Институт Арбингера : «Открытое мышление»

Что такое “открытое мышление”

Подумайте о людях, которые для вас особенно важны. Это могут быть не только ваши родные и друзья, но и руководитель, которым вы восхищаетесь, коллеги, с которыми у вас сложились хорошие отношения. Задумайтесь, почему вы о них такого высокого мнения. Возможно, своим образом мыслей и поведением они демонстрируют, что вы играете в их жизни значимую роль. Такое отношение к окружающим, или ориентированный на других способ восприятия действительности, называется “открытым мышлением”.

“Хорошие руководители обладают достаточной скромностью, чтобы видеть не только себя, и понимают истинные качества и способности подчиненных”.

Успех перемен зависит от того, как человек определяет свою роль в мире, как он воспринимает свое взаимодействие с окружающими и в чем видит свои обязанности по отношению к ним. С “закрытым мышлением” вы ориентируетесь в своих действиях исключительно на достижение личного блага. С “открытым мышлением” вы смотрите за пределы личного опыта и своих интересов, совершаете ради других самоотверженные поступки, которые никак не связаны с вашими личными интересами. Переключаясь на “открытое мышление”, мы начинаем иначе воспринимать мир и иначе относиться к своим желаниям и желаниям окружающих.

Организационные изменения

Эти выводы имеют большое значение для проведения организационных изменений и внедрения инноваций. Организационные инициативы, направленные на изменение поведения сотрудников, не так эффективны, как те, которые имеют своей целью изменение и поведения, и образа мыслей. Если в компании необходимо осуществить перемены, уделяйте внимание мыслительным установкам. В противном случае изменить что-либо будет трудно. Больше всего шансов успешно осуществить перемены у тех руководителей, которые умеют распознавать и трансформировать “закрытое мышление”.

“Если вы видите в сотрудниках людей – значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно реализовывать планы. Они способны на инновации”.

Люди с “закрытым мышлением” принимают во внимание только свои личные цели. От всех окружающих – клиентов, коллег, подчиненных, начальства, семьи – они стараются в первую очередь получить то, что им нужно. О чужих желаниях и потребностях они не задумываются. Работники с “закрытым мышлением” очень неохотно идут на сотрудничество с коллегами, что плохо сказывается на эффективности организации в целом.

“Системы поощрения, показатели компании, карьерные цели и личные амбиции – все это побуждает людей думать прежде всего о себе, своих потребностях и проблемах”.

Большинство компаний останавливаются в своем развитии, потому что принятые в них методы измерения производительности и способы поощрения сотрудников способствуют ориентации на “закрытое мышление”. Работники трудятся исключительно ради личной выгоды, и такое отношение в конечном итоге наносит работодателям ущерб. И напротив: компании, в которых на корпоративном уровне пропагандируется и поощряется “открытое мышление”, успешно развиваются. Сотрудники таких компаний своим отношением к делу и поведением способствуют благополучию организации в целом.

Склонны ли вы осуждать?

Человек с “закрытым мышлением” придумывает оправдание своим поступкам, сосредоточивая свое внимание на реальных и воображаемых недостатках и ошибках окружающих.

“Если компания... продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация – вместе с клиентами, сотрудниками и владельцами компании – проиграет”.

Допустим, вы случайно наткнулись на сведения, которые могут оказаться очень полезными для вашей коллеги по имени Лори. Если вам свойственно “открытое мышление”, вы хорошо понимаете: успех Лори так или иначе положительно отразится на успехе всей компании. Вы наверняка поделитесь с ней обнаруженной информацией. Если же вам свойственно “закрытое мышление”, вы найдете повод не сообщать Лори о своем открытии. Причин для этого у вас окажется множество. Например, вы вспомните случай, когда Лори обошлась с вами невежливо или вас обидела. Если вы плохо знаете Лори, то начнете фантазировать: например, предположите, что она ленивый человек, иначе нашла бы эту информацию сама. Вы даже можете усомниться в ее порядочности и решить, что Лори нельзя доверять. Таким образом, ваше решение сообщать или не сообщать известные вам сведения полностью зависит от вашего типа мышления, от того, как вы относитесь к окружающим.

“Люди, руководствующиеся закрытым мышлением... сосредоточиваются на собственных обстоятельствах и работают так, чтобы это оправдывало их направленность на самих себя”.

Если вы вдруг поймали себя на том, что плохо о ком-то думаете, спросите себя, насколько часто вы замечаете чужие недостатки. Ведете ли вы внутренний монолог, отражающий ваши представления о себе и коллегах? Демонстрируете ли вы своим поведением, что кого-то в чем-то осуждаете? Делаете ли вы это в отношении близких или же ваша склонность к осуждению и критике проявляется лишь в отношении людей посторонних, которые вам безразличны? Разобравшись в себе, вы, возможно, поймете, что, проявляя себя с отрицательной стороны, вы не даете проявляться своим подлинным человеческим качествам.

