Сафи Бэколл : «Луншоты»
От прорыва к устойчивости и обратно
В современном мире все меняется так быстро, что «битва титанов» происходит уже не на уровне людей, а на уровне идей, причем фаворита предсказать невозможно. Почему стартапы выстреливают быстрее и чаще технологических гигантов, у которых есть все средства на развитие и финансирование самых безумных футуристичных идей? Почему одни корпорации, как Apple, многие годы остаются на переднем крае инноваций, а другие, как IBM, медленно идут ко дну, хотя когда-то совершили не меньший прорыв?
Сафи Бэколл, физик и предприниматель из сферы биотехнологий, отвечает на эти вопросы, опираясь на науку о фазовых переходах. Плохая новость — переход неизбежен. Рано или поздно он коснется даже самых драйвовых и инновационных компаний. Хорошая новость — этим процессом можно управлять.
Бэколл доказывает, что дело не столько в культуре компании, сколько в ее структуре. В одних условиях человек будет голосовать за риск, а в других — всячески ему противиться. В ходе своего исследования Бэколл определил эти условия и выявил правила, которые помогут избежать самых распространенных ошибок на пути к инновациям и понять, почему хорошие команды в один миг начинают убивать прорывные идеи, какие силы управляют фазовыми переходами и как предотвратить спад и стагнацию, которые обычно за ними следуют.
Прочитайте саммари — и вы узнаете, как помочь компании поддерживать прорывные идеи, не отказываясь при этом от привычных форм бизнеса, обеспечивающих стабильный доход. Уроки из этой книги будут полезны всем — представителям творческих профессий, предпринимателям, визионерам.
Управление инновациями
Самые важные прорывы редко случаются в результате централизованных действий властей, инвесторов и специально подготовленных профессионалов. Чаще всего прорывной идее приходится пройти путь сомнений и отторжения, а ее носителя нередко объявляют сумасшедшим.
Такие идеи Сафи Бэколл называет луншотами (loonshot, от англ. longshot — высокий риск, далекая перспектива и loon — сумасшедший). По сути, луншот — это инновационный, дерзкий проект, который большинство считает либо бесперспективным, либо слишком сумасбродным и в принципе невыполнимым. Именно луншоты лежат в основе тектонических сдвигов внутри индустрий и кардинально меняют мир, проникая во все сферы жизни.
Но чтобы прорывная технология, способная изменить всю отрасль, или лекарство, способное спасти миллионы жизней, стали массово доступным продуктом, одного отчаянного выдумщика или инвестора недостаточно. Для этого нужны средства и ресурсы, которыми располагают большие организации. Если крупные компании, инвесторы и лаборатории будут отвергать луншоты, последние могут так никогда и не дойти до конечного потребителя.
Все компании, добившиеся значительных успехов, привносили в свою область нечто инновационное, а некоторые организации в принципе создавали свои отрасли с нуля. Казалось бы, взяв такую высоту, они должны и дальше оставаться на передовой. Однако в определенный момент даже самые технологичные и подвижные гиганты будто замирают и превращаются в закостенелые структуры, не умеющие и не желающие работать с луншотами. Почему так происходит, если и люди, и культура организации остаются неизменны?
Сафи Бэколл решил разобраться в этом вопросе и подошел к нему с точки зрения науки о фазовых переходах. Вода меняет свое агрегатное состояние (превращается в лед или, наоборот, тает) даже при самом незначительном отклонении температуры от 0 °С. Также и малейшее изменение в структуре организации может превратить ее из инноватора в консервативного упрямца. А может и наоборот.
Фазовые переходы неотвратимы, любая жидкость однажды замерзнет. За стадией взращивания и развития прорывных идей чаще всего наступает стадия серийного производства: массированного выпуска продукции по сложившемуся плану — или репликация удачной бизнес-модели. Однако понимание природы этого явления позволяет контролировать сам процесс перехода от одной фазы к другой. Более того, автор утверждает: как вода может оставаться в пограничном состоянии, когда лед и жидкость в молекулярной форме сосуществуют в пределах одного сосуда, так и компании могут поддерживать такое пограничное состояние, при котором инновации будут соседствовать с серийным производством и ни один из оппонентов не будет мешать другому.
Система схлопывается и совершает фазовый переход, когда выигрывает одна из противоборствующих сил. В случае с водой это стремление молекул либо к связыванию, либо к энтропии, а в случае с организацией — стремление людей либо к грандиозным результатам, что подразумевает готовность рисковать, либо к повышению личного статуса, что снижает готовность прыгать в неизвестность.
