Взаимодействие в команде. Как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний
Почему нужно работать в команде
Многие проблемы, встающие перед человечеством в последнее время, требуют тесного взаимодействия между разными организациями, отделами внутри одной компании или специалистами из различных областей. За последние десятилетия мир невероятно усложнился, и многие старые приемы и методы менеджмента не работают.
Организациям и специалистам приходится реагировать на быстро меняющиеся обстоятельства, осваивать новые технологии и выходить на новые рынки. Если раньше, в эпоху индустриализации, важную роль в организации труда играла стандартизация с шаблонными, повторяющимися процессами и командными методами управления, то сейчас, в информационную эпоху, на передний план выходят гибкое мышление, нестандартные методы и слаженные действия команды, работающей над решением задачи.
Команда — это коллектив, перед которым поставлена какая-либо задача. Он не обязательно должен соответствовать какой-то формальной структуре. Часто это бывает временное объединение представителей разных профессий и родов деятельности, которое может быстро, на лету, создаваться и так же быстро распускаться. Такие команды иногда называют кросс-функциональными.
Пример временной команды в больнице — группа подготовки пациентов к экстренной операции, в которой вместе работают сотрудники скорой помощи, представители администрации, медсестры, хирурги и другие члены операционной бригады.
Пример временной команды на заводе — комитет по повышению качества или оптимизации производства, в который входят представители администрации, бригадиры и рядовые рабочие разных цехов, сторонние специалисты (психологи, инженеры, программисты).
В современном мире организациям приходится чему-то учиться или осваивать новые методы работы, а делать это можно только в команде. Взаимодействие в команде — это и есть основной способ обучения чему-то новому, а также способ проведения исследований или реагирования на непредвиденные обстоятельства. Как правило, время на решение задач в таких обстоятельствах ограниченно, поэтому людям приходится находить общий язык прямо в ходе работы, без предварительной подготовки.
Пример успешного реагирования на экстренную ситуацию с созданием команд на лету — спасение шахтеров из-под крупного обвала шахты в Чили в августе — октябре 2010 года. В операции были задействованы различные службы, государственные и частные организации, политики и бизнесмены разных стран, специалисты и простые рабочие. Деятельность некоторых служб, например пожарных или полицейских, почти целиком посвящена разрешению чрезвычайных ситуаций.
Роль лидеров в команде
Лидеры подбирают людей для команды, задают направление работы, благоприятную среду для проявления лучших качеств членов команды. Поскольку команды могут формироваться в процессе работы, по мере решения задач, то в разных ситуациях лидерами могут становиться не только официальные менеджеры и руководители разного уровня, но и любые специалисты или работники, наиболее подходящие для конкретной задачи и находящиеся на «передовой» процесса.
Классические теории менеджмента и современная практика
Исполняющая организация
В период индустриализации возникла концепция стандартизированного производства, типичным проявлением которой служила конвейерная система сборки автомобилей (например, на заводах Форда). Основоположником научной организации труда и менеджмента в западном мире считается Фредерик Тейлор, первым предложивший идею назначения специальных менеджеров (управляющих) для оптимизации процесса производства. Автор называет такую систему исполняющей организацией.
Цель исполняющей организации — выполнить задачу эффективно, то есть в предусмотренные сроки и с предусмотренным качеством.
Характерные особенности этой системы:
• авторитарность;
• вертикальная структура;
• строгое исполнение инструкций;
• предварительное обучение;
• четкое разделение труда;
• мотивирование через страх наказания;
• утаивание информации от конкурентов.
Обучающаяся организация
Современная сