бета, Гамма, Дельта и Новая Альфа.
Динамика лидерства
Авторы теории спиральной динамики призывают пересмотреть большинство учебников по управленческому лидерству, так как они ориентированы на уходящее в прошлое мышление первого порядка. «Сумеречной зоне» между распадом старого и появлением нового свойственна конкуренция цМемов, которая влечет за собой целую череду кризисов. Поэтому руководители нового типа должны обладать большой силой и особым видением, чтобы иметь дело с такими уровнями сложности. Авторы называют их Мастерами спирали.
Спиральное руководство нового порядка:
• ориентируется на три универсальных принципа — вежливость, открытость и автократию (В-О-А);
• видит новые форматы и связи, которые другие не замечают из-за фильтров первого порядка;
• продвигается по спирали, пробуждая, деблокируя или ремонтируя каждый из цМемов в организации;
• соединяет людей и идеи, добиваясь точности, гибкости, быстроты реагирования и позитивного отношения к работе;
• обладает полным набором ресурсов, стратегий и навыков;
• при необходимости может быть как толерантным, так и авторитарным.
Организации должны искать своих Мастеров спирали, защищать их от бюрократических ограничений и политических игр. Мастера должны входить в круг лиц, принимающих решения, иметь возможность генерировать и тестировать сценарии. Людей с таким типом мышления можно найти на всех уровнях управления и на любой должности.
Спиральное мастерство
Чтобы управлять компанией в период изменений, необходимо понять, какие цМемы преобладают в конкретном сотруднике, рабочей ситуации или организации в целом. Мастер спирали стремится направить каждый цМем на конструктивное участие в жизни организации, которая должна оставаться открытой системой, позволяющей цМемам более высокого уровня пробуждаться и продвигать организацию вверх по спирали.
Чтобы процесс распознавания цМемов был эффективным, аналитику прежде всего необходимо:
1. Выйти из собственного цМемного профиля и стать нейтральным наблюдателем;
2. Определить главенствующие условия, которые действуют в отношении человека или группы. Обычно активные цМемы и их приоритеты хорошо выражены;
3. Выяснить расхождения между схемой (как объект анализа думает — его цМемная структура) и темой (что он думает — убеждения и ценности), задавая вопрос «почему?»;
4. Не забывать, что один цМем может проявиться в различных сферах деятельности организации, а людей с разными цМемными системами можно увлечь и одной идеей;
5. Не упрощать организацию до одного типичного цМема. Культура любой компании одновременно содержит элементы и отмирающих, и пробуждающихся цМемов;
6. Помнить, что и человек, и организация изменчивы, цМемы убывают и прибывают, когда условия улучшаются или ухудшаются.
Препарирование организаций первого порядка
В организациях первого порядка может доминировать один цМем, но встречаются и смешанные культуры. В процессе изменений необходимо направлять усилия на несколько цМемов одновременно: одни усиливать, другие ослаблять.
Проявление цМемов в организациях
Бежевый. Установки на выживание в настоящий момент. Структуры основаны на непостоянных связях. Наблюдается постоянная ограниченность в ресурсах и неустойчивое положение. Изменения внедряются быстро, но хаотично.
Тип организаций: мелкий бизнес в сфере продаж необходимых товаров и продуктов, барахолки, ларьки, киоски.
Фиолетовый. Нормы и правила «завернуты в мифы» и строго соблюдаются, потому что «даны свыше» или установлены основателями компании. Успех — это удача и магическая аура защиты. Большое внимание уделяется атрибутике (униформа, футболки, галстуки, значки).
Наблюдается множество традиций, обрядов посвящения и мест преклонения. При нововведениях принципы основателей водружаются на почетное место, чтобы успокоить «старых духов» во время привлечения помощи со стороны новых.
Тип компаний: небольшие бизнесы, работающие по семейному принципу, булочные, семейные рестораны и пивоварни, мастерские.
Красный. Установки ориентированы на силу и власть, методы управления грубые и эгоцентричные. Движущие силы — это уважаемые лидеры, а не убеждения или ценности. История компании полна подвигов и легенд о завоевании рынков и изгнании конкурентов с гигантскими трудностями. Агенты изменений должны быть облечены властью, иметь «свои интересы» и бороться до конца.
Тип компаний: государственные структуры, строительство, страны с закрытыми рынками и поделенными территориями.
Синий. Установки «высечены в камне», являются абсолютными истинами и санкционированы высшей властью. Они, вопреки логике развития, становятся целью самого существования компании. Изменения продвигаются только сверху вниз, по уровням законной власти, но зато декларации о новой миссии «так же почитаемы, как десять заповедей».
Тип компаний: компании с государственным участием, крупные международные корпорации с четким и жестким регламентом, частные охранные предприятия.
Оранжевый. Все установки — лишь временные отправные точки для оперативных решений. Корпоративная культура — это прагматичная игра, в которую включены все сотрудники. Правила ориентированы на победу в соревновании. Изменения основаны на розыгрыше статусных рейтингов, получении личных преимуществ и новых возможностей для роста в случае успеха.
Тип компаний: компании из разных сфер бизнеса, которые прошли предыдущие уровни (культуры строгих правил), финансовый сектор.
Зеленый. Установки являются частью личных ценностей, живут в сердцах и умах людей, скорее ситуативны, чем абсолютны. Миссия, цели и задачи сформулированы в простых терминах. В культуре превалируют межличностные отношения. Потребность быть частью чего-то большего выходит за рамки компании и проявляется в общественных мероприятиях. Сотрудники постоянно обмениваются мнениями относительно намеченных изменений, пока те не станут общепринятой нормой.
Тип компаний: компании с высокой прибыльностью, которые могут себе позволить «зеленые» технологии и благотворительность.
Желтый. Установки уважаемы, носят обучающий характер и выравнивают все подразделения для генерации полезных результатов. Желтый цМем повышает общее качество системы.
Изменения основываются на практическом мышлении и качественном анализе информации. Результаты трансформации планируются таким образом, чтобы повышать отдачу при одновременном снижении вреда окружающей среде. Внедрение изменений может быть затруднено только факторами внешней среды.
Тип компаний: исследовательские и научные лаборатории, компании, создающие оригинальное производство в единичных экземплярах, стартапы.
Спиральное управление всем спектром цМемов организации
Продвинуть вверх по спирали можно любую компанию. Ориентиром являются характеристики организаций второго порядка:
1. Функциональные возможности расширены за счет высокого уровня вовлеченности персонала в развитие. Бизнес-процессы сплетены в единую, всем понятную сеть, а не закрыты внутри подразделений. Каждый готов встать на защиту целого;
2. Информационные потоки имеют минимум фильтров и границ. Эффективность опирается не на власть, а на знания;
3. Регулярный мониторинг внешних и внутренних факторов фиксирует самые незначительные колебания. Каждое из них может быть потенциальной точкой напряжения, а затем и роста;
4. Сотрудников рассматривают в категориях развития, поддерживая инициативы, самообразование, карьерные устремления;
5. Непрерывный морфинг (изменение формы): компания постоянно видоизменяется относительно клиентов, конкурентов, государственных институтов, экологии и пр.;
6. Структура гибкая, части целого могут отделяться в форму партнерства или аутсорсинга и объединяться вновь, когда задачи выполнены;
7. Этические кодексы воспринимаются серьезно и соблюдаются повсеместно, все понимают их необходимость для жизнеспособности компании;
8. Компетентность и высокая степень свободы стабилизируют компанию в условиях повышенной турбулентности, обеспечивают переходы на другие рынки или отрасли.
Чтобы продвигать компанию вверх по спирали, необходимо определить ключевые цМемы сотрудников, включая руководство всех уровней. Это позволит понять, как привести рабочую среду в соответствие с характеристиками организации второго порядка.
Проектирование и выравнивание «естественных» систем
Спиральное выравнивание — это всесторонний процесс проектирования изменений, который должен быть согласован с видением будущего компании, ее стратегическими задачами и планами.
Выравнивание необходимо в целом ряде ситуаций:
• при разработке дизайна нового бизнеса или стартапа;
• при создании нового подразделения или маркетинговой инициативы;
• когда появляется новая технология, требующая существенной реорганизации;
• в процессе слияния или поглощения;
• в условиях бета-фазы, когда присутствует турбулентность и требуются преобразования;
• в условиях гамма-фазы, когда компания борется за выживание.