Когда группа маленькая, ставки, то есть личная заинтересованность участников процесса, очень велики. Если проект выстрелит, награду получат все. При этом формальный статус членов группы не слишком важен: генеральный директор стартапа часто получает не больше системного администратора. В больших группах личные ставки участников снижаются, зато бонусы от получения определенного статуса растут. Тот, кто в маленьком стартапе обеими руками голосовал за рискованные решения, в большой корпорации может оказаться законченным консерватором.
В ходе своего исследования Сафи Бэколл выделил четыре основных правила, которые помогут избежать нежелательных фазовых переходов и поддерживать компанию в наиболее эффективном для нее состоянии синергии.
Правило № 1. Разделяйте фазы
Вернемся к примеру с водой. Сосуществование двух агрегатных состояний молекул на грани перехода называется фазовым расслоением. Это значит, что фазы уже разделены, но еще связаны между собой. Получается непрерывная циркуляция: молекулы льда тают под воздействием жидкости, а молекулы жидкости присоединяются к молекулам льда и образуют с ними новые связи. Этот процесс называется динамическим равновесием. Мы вернемся к нему чуть позже, а пока поговорим о разделении.
Бэколл отмечает, что в каждой организации существуют творцы и солдаты. Творцы — это инноваторы, люди, создающие и разрабатывающие прорывные идеи. Солдаты — те, кто работает на идею в реальном мире. К тому же они отвечают за поддержание и выпуск уже преуспевших, устойчивых продуктов. Обе группы одинаково важны для организаций, но требуют к себе разного подхода: разного рабочего пространства, правил, подходов в управлении.
Специалисты, разрабатывающие принципиально новую сущность, не могут работать по тем же правилам и в тех же условиях, что и люди, которые впоследствии будут эту сущность «собирать». При этом одна и та же группа не может заниматься двумя видами деятельности одновременно.
Солдаты привыкают к старым методам работы и часто не верят в то, что новая идея может выстрелить. Они ищут в ней недостатки, задают огромное количество вопросов и могут убить проект на корню. Смысл фазового разделения в том, чтобы создать своеобразный инкубатор для луншотов. Там проект сможет вырасти и расцвести, прежде чем его убьют за несовершенства первых стадий.
Проект может умереть по многим причинам: срыв финансирования, победа конкурента, смена условий на рынке и т. д. Однако для луншотов самая характерная причина смерти — ошибочный провал. Чаще всего первые несколько попыток запустить продукт по тем или иным причинам проваливаются. Великий инноватор отличается от хорошего тем, что умеет отличить настоящий провал от ложного.
К 2004 году, когда начинался Facebook, мир уже повидал запуск и смерть множества социальных сетей. Инвесторы считали, что соцсети — веяние моды, ведь люди меняют их как перчатки, и неохотно давали новичкам деньги на новые проекты. Однако Питер Тиль и Кен Говери из Founders Fund решили узнать, по какой именно причине люди тогда переходили с Friendster на MySpace. Выяснилось, что команда Friendster неоднократно игнорировала сигналы пользователей о том, что сайт часто падает, и советы рынка, как это исправить. Инвесторы поняли, что люди переходят из одной соцсети в другую не потому, что старая им надоела, а из-за технических сбоев. Признать социальные сети нерабочей бизнес-моделью — типичный ложный провал. В итоге Тиль выписал Цукербергу чек на 500 тысяч долларов, а восемь лет спустя продал свою долю в Facebook почти за миллиард долларов.
Каждой группе требуются свои инструменты управления. Чуткий менеджмент, умеренный контроль и гибкие метрики подходят для творческих проектов, но не годятся для серийного производства. В последнем случае куда эффективнее сработает жесткое управление, постоянный контроль и четко заданные показатели результативности.
Разделение также должно касаться и самих луншотов. Автор выделяет два типа новаторских идей:
• Продуктовые луншоты — прорывные технологии, способные изменить всю индустрию, в которые сначала никто не верит. В таких случаях люди говорят: «Это никогда не сработает» или «Это новшество не приживется».
Потоковое видео быстро вытеснило прежний способ доставки продукта клиенту (видеопрокат), в индустрии появились свои чемпионы — Netflix и Amazon, а старая гвардия вроде Blockbuster терпит крах.
• Стратегические луншоты — новый подход к ведению бизнеса или применению продукта, обычно предполагающий незначительные на первый взгляд изменения в стратегии. В таких случаях люди говорят: «На таком не заработаешь».
Основатель Walmart Сэм Уолтон вынес свои магазины за пределы больших городов, сделал их очень большого размера и стал продавать там нижнее белье не за $1,2, а за $1. Новые технологии ни при чем, он просто нашел другой способ продавать обычные товары по чуть более низким ценам. В 2018 году компания Walmart была признана самым крупным ритейлером в мире. Если бы она была страной, то оказалась бы на 25-й строчке в рейтинге стран с самым высоким ВВП.
В идеале компания должна поддерживать и развивать оба типа луншотов. Смерть от недостатка продуктовых луншотов наступает быстро: компании нечего противопоставить конкурентам, и ее долю рынка быстро перехватывают. Смерть от недостатка стратегических луншотов наступает медленнее, но не менее неотвратимо. Walmart потребовалось 30 лет, чтобы занять лидирующие позиции на рынке, однако все это время компания двигалась к своей цели, а окружающие не могли понять, что именно они делают иначе и почему все время побеждают.
Чтобы как можно дольше оставаться в обойме рынка, следите за собой и конкурентами. Когда Google объявил, что отныне будет бесплатно распространять операционную систему Android, правила в мире мобильных технологий резко изменились. Это спровоцировало целую волну стратегических луншотов, что сильно сказалось на неподготовленных игроках.
Практически все компании, строящие бизнес вокруг одного продуктового луншота, рано или поздно идут ко дну. Резкая смена законодательства или внезапный конкурент могут все разрушить. Старайтесь, чтобы во время движения вокруг вас было как можно меньше слепых зон. Не очаровывайтесь успехом своего единственного продукта или технологии, насколько бы масштабными они ни были.
Через три года после выпуска первого персонального компьютера IBM оборот компании составил $5 млрд, и она заняла лидирующую позицию в индустрии. Компания доминировала на рынке, пока не решила отдать на аутсорсинг производство микропроцессоров и программного обеспечения. В IBM не учли, что для пользователей скорость обмена файлами важнее, чем то, в оболочке какого бренда это происходит. Они работали над своим главным продуктом (собственно PC) и упустили сдвиг в сторону стратегических луншотов. Так взошла звезда Intel и Microsoft.
Правило № 2. Создавайте динамическое равновесие
Как сказано выше, динамическое равновесие — это непрерывная циркуляция молекул воды, при которой обе фазы находятся в равновесии. Чтобы добиться такого баланса, необходимо одинаково ценить труд солдат и творцов.
Загвоздка в том, что люди склонны поддерживать представителей своего «племени». Солдаты поддерживают солдат, творцы — творцов. Задача менеджмента — поощрять усилия обеих сторон.
Во время своего первого срока в качестве главы Apple Стив Джобс всячески превозносил творцов, работавших с ним над Mac, и не обращал никакого внимания на сотрудников, работавших над привычным Apple II. Напряжение и враждебность между двумя группами, возникшие в результате такого подхода, достигли апогея. Несколько ключевых сотрудников уволились, Mac провалился с коммерческой точки зрения, компания понесла убытки, а самого Джобса в итоге уволили. Со временем Джобс учел свои ошибки и, вернувшись в компанию 12 лет спустя, уделял равное внимание работе Джони Айва (творца) и Тима Кука (солдата).
Еще одна критическая ошибка лидера при работе с новыми идеями — познав первый успех, вообразить себя единственным судьей, способным оценить, стоит ли луншот работы над ним и на какую идею нужно выделить больше средств. К тому же такой лидер влюбляется в саму идею луншотов и начинает действовать исходя из собственной прихоти, а не здравых суждений. Реалии бизнеса и производства отходят на второй план, компания начинает работать по принципу «идея ради идеи».
Чтобы этого не случилось, управляйте переходом, а не конкретной технологией. Распишите таймлайн и задайте конкретный путь, по которому проект будет переходить со стадии луншота на стадию масштабной реализации.
Обращайте особое внимание на то, чтобы это движение было двусторонним: после первого испытания реальностью необходимо собрать фидбэк от специалистов «в поле» и представителей рынка. Причем важно сделать это вовремя: если проект перейдет на следующую стадию слишком рано, все может рухнуть под гнетом критики, а если слишком поздно, то команде будет сложно внести изменения. Вмешивайтесь в процесс только при крайней необходимости и очень аккуратно. Представьте себя чутким садовником, а не Брюсом Всемогущим.