“Переход к открытому мышлению не случается за одну ночь”.

Чтобы убедить себя, что не стоит принимать чужие заботы и проблемы всерьез, и чтобы оправдать такое отношение, приходится тратить очень много энергии. Человек с “закрытым мышлением” расходует энергию на то, что, в сущности, не имеет значения. Эту энергию можно было бы направить на созидательный труд.

“Открытое мышление” в действии

По наблюдениям капитана Роба Ньюсона, руководителя подразделения спецопераций, у кандидатов на службу в морской пехоте США, которым удалось успешно пройти сложнейший курс профессиональной подготовки, имеется одна важная особенность. Они умеют полностью сосредоточиваться на выполнении поставленной задачи и на своих товарищах по команде. Иными словами, таким кандидатам свойственно “открытое мышление”. Если же кандидат концентрирует внимание исключительно на самом себе, то, по мнению Ньюсона, это первый признак того, что курс подготовки он не пройдет.

“Лидеры, которые... стремятся сократить расстояние между собой и персоналом компании... создают ситуацию, в которой успешный переход к открытому мышлению гораздо более вероятен”.

Коллекторское агентство CFS2 отличает инновационный и очень эффективный подход к сбору долгов. Этот подход полностью основан на “открытом мышлении”. Основатель агентства Билл Бартманн на себе испытал все тяготы, связанные с просроченным долгом. Он прекрасно понимает, что должники не платят потому, что у них просто недостаточно денег. Большинство коллекторских агентств выбирают тактику запугивания – они угрожают должникам, оказывают на них психологическое давление. Сотрудники CFS2 действуют иначе. Во-первых, они относятся к своим клиентам с уважением. Во-вторых, они помогают клиентам заработать, чтобы те смогли погасить задолженность, – среди прочего помогают им трудоустроиться и даже пишут за них резюме. Клиенты CFS2 считают, что эта компания оказывает им реальную помощь. В результате сотрудникам CFS2 удается собрать долгов в два раза больше, чем любой другой коллекторской компании. Людям с “закрытым мышлением” очень сложно понять такой подход.

Как компания Ford преодолела кризис

Еще один пример подхода, основанного на “открытом мышлении”, можно найти в истории Ford Motor Company. К 2006 году Ford Motor оказалась в отчаянном положении. Ее ежегодные убытки составляли 17 миллиардов долларов. Ситуация изменилась к лучшему, когда на должность CEO был назначен Алан Малалли, до этого тридцать с лишним лет проработавший в компании Boeing. Малалли обнаружил, что ни один из его подчиненных не считает себя способным внести личный вклад в решение проблем, стоящих перед Ford Motor.

“Лидеры, которые идут на сокращение привилегий по сравнению с рядовыми сотрудниками, добиваются гораздо большего уровня преданности, чем те, кто свои преференции отстаивает с боем”.

Малалли убедил работников компании принять “открытое мышление”, хотя это далось им нелегко. Когда компания запустила в производство новую модель, Ford Edge, тест-драйвер обнаружил техническую недоработку. Марку Филдсу, руководившему операциями Ford Motor в Северной и Южной Америке, пришлось решать, заявить об этой проблеме или умолчать о ней. В соответствии с господствовавшей в тот момент корпоративной культурой о проблеме следовало умолчать – иначе Филдс мог лишиться своего места. Но он понимал, что проблема может усугубиться и перерасти в нечто более серьезное. Поэтому, несмотря на все сомнения, Филдс все же рискнул поднять этот вопрос.

“Главные проблемы в нашей жизни возникают тогда, когда мы не позволяем себе заметить человеческие качества других”.

После доклада Филдса на очередном заседании руководства в зале наступила тишина. Он уже успел мысленно попрощаться со своей должностью, но тут Малалли зааплодировал. Он поблагодарил Филдса за его подход к делу и спросил у остальных членов руководства, чем они могут помочь в решении возникшей проблемы. Малалли пригласил участников заседания к совместному поиску выхода, и они охотно откликнулись на просьбу. Постепенно Малалли удалось изменить существующую в Ford Motor культуру, благодаря чему компания смогла преодолеть бедственное положение. Примечательно, что во время финансового кризиса 2008 года Ford Motor оказалась единственным американским автопроизводителем, которому не потребовалась помощь государства.

Расскажите о своей работе

Одна крупная энергетическая компания обратилась в Институт Арбингера с просьбой помочь ей найти способы сэкономить время и, таким образом, средства. Ежегодно сотрудники компании тратили неоправданно много времени на подготовку бюджета.

“Самооправдание и обвинение других дорого обходятся в личном и социальном планах”.