Перед инициацией изменений необходимо провести соответствующие кадровые решения: разработать профили должностей, отобрать или нанять необходимый персонал, обучить людей, отрегулировать стиль управления и корпоративную культуру. Методы решения этих вопросов должны быть ориентированы на сдержанный подход, который естественным образом приводит в нужный порядок отношения в организации.
10 элементов спирального выравнивания
1. Уточнение единого понимания, каким бизнесом на самом деле занимается компания.
Когда Black and Decker пересмотрела свою бизнес-концепцию, стало понятно, что на самом деле они делают не дрели и пилы, а отверстия и разрезы. Это привело к расширению производства от лазерных технологий до пылесосов, собирающих ремонтную пыль, и кофеварок для обеденных перерывов.
2. Определение общей картины с помощью анализа тенденций, факторов, сценариев возможного будущего.
3. Проведение инвентаризации ресурсов и возможностей, оценки гибкости и потенциала для изменений с учетом шести условий.
4. Определение ценностных установок в корпоративной культуре, поиск доминирующих цМемов и расчет силы их «крутящего момента».
5. Распространение в компании нового видения, во что именно должен трансформироваться бизнес.
6. Объединение полученных в первой фазе результатов в форму организации второго порядка, соответствующую новому бизнесу.
7. Проектирование гипотетической модели, которая «вписывается в дизайн, построенный в элементах 1–5, и имеет соединения, сделанные в элементе 6».
8. Высвобождение и выравнивание заново всей бизнес-системы, ее структур и функций под новую модель.
9. Назначение управляющего изменениями, который сможет провести их гармоничным и естественным образом, предоставление ему необходимых инструментов и поддержки.
10. Создание процесса мониторинга изменений с обратной связью, который должен быть встроен в каждый узел и функцию будущей организации второго порядка.
Шаблоны для проектирования и трансформации организаций
Создание компании «с нуля» либо ее реинжиниринг сопряжены с большими рисками и нередко заканчиваются неудачей. Бек и Кован предлагают три типа шаблонов SD, которые помогают настроить проектирование и выравнивание компании в этот период. Шаблоны конструируют саму технологию изменения, а также человеческий потенциал и бизнес-систему в целом. Они не являются жесткими системами, а скорее «похожи на живые взаимозависимые слои», которые должны быть синхронизированы.
Шаблон включает в себя все организационные переменные, которые имеют значение для выполнения поставленных задач: цепочку создания стоимости, закупки, дизайн, контроль качества, маркетинг, продажи, сбыт и т. п.
В процесс разработки этого шаблона могут быть включены практически все: инженеры, производственники, продавцы, кадровики и др. Ведется работа с поставщиками, госструктурами, потребителями. Цель шаблона — скоординировать все переменные.
Когда Toyota взялась за создание Lexus, отправной точкой стала фиксированная цена для потребителя. Под этот изначально заданный ориентир были выстроены все переменные. Каждый бизнес-процесс, функция, этап в производственном потоке были включены в анализ с самого начала. Проектирование длилось пять лет, были привлечены 2300 техников, 1400 инженеров, было рассмотрено 450 прототипов, 300 патентных заявок и много чего еще. В результате компании удалось создать новое семейство высококлассных автомобилей и добиться большого успеха на рынке.
Этот гибкий шаблон ориентирован на людей и ресурсы, которые уже поддерживают процедуры шаблона X. В Y включены все традиционные функции (менеджмент, контроль, стратегическое планирование и пр.), но обязательно с учетом SD и цМемов. Также требуется применение принципов В-О-А, описанных выше.
В шаблоне Y доминируют люди, которые выполняют экспертные и наблюдательные функции. Цель — тонкая настройка всех операций, выбор способа выравнивания и интеграции людей и процессов.
British Airways с помощью специализированных групп экспертов успешно провела реструктуризацию системы обслуживания и маркетинга. Эксперты курировали все переменные с начального этапа до полного воплощения вновь созданной модели. Им пришлось обработать результаты сотен фокус-групп, куда вошли представители отделов продаж, обслуживания самолетов, организации питания, часто летающие пассажиры и др.
