Стивен Спир : «Догнать зайца»
Введение
«Догнать зайца» — это не очередная книга о бережливом производстве и системе «точно вовремя», которые применяются на заводах Toyota и внедряются в компаниях, занимающихся сборкой автомобилей, оборудования и других сложных продуктов по всему миру. Эта книга о том, что система, созданная в компании Toyota, намного сложнее, чем принято считать. Но она может превратить организацию из любой отрасли в быстродействующую компанию.
Книга «Догнать зайца» основана на реальных кейсах. Ее автор Стивен Спир — один из немногих исследователей, кто изучает предмет лично, а не по публикациям в интернете. Он около полугода был частью команды Toyota и в течение некоторого времени работал на конкурентов и поставщиков Toyota.
Стивен наблюдал, как происходит изготовление деталей и сборка готовой продукции, внедряются новые производственные процессы и организуется обучение, разрабатываются инновационные продукты и обслуживается оборудование. Он записывал мельчайшие детали, анализировал их, и пришел к выводу, что Toyota — это самосовершенствующаяся система. Стивен сумел распознать ментальные модели и схемы, которыми руководствуются сотрудники Toyota на подсознательном уровне, но которые нигде не зафиксированы, и попытался применить их в разных компаниях.
На первый взгляд, изготовление автомобиля из 10 тысяч деталей, производство алюминия на сложном оборудовании при высокой температуре и давлении и работа больницы, где трудятся сотни людей и лечатся тысячи пациентов с великим множеством заболеваний — совершенно разные процессы, у которых нет точек соприкосновения. Но Стивен Спир доказывает на реальных примерах, что предприятие по изготовлению машин, алюминиевый завод и больница — идентичные системы, которые состоят из одинаковых компонентов: работы, связей и маршрутов. Если правильно настроить эти системы, они станут эффективными и самосовершенствующимися.
1. Необходимые элементы быстродействующих компаний
Во всех прибыльных отраслях существует жесткая конкуренция. При этом есть компании, которые десятилетиями значительно опережают конкурентов и становятся все сильнее. Они демонстрируют чудеса скорости, гибкости и выносливости. Пока конкуренты пытаются повторить успех лидера, быстродействующая организация выходит на новый уровень.
Пока конкуренты Toyota только запускали производство недорогих автомобилей, лидер закрепил успех в бюджетном сегменте и параллельно выпустил на рынок новые грузовики, джипы и минивэны, внедрил новые технологии, такие как гибридные двигатели Prius, а также открыл дизайнерские центры и производственные площадки по всему миру.
Основная проблема традиционных организаций в том, что большинство руководителей только считают, что комплексно управляют предприятием или организацией. На самом деле они управляют многочисленными процессами, функциями и людьми, а потом пытаются совместить эти элементы. Чем больше в компании работников и разнообразнее внутренние процессы, техника и производимые продукты, тем сложнее им взаимодействовать друг с другом и предсказывать результаты этого взаимодействия. Как бы тщательно вы ни готовились к сложной операции и сколько усилий бы ни тратили, вы не можете гарантировать ее благополучный исход.
Быстродействующие компании иначе организуют сложные операции и работают над улучшением процессов и повышением предсказуемости систем. Эта предсказуемость невозможна без единой структуры и непрерывной динамики.
1.1. Структура: управление функциями и людьми как частями единого процесса
У быстродействующих и традиционных организаций разные структуры, и в этом отчасти заключается потенциал для ускорения первых. Быстродействующие организации постоянно следят за тем, как работа отдельных сотрудников и команд помогает (или мешает) процессу, частью которого они являются.
В традиционных организациях часто приходится наблюдать разобщенность внутренней структуры, когда одно подразделение запрашивает срочную информацию у другого посредством специальных процедур и согласований, вместо того чтобы просто обратиться к коллеге, который находится в соседнем кабинете.
Ориентированность быстродействующих организаций на цельность рабочего процесса контрастирует с разобщенностью и разнонаправленностью процессов в обычных организациях, где интеграция сотрудников и подразделений — лишь красивые слова, за которыми скрывается жестокая конкуренция и стремление к суверенности своего «государства». В быстродействующих организациях функциональная интеграция — суть механизма управления на всех уровнях каждый день.
У семьи Тойода есть музей, в котором выставлены экспонаты, имеющие отношение к семейному бизнесу, как ткацкому, так и автомобильному. Центральный экспонат музея — ткацкий станок, разработанный Сакити Тойода. На большинстве ткацких станков челнок движется взад-вперед и из стороны в сторону, создавая кусок материи. Однако на станке, который находится в музее, челнок перемещается по кругу, создавая цилиндр из ткани. Этот станок очень красив и все еще в рабочем состоянии. Посетители могут наблюдать, как материя поднимается из станка подобно прозрачному пару из горячего источника. Этот станок был единственным в своем роде. Тойода не сделал его дубликат, потому что не смог придумать, как остановить станок, когда рвалась нить. Станок, который не предупреждает своего оператора об ошибке, не может быть использован в работе. Это ненадежный, неинтегрируемый элемент структуры.
1.2. Динамика: непрерывные улучшения процесса и его составляющих
Быстродействующие организации постоянно экспериментируют и узнают все больше о своей работе. Они успешно справляются с проблемами любой степени сложности, потому что не прибегают к временным решениям, «тушению пожаров», «затыканию дыр» и героическим поступкам.
В быстродействующих организациях эффективными считаются сотрудники, которые критически мыслят и выполняют задачи раньше, чем планировалось. В медленнодействующих компаниях ценятся работники, которые «горят на работе», постоянно задерживаются, работают в выходные и беспрекословно подчиняются начальнику.
Лидеры быстродействующих организаций стремятся понять и решить суть проблемы, а не мириться с ней или находить временную «заплатку». Такой подход требует времени, но экономит ресурсы в долгосрочной перспективе, потому что проблема решается раз и навсегда. Кроме того, у людей появляется уверенность в том, что они способны решить любые задачи. Зачастую решение одной проблемы обнажает следующую сложность.
Традиционные медленнодействующие организации не фиксируют проблемы и не проявляют гибкость в изменении методов работы и организации внутренних процессов. Они зацикливаются на методах, которые ранее казались подходящими. Вот пример того, как постоянный контроль процесса и постепенные долгосрочные изменения в медицинском учреждении привели к сохранению жизней пациентов и экономии страховых средств.
Медицинский персонал больницы округа Аллегейни (штат Пенсильвания, США) никак не мог справиться с проблемой инфекций кровяного русла, связанных с использованием центрального катетера, который вводится пациенту в вену, чтобы лекарственный препарат быстрее поступал в кровь. Лечение этих инфекций стоит от 3700 до 29 ООО долларов, и при этом только в США от них погибают от 14 ООО до 28 ООО пациентов в год.
Главврач Allegheny General Hospital решил выяснить, позволит ли системный подход, аналогичный подходу Toyota, полностью покончить с такими инфекциями в больнице. Единственно верное решение проблемы инфекций так и не было найдено. Однако персонал отделения интенсивной терапии внес десятки изменений в алгоритм выполнения процедуры использования центрального катетера в течение тестовых 90 дней. В результате, несмотря на то, что в 2004 году общее число пациентов в больнице и серьезность их заболеваний возросли, число больных, получивших инфекции, снизилось с 37 до 6, а количество смертей — с 19 до 1. Положительная тенденция сохранились также на протяжении 2005 и 2006 гг.
2. Способности быстродействующих организаций
Инновационные быстродействующие организации — живые организмы, которые обладают четырьмя взаимодополняющими способностями. При этом способность 1 необходима для функциональной интеграции элементов структуры и обеспечения высокой эффективности, а способности 2–4 важны для управления организацией и обеспечения непрерывной положительной динамики и самосовершенствования системы.
2.1. Способность 1. Детальное проектирование на основе имеющихся знаний со встроенной функцией контроля для обнаружения проблем
Быстродействующие организации начинают работу только после того, как выполнены следующие условия:
• четко определена методология, которая будет максимально эффективна для достижения поставленной цели;
• в эту методологию встроена возможность обнаруживать проблемы, как только они появляются.
Быстродействующие организации не терпят неопределенности, вне зависимости от того, выполняется работа отдельным человеком или командой и будет ли использоваться в ней оборудование или нет. Лидеры все планируют заранее: какие ожидаются результаты, кто за что отвечает, в каком порядке будут выполняться действия, как продукты, услуги и информация будут перемещаться от одного работника к другому, выполняющему следующую операцию, и какие методы будут использованы на каждом этапе работы.
Быстродействующие организации продумывают все досконально не из-за того, что хотят гарантий. Это инвестиция — перед началом работы быстродействующая организация вкладывает все, что знает на данный момент, в конкретные детали, чтобы увеличить вероятность достижения успеха. Четкие, подробные указания о том, какие действия следует предпринять для достижения нужного результата, намного облегчают понимание того, что происходит неожиданно. Такой подход также обнажает пробелы в коллективном знании организации о том, как добиться успеха. Быстродействующие организации понимают, во что им нужно инвестировать, чтобы стать лучше, и быстро заполняют эти пробелы через обучение всех без исключения сотрудников.
На заводе Toyota в штате Кентукки, США, процедура установки правого переднего сиденья автомобиля состоит из семи конкретных шагов. Каждый шаг занимает определенный промежуток времени, а между шагами выполняются промежуточные проверки. Они нужны, чтобы обеспечить выполнение работы строго по программе и удостовериться, что фактический результат соответствует запланированному. Процесс занимает 51 секунду. Каждый новый сотрудник, который подходит для работы по физическим данным, получает готовый алгоритм действий. После того как работник научится безошибочно его выполнять в отведенное время, он приступает к работе на конвейере. У компаний-конкурентов аналогичный процесс занимает больше времени и сопровождается частыми ошибками и остановками.
2.2. Способность 2. Выявление и решение проблем с целью получения новых знаний
Быстродействующие организации не прячутся от проблем, а действуют следующим образом:
• обнаруживают проблемы в своих системах в момент и в месте их появления — это делают люди, на работу которых эти проблемы влияют;
• сдерживают эти проблемы прежде, чем они смогут распространиться дальше;
• диагностируют и устраняют причины проблем, чтобы они не возникали вновь; чем дольше проблема остается нерешенной, тем труднее и дороже будет с ней справиться.
Так компании-лидеры получают все более полные и глубокие знания о том, как управлять своими системами, и превращают исходное незнание в новое знание. Обнаружение проблемы и фокусировка на ней нужны не только для профилактики распространения проблемы. Это возможность собрать важную информацию по горячим следам. Многие проблемы возникают спонтанно, в результате неожиданного взаимодействия между людьми, процессами, продуктами, местами и обстоятельствами. Если не сфокусироваться на проблеме здесь и сейчас, будет невозможно точно восстановить происходившее в момент появления проблемы.
Быстродействующие организации решают проблемы «научным методом» в строгой последовательности, потому что убеждены: люди, которые производят эти изменения, должны четко представлять, какие действия приведут к каким результатам, а затем должны понять, правы они были или нет. В быстродействующих организациях не просто решают проблему, а одновременно углубляют знания о работе своих процессов.
На заводе по изготовлению матрасов компании Aisin в 1993 году существенно вырос объем производства, и разнообразие выпускаемой продукции увеличилось. Это привело к повышению процента брака. Проблему удалось решить через организованные на предприятии «кружки качества», где работников учили различать проблематичные и непроблематичные условия работы и более критично относиться к выполняемой работе. Прежде рабочие просто выполняли стандартную работу и вызывали помощь, когда возникали проблемы.
Уже первые две способности меняют правила игры. В традиционных организациях работники либо добиваются успеха в работе, либо нет. Если не добиваются, считается, что их усилия потрачены впустую. Быстродействующие организации превращают ситуации «победа — поражение» в ситуации «победа — победа». Если сотрудники добиваются успеха, они побеждают. Если нет, они понимают, как добиться успеха в следующий раз, и это тоже победа.
2.3. Способность 3. Обмен знаниями со всей организацией
Быстродействующие организации усиливают мощь нового знания, распространяя его во всей организации. Они делятся не только найденными решениями, но и процессами, при помощи которых те были обнаружены. Быстродействующие лидеры решают проблемы, не давая им разрастись и поразить всю организацию, и распространяют свои находки. В то время как конкуренты позволяют проблемам распространяться на другие части системы, а найденные решения, напротив, держат при себе.