Не мните всемогущим и создателя самой идеи. Логично предположить, что создатель проекта будет его самым активным промоутером и защитником, однако в реальности это далеко не всегда так. Роль лидера по связям с внешним миром, к которому относятся и другие подразделения компании, предполагает иной набор навыков: он должен уметь упаковать и продать новую идею, знать, как убедить скептически настроенное начальство, как выстроить сеть поддержки внутри своей организации.
К тому же лидер проекта должен служить посредником между двумя группами. Солдаты склонны противиться переменам и видеть в луншотах одни недостатки. Творцы же ожидают от окружающих поклонения и восхищения их идеей. Последним может не хватить коммуникативных навыков на то, чтобы убедить солдат поучаствовать в эксперименте и дать свой фидбек, необходимый для конечного успеха. Найдите в команде или привлеките со стороны специалиста-билингва, способного говорить на двух языках одновременно и грамотно доносить до оппонентов точку зрения друг друга.
Правило № 3. Внедряйте системный способ мышления
Один из ключевых шагов для достижения успеха — с любопытством прислушиваться к критике. Не защищаться до последней капли крови и не бросать все на полпути, а постоянно спрашивать себя: почему? Почему инвестор отказал в финансировании? Почему покупателям не понравился ваш продукт? Почему партнер отказался с вами сотрудничать?
Связанный с этим вопрос: когда стоит сдаться? После какого количества попыток стоит признать проект нерабочим? Чтобы на него ответить, Бэколл советует спросить себя: когда кто-то критикует проект, в который вы вложили уйму сил и времени, какова ваша первая реакция — злость и желание защищаться или искреннее любопытство? Если второй вариант, значит, сдаваться еще не время.
Все команды делятся на три типа:
1) вообще не анализируют своих провалов;
2) оценивают, какие специфические особенности продукта не соответствуют потребностям рынка (результативный способ мышления);
3) задаются вопросом, почему в организации были приняты те или иные решения (системный подход).
Последние анализируют как плохое, так и хорошее, потому что понимают, что хороший результат не всегда подразумевает хорошее решение (иногда нам просто везет), так же как и плохой результат не всегда связан с плохим решением (могут сказаться непредвиденные обстоятельства). Другими словами, они анализируют качество решений, а не результат сам по себе.
Скажем, вы можете проанализировать, почему поссорились с партнером, и прийти к тому, что виной всему ваш комментарий по поводу его или ее водительских навыков. Однако по-настоящему улучшить отношения поможет только анализ процесса, который привел вас к решению, что высказать свое замечание в данных условиях — хорошая идея. О чем вы думали, прежде чем это сказать? Бываете ли вы в таком же состоянии, когда занимаетесь чем-то другим? К каким еще ошибкам это может вас привести?
Работайте над тем, чтобы постоянно улучшать именно процесс принятия решений. Определите ключевые факторы, влияющие на конкретных сотрудников и всю команду в целом: кто был вовлечен в проект, какие данные принимались во внимание, какие исследования были проведены, как формировалось решение, как рыночные или внутриорганизационные условия сказались на этом решении.
Затем вместе с командой постарайтесь понять, как можно изменить эти факторы, чтобы повысить качество совершаемого выбора: стоит ли изменить свой подход к анализу возможностей, прежде чем принимать похожие решения в будущем, нужно ли привлечь в команду кого-то еще, влияет ли принятая в компании система вознаграждения на процесс и пора ли ее менять.
Определите, в каких командах принят результативный тип мышления, и помогите им внедрить системный подход. Анализировать рынок или сам по себе продукт — привычная стратегия поведения. Куда сложнее понять, почему команда оказалась там, где оказалась. Такой тип мышления требует осознанности, уверенности в себе, умения признавать ошибки, а еще храбрости и доверия к коллегам, от которых исходит фидбэк. Так как разбор процессов и принятых решений предполагает обмен мнениями с окружающими, на ранних стадиях необходимо фильтровать участников, а в качестве модератора лучше пригласить нейтрального эксперта из стороннего департамента или создать специальный совет.
Зная манеру Стива Джобса заполнять собой все пространство и критиковать наотмашь, в Pixar его приглашали только на финальные стадии обсуждения фильмов, чтобы он не разрушил проект на старте, пока тот еще слишком хрупок. Впоследствии, приходя на совещание, он говорил: «Я не экранизатор. Можете смело игнорировать все, что я скажу». Так он научился фокусироваться на системе, а не на конкретном проекте.
Правило № 4. Повышайте магическое число
Фазовый переход — результат перетягивания каната между двумя противоборствующими силами. Он происходит, когда небольшие изменения в свойствах системы — скажем, плотность или температура — смещают баланс в пользу одной из сил.
Представьте, что вы едете по почти пустой автотрассе. Водитель перед вами резко нажал на тормоза, потому что увидел перед собой белку, и быстро их отпустил. Если он находится достаточно далеко от вас, вам не придется тормозить: его торможение было слишком кратким, чтобы изменить что-то в вашем движении.А теперь представим, что то же самое происходит на загруженном шоссе. Водитель видит белку, тормозит, вы едете впритык и тут же тормозите в ответ. Даже если тормозные огни впередиидущей машины загорелись всего на две секунды, вам понадобится четыре, чтобы набрать прежнюю скорость. Тому, кто ехал за вами, понадобится уже восемь секунд, водителю за ним — 16. Это число растет по экспоненте, и небольшое промедление превращается в огромную пробку.
В 1990-х годах группа физиков доказала, что ключевой фактор фазового перехода от свободного потока к пробке — плотность машин на дороге. До определенного числа машин на энное расстояние торможение никак не сказывается на потоке, но как только это число превышает критическую отметку, образуется пробка.
То же касается и организаций. Размер команды играет ту же роль для компании, что и загруженность для дорожного потока. Как только количество участников превышает магическое число, команда начинает тяготеть к управлению личной карьерой, а не работе над луншотами.
У каждой компании свое магическое число. Ваша главная задача — путем наблюдения и анализа выявить контрольный показатель, при котором система совершает переход, команда начинает отвергать новые идеи и активно поддерживать серийное производство — еще один сиквел, еще один вариант того же лекарства — все, что уже приносит успех. А затем поднять это число за счет изменений в структуре компании и системе вознаграждения.
Как было сказано выше, пока команда не достигнет определенного числа сотрудников, ее члены будут больше заботиться об общем результате, чем о личном статусе. Если стартап взлетит, все могут стать миллионерами. После определенного числа сотрудников в дело вступает забота о собственном продвижении. Система вознаграждения в компании выстраивается таким образом, что вне зависимости от успеха новой идеи все ее сотрудники не могут единовременно озолотиться, так что люди придают больше значения нетворкингу и личному продвижению, чем развитию нового продукта. Компания становится похожа на политическую арену.
Чтобы лоббирование в угоду повышения зарплаты или продвижения по карьерной лестнице не стало главным приоритетом ваших сотрудников, упраздняйте политику. Сделайте так, чтобы стремление к личной выгоде не приносило столь быстрых и обильных плодов. Ищите способ принимать решение о вознаграждении сотрудников, опираясь не столько на личное мнение их прямых руководителей, сколько на кросс-организационную и независимую систему оценки. Развивайте нефинансовую систему вознаграждения: это может быть признание со стороны коллег или какой-то триггер внутренней мотивации, подходящий конкретному сотруднику.
Постоянно калибруйте навыки и способности сотрудников согласно требованиям проекта. Инвестируйте в людей и процессы, которые помогут определить несоответствия между сотрудниками и их задачами. Ключевая цель состоит в том, чтобы члены команды обладали достаточными навыками и задатками для выполнения требуемых задач, но при этом были не чрезмерно квалифицированы, иначе им быстро наскучит текущая роль и они станут предъявлять к проекту и его участникам завышенные требования.
Самое слабое звено в компании — менеджеры среднего звена. Именно они склонны ударяться в политику и искать личной выгоды за счет принятой системы вознаграждения. В небольшой компании ставки для менеджеров очень высоки — они сильно выигрывают или проигрывают в зависимости от успеха всей компании. В больших организациях это не так. Чтобы не подсадить их на крючок ложных стимулов, которые обычно непреднамеренное следствие привычной системы вознаграждения, откажитесь от бонусов, провоцирующих борьбу за повышение по службе.
Если система вознаграждения в вашей компании устроена таким образом, что при хорошем исходе все менеджеры получают плюс 10% к своей текущей зарплате, все будут стремиться поддерживать статус-кво. Если же вы обозначите 60-процентное вознаграждение для человека, внесшего наибольший вклад в сам проект, вероятно, фокус внимания сдвинется на качественную разработку луншота. Конечно, при этом необходимо разработать четкую и прозрачную систему оценки вклада каждого сотрудника.
Еще лучше — наймите специалиста по вознаграждению. Компании, в которых выстраиванием системы занимается специалист, разбирающийся в когнитивных искажениях, умеющий использовать как материальный, так и нематериальный капитал и понимающий, как определить ложные стимулы, показывают лучшие результаты в привлечении, удержании и мотивации лучших специалистов. Другими словами, так они зарабатывают себе стратегическое преимущество.
Большое значение имеет и количество человек, которым управляет конкретный менеджер. Пятнадцать и более прямых подчиненных предполагают слабый контроль, большую автономность членов команды и больше экспериментов по методу проб и ошибок. Причем провальных экспериментов будет довольно много. Пять и менее прямых подчиненных предполагают более сильный, а иногда и избыточный контроль, а также более четкие метрики. При этом провалов со стороны команды будет гораздо меньше.
Ни один подход не может быть единственно верным. Помните, что каждой фазе — свои инструменты.
На этапе сборки продукта вам нужен сильный контроль и минимальное число ошибок. Значит, необходимо разбить команду на маленькие подразделения и установить четкие показатели успеха.
На этапе изобретения новых технологий вам потребуется большее количество экспериментов и большая автономность членов команды. Значит, необходимо расширить состав участников и дать им больше свободы. Именно при таком подходе расцветают луншоты.
10 главных мыслей
1. Луншот — прорывная идея, способная изменить мир, в которую изначально не верит никто, кроме ее создателя и узкого круга соратников.
2. Новаторские идеи бывают двух типов — продуктовые и стратегические. Продуктовые луншоты — новые технологии, не существовавшие ранее (например, персональный компьютер или интернет). Стратегические луншоты — новый способ ведения привычного бизнеса или применения уже существующего продукта (например, продажа мебели по принципу «собери сам» или стриминг видео). Для компаний важны оба типа луншотов, так как, сделав ставку на что-то одно, при малейшем изменении условий легко потерять свое место на рынке.
3. В любой компании есть два типа сотрудников — творцы и солдаты. Творцы — создатели новых идей, экспериментаторы, креативный класс. Солдаты — люди, претворяющие их идеи в жизнь и обслуживающие серийное производство (условные операторы на телефоне).
4. Важно поддерживать оба кластера сотрудников и показывать, что они в равной степени заслуживают признания и уважения. Однако не менее важно их разграничивать: создать разные условия работы, использовать разный подход в управлении. Творцам подходит мягкий тип руководства, солдатам — менеджмент твердой руки.
5. Солдаты не должны мешать творцам разрабатывать новые идеи, особенно на начальных стадиях. Луншоты — хрупкие конструкты и могут разбиться от неаккуратного обращения. Однако на завершающих стадиях работы над проектом творцы обязательно должны привлекать солдат, чтобы последние дали свой фидбэк и максимально приблизили продукт к реальности.
6. Ключевой фактор, запускающий фазовый переход в команде, — ее размер. У каждой команды и компании есть свое магическое число сотрудников, при котором личная выгода от успешного запуска проекта становится меньше вознаграждения, которое можно получить с помощью продвижения по службе и грамотного нетворкинга.
7. Самая частая ошибка руководителя — возомнить себя Брюсом Всемогущим, который в состоянии единолично решить, стоит ли луншот работы над ним и какой проект заслуживает активного финансирования, и управлять собственно продуктом, а не технологией его разработки и фазовыми переходами.
8. Чаще всего создатель и разработчик луншота не может быть его главным адвокатом и лидером проекта. Лидер — это посредник между творцами и солдатами, универсальный билингв, способный поддерживать нужную коммуникацию как внутри групп, так и между ними, а также успешно продвигать идею во внешний мир.
9. Чтобы луншоты не погибали под гнетом критики и неудачных экспериментов, необходимо воспитывать в команде системный тип мышления. Сотрудники и их руководители должны анализировать не только конкретные результаты и их технические причины, но и процесс, в результате которого команда пришла к тому или иному решению.
10. Переход от одной фазы к другой неизбежен. Это данность, с которой не нужно бороться, но которой нужно учиться управлять. Каждой фазе — свои инструменты. На этапе разработки луншотов творцам нужно дать максимум свободы и не наказывать их за провальные эксперименты. На этапе сборки продукта солдатам нужны сильный контроль и четкие показатели оценки качества. Команды должны взаимодействовать друг с другом, но так, чтобы не помешать работе каждой из них. Управление этим процессом — главная задача руководителя.