Шаблон Z формирует руководящий центр, интеллект которого сфокусирован на решении текущих проблем и координации шаблонов X и Y. В руководящую группу выбираются люди, имеющие необходимые компетенции, опыт и масштаб видения. Центр контролирует все, «как центральный процессор в компьютере».
Цель шаблона — постоянная корректировка внутреннего содержания относительно условий внешней среды. Интеллект руководящего центра рассредоточен по всем трем шаблонам и направлен на выявление точек напряжения и превентивное реагирование. Осуществляется постоянный мониторинг рынков, новых технологий, конкурентов, требований контролирующих органов.
Руководящий центр ESCOM столкнулся с кадровой проблемой в критический момент расширения бизнеса. Максимально вовлечь сотрудников в достижение бизнес-целей никак не получалось. Центр принял радикальное решение перезапустить всю систему и усилить таким образом оранжевый цМем. Были упразднены все должности, а затем создана новая структура. Людям предложили написать заявления о приеме на работу заново. Некоторые не решились, понимая, что не соответствуют новым требованиям. Но компания потеряла немногих. Зато вернувшиеся уже работали с другими установками и мотивацией.
Практическое руководство Мастера спирали
Бек и Кован сравнивают человека, организацию и общество с открытыми системами, для развития которых необходимо спиральное мастерство. Тем, кто готовится стать Мастерами спирали, необходимо учитывать неизбежность энтропии (необратимого рассеивания энергии) и повышенную турбулентность современного мира. Чтобы преуспеть в таких условиях, необходимо:
1. Инициировать в себе желтое мышление и начать искать бирюзовый цМем. Проблемы первого порядка могут быть решены только с помощью подходов второго порядка;
2. Игнорировать ложные установки пророков любого «окончательного состояния». Развитие вверх по спирали непрерывно и предопределено. Чрезмерные упрощения вредны;
3. Помнить, что Мастера спирали представляют собой угрозу для «чужих территорий», особенно там, где доминируют красные, синие и оранжевые цМемы;
4. Учитывать вариативность развития событий, которую можно расшифровать с помощью шести условий, трех степеней восприимчивости к изменениям и фаз развития Альфа, Бета, Гамма, Дельта и Новая Альфа.
1. Современный мир находится в переломной точке «высокой значимости», в преддверии эпохальных изменений. Различные системы ценностей вступают в конфликты, порождая кризисы разного масштаба.
2. Человек, организация и общество развиваются циклически в соответствии с принципом спиральной динамики, с каждым витком увеличивается уровень сложности и рождается новый тип мышления.
3. Каждому уровню спирали соответствует свой ключевой цМем, характеризующий определенный тип мышления. Бежевый, фиолетовый, красный, синий, оранжевый и зеленый относятся к первому порядку (старой парадигме мышления, уровень «Существование»), желтый и бирюзовый — ко второму (новая парадигма мышления, уровень «Бытие»).
4. Для управления изменениями необходимо соблюсти шесть условий: определить восприимчивость к изменениям, решить текущие проблемы, найти диссонанс в системе, нивелировать барьеры, обсудить альтернативные решения, поддержать процесс перехода.
5. Руководители нового типа должны стать Мастерами спирали, обрести особое видение желтого и бирюзового цМемов, чтобы иметь дело с высокими уровнями сложности современного мира.
6. Продвижение компании вверх по спирали требует определения ключевых цМемов сотрудников. Подобрав людям работу, соответствующую их способностям и ведущим цМемам, можно создать здоровую рабочую среду, обеспечивающую успех общего дела.
7. Спиральное выравнивание — это всесторонний процесс проектирования изменений, который должен быть согласован с видением будущего компании, ее стратегическими задачами и планами.
8. Компанию первого порядка можно вывести на новый уровень, если ориентироваться на характеристики организаций второго порядка.
9. Спиральные шаблоны X, Y и Z необходимы для создания компании «с нуля» и реинжиниринга организации. Шаблоны — это гибкие системы, которые синхронизируют рабочие процессы, человеческий фактор и бизнес-систему в целом.
10. Организации должны искать своих Мастеров спирали, защищать их от бюрократических ограничений и политических игр. Мастера, как проводники и архитекторы изменений, должны быть помещены в круг лиц, принимающих решения, иметь возможность генерировать и тестировать сценарии.