В быстродействующих организациях люди начинают работу не с нуля, а с опытом, накопленным каждым членом организации, который когда-либо выполнял аналогичную работу. Таким образом, компании лидеры всегда оказываются на шаг впереди.
Когда Toyota стала строить собственные заводы в США в начале 2000-х, компания создала Центр обучения (Global Production Center). Преподаватели GPC определили ряд критических производственных навыков, включая окраску, сварку, сборку готовой продукции, обслуживание инструментов и штампов, сборку двигателей, внутреннюю логистику, контроль качества, ремонт и обслуживание оборудования. Затем они отобрали лучших руководителей, которые демонстрировали свои передовые практики. Преподаватели GPC периодически спрашивали их: какой навык является основополагающим? в чем заключается прием или ключевой момент? какой метод лучше всего отражает, как этому научить?
В течение многих месяцев сотрудники GPC создавали кодифицированные принципы для основополагающих навыков. В навыке сварки они хотели перейти от стадии мастерства на уровне бессознательного инстинкта к сознательной стадии. Этот этап состоял из распознавания трех типов сварки и для каждого типа — ключевых параметров процесса, таких как угол, высота, скорость и сила вращения сварочной головки. Следующим уровнем было количественное определение того, что необходимо для проведения успешной сварки.
2.4. Способность 4. Лидерство через развитие способностей 1, 2, 3
Руководители быстродействующих организаций неизменно добиваются не только создания товаров и услуг в нужном объеме и определенного качества. Они работают также и над постоянным улучшением процессов, при помощи которых эти продукты и услуги производятся. Они показывают сотрудникам, как сделать непрерывное улучшение обычной частью их работы, и предоставляют для этого достаточно времени и ресурсов. В результате организация становится надежной, быстро приспосабливающейся и самосовершенствующейся. Быстродействующие руководители помогают своим организациям достичь высот в проектировании, самодиагностике и самосовершенствовании, еще более умело находить и решать проблемы, а затем распространять найденные решения во всей компании.
Лучше всего способность 4 иллюстрируют слова господина Хигаси, бывшего президента завода NUMMI (совместное предприятие Toyota и GM), обращенные к новому руководителю: «Все знают, что ты начальник. Но я хочу, чтобы ты руководил, как будто у тебя нет власти над подчиненными». Он настаивал на том, что босс не должен просто приказывать, он должен ходить по производству, следить за работой конвейера и «продавать» свои идеи. Разобраться в проблемах, сидя в офисе, невозможно.
3. Как построить и сохранить быстродействующую организацию
Быстродействующие компании создают для себя и своих поставщиков систему работы, которая исправно функционирует как в спокойные времена, так и в критические моменты. Конкуренты, которые не смогли или не захотели создать подобную систему, всегда будут отставать.
3.1. Советы по созданию быстродействующей организации
Быстродействующее управление — это умение, и, как любое умение, оно требует практики. Вот несколько советов, как создать быстродействующую организацию и управлять ей.
• Начните с малого. Найдите процесс или систему, части которой тесно связаны, но обратите внимание на то, чтобы количество совместно добывающих знания людей в этой системе было небольшим. В этом случае шансы для обмена опытом будут достаточно высокими.
• Решайте действительно важные проблемы. Не тратьте время на мелочи, которые не имеют значения для вас, сотрудников и клиентов.
Больница West Penn Hospital всерьез занялась устранением задержек в работе операционной, a компания Alcoa — снижением рисков на рабочем месте.
• Делайте как можно больше. Не стоит много думать и рассуждать, нужно действовать. Знания быстрее и надежнее приобретаются на практике.
Можно прочитать несколько десятков книг по теории футбола, но сильным игроком вы станете только после многих часов практики.
• Начните работать с небольшой группой над четко определенной проблемой, установите рабочие связи со всеми уровнями руководства.
• Настройтесь на то, что вы будете совершать ошибки, и подготовьте к этому руководителей и подчиненных.
• Не ждите, что когда-нибудь у вас появится свободное время. Каждый день выделяйте время на разработку рабочего процесса, выявление, анализ и решение проблем и на обмен знаниями с коллегами.