Для работы над решением этой проблемы в конференц-зал пригласили около 40 руководителей компании. Они были разбиты на группы в соответствии с тем, за какой этап принятия бюджета – к примеру, планирование или разработку – эти руководители отвечали. Группам было предложено начертить диаграммы. В центре диаграммы указывался этап работы, за который отвечала группа, вокруг – имена исполнителей и названия других групп, которые были задействованы в этой работе. Это позволило присутствующим увидеть общую картину, понять свою связь с другими сотрудниками. В результате участники семинара вместе нашли способы оптимизировать процесс принятия бюджета.

“Когда мы взаимодействуем с человеком закрытого мышления, может казаться, что он вообще не принимает во внимание наши взгляды и мнения, а мы расцениваем это как призыв к конфронтации или пытаемся устраниться”.

Могла ли эта компания упростить свои процедуры раньше? Безусловно. В ней работали компетентные сотрудники. Однако они никогда не обсуждали свою работу и имеющиеся в компании проблемы, руководствуясь “открытым мышлением”. Эту ситуацию можно сравнить с множеством устройств, у которых отключено Bluetooth-соединение. Конструктивное общение и совместный поиск наилучшего решения начинается тогда, когда каждый из сотрудников или отделов компании делает свои “устройства” доступными для других.

Прислушивайтесь к сердцу

Одна из участниц мастер-класса для школьных учителей спросила, как справиться с трудным учеником по имени Тоби. Что только она ни делала, какие меры наказания ни применяла, ничто не помогало – Тоби нарушал все правила поведения. Ведущий мастер-класса объяснил, что универсальных решений не существует. Он предложил учителям задать себе простой вопрос: “Если бы вы попробовали всем сердцем полюбить Тоби, как бы вы поступали?”

“Важный аспект успешного проведения изменения типа мышления – готовность переосмыслить цели, системы, методы и процессы организации”.

В следующий раз, когда Тоби убежал из класса во время урока, учительница вспомнила про этот вопрос. Она сама отправилась на поиски мальчика. Тоби спрятался в актовом зале. Но вместо того, чтобы его наказывать, как это было прежде, учительница предложила ему сыграть на перемене в прятки. Она смогла взглянуть на нарушителя порядка по-другому, и со временем это дало положительный результат.

“Системы и процессы, предназначенные для управления объектами, а не для наделения людей полномочиями, могут привести к самым серьезным негативным последствиям”.

Чтобы научиться “открытому мышлению”, постарайтесь понять, как вы влияете на других людей или на другие организации. В качестве примера можно привести компанию Hope Arising, которая занимается обеспечением питьевой водой населения наиболее засушливых районов Эфиопии. Чтобы оценить результаты своей работы, сотрудники Hope Arising поначалу измеряли объемы доставленной воды. Но затем они взглянули на свою деятельность сквозь призму “открытого мышления”. Они осознали, что люди, которым Hope Arising пытается помочь, ценят не воду как таковую. Чистая вода нужна местным жителям в первую очередь для того, чтобы их дети не болели и могли посещать школу. Местные жители уверены, что для их детей образование – единственный способ избежать нищеты. Поэтому в Hope Arising начали измерять не объемы воды, а уровень посещаемости школ детьми из тех населенных пунктов, в которые поставлялась вода.

Сначала измените себя

Не ждите, когда окружающие изменят свой образ мыслей. Сделайте это первым. Чтобы принять новый, “открытый” способ мышления, людям потребуется время. Даже в процессе перехода некоторые снова возвращаются к “закрытому мышлению”. Ключом к успеху может стать именно ваша способность неизменно сохранять “открытое мышление” в условиях, когда остальным это не удается.

Лидерам, которые хотят совершить в своей организации переход к “открытому мышлению”, необходимо сосредоточиться на общей цели. Пусть все сотрудники участвуют в коллективной работе по достижению чего-то более важного, нежели их личное благо. Например, игроки команды San Antonio Spurs стремятся не просто к победе: они стремятся к “командному труду без каких-либо следов эгоизма”.

В компаниях с ярко выраженной иерархической структурой вышестоящие руководители, как правило, полностью отгорожены от тех, кто занимает более низкие должности. Вину за ошибки и провалы в этих компаниях принято возлагать на конкретных людей. А в организациях, где преобладает “открытое мышление”, иерархия не имеет большого значения. Работники могут самостоятельно решать, что и как делать и каким образом распределять ответственность внутри коллектива.

Изменив структуру своей организации и действующие в ней правила, переориентировав ее на “открытое мышление”, вы сможете создать корпоративную культуру, благодаря которой сотрудники из безынициативных исполнителей превратятся в активных участников рабочего процесса. Научитесь видеть в каждом работнике человека, который заботится о других и об организации в целом. Только в таком случае вы сможете использовать творческие способности и энергию своих подчиненных для ускорения перемен и роста компании.