3.2. Как действовать в кризисной ситуации?
В традиционных компаниях разделяют нормальные ситуации, когда все идет по намеченному руслу, и кризисные ситуации, для которых существуют особые инструкции. Секрет выхода из кризиса быстродействующих организаций в том, что они не воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию.
В начале февраля 1997 года заводы Toyota Motor Corporation в Японии, выпускающие 16 200 автомобилей в день, практически остановились из-за сильного пожара на заводе Aisin Seiki. Этот поставщик выпускал тормозные клапаны стоимостью от 5 до 10 долларов, которые, несмотря на низкую стоимость, критически важны для безопасности автомобиля. Дублирующего оборудования не было — Aisin выпускал 99% тормозных клапанов нужной конструкции. Эксперты предрекали полную остановку заводов Toyota минимум на неделю, а возобновление прежних объемов производства — лишь через несколько недель. Цена простоя была высока — 40 млн долларов в день. Только ленивый не критиковал тогда систему «точно вовремя», при которой поставщики поставляют детали на почасовой основе, чтобы производителю не нужно было создавать большие запасы.
Однако предприятия Toyota остановились только на два дня, и через неделю работа заводов восстановилась в полном объеме. Руководство Toyota сумело в считанные часы организовать 50 временных линий по выпуску тормозных клапанов совместно с 36 поставщиками и 150 субподрядчиками. Причем участие Toyota в возобновлении производства и поставок тормозных клапанов было минимальным — система, включающая сеть поставщиков, производственные и логистические цепочки запустила процесс самовосстановления.
Умение быстро справляться с трудностями — элемент, встроенный в систему быстродействующих организаций. Чрезвычайные ситуации, подобные пожару на заводе Aisin, — редкость, но компания — сложная система, которая постоянно испытывает потрясения. Если система оперативно обнаруживает и эффективно решает небольшие проблемы, она приобретает способность быстро самовосстанавливаться и в серьезных кризисных ситуациях. Подобное реагирование системы возможно только при наличии отлаженных процессов выполнения работы и ее постоянного улучшения.
• Еще во время разработки процессов нужно описать их максимально подробно и логично.
• Когда процессы уже запущены, необходимо постоянно следить за отклонениями.
• Когда происходят отклонения, их нужно фиксировать и изучать.
• Проблемы надо решать в процессе быстродействующих и низкозатратных циклов получения знаний, которые также должны быть четко прописаны.
• Распространять новые знания следует согласно единому порядку.
В быстродействующих компаниях нет различий между небольшими сбоями и кризисами. Отличаются лишь масштабы и срочность, а не подход к работе.
Заключение
Все организации похожи. Школа, больница и атомная электростанция — идентичные системы, которые состоят из работы, связей и маршрутов. Во многих отраслях есть безусловные лидеры, «зайцы», бегущие впереди стаи, которые иначе организуют сложные операции.
Для быстродействующих организаций характерны:
• постоянная функциональная интеграция на всех уровнях;
• непрерывное улучшение рабочего процесса.
Компании-лидеры, вне зависимости от отрасли, обладают четырьмя способностями:
1. детально проектировать работу на основе имеющихся знаний со встроенной функцией контроля для обнаружения проблем;
2. выявлять и решать проблемы с целью получения новых знаний;
3. обмениваться знаниями со всей организацией;
4. растить лидеров через развитие способностей 1, 2, 3.
Первая способность необходима для функциональной интеграции и обеспечения высокой эффективности, а способности 2–4 важны для управления организацией и обеспечения непрерывного самосовершенствования.
Если вы хотите создать быстродействующую организацию, следуйте этим советам.
• Начните работать с маленьким коллективом — для эффективного обмена опытом.
• Сфокусируйтесь на важных проблемах.
• Не размышляйте, а действуйте — знания лучше приобретаются на практике.
• Работайте над четко определенной проблемой, установите рабочие связи со всеми уровнями руководства.
• Ежедневно выделяйте время на разработку рабочего процесса, выявление, анализ и решение проблем и обмен знаниями с коллегами.
Помните: быстродействующие компании не разделяют рабочие ситуации на обычные и кризисные — умение справляться с трудностями встроено в их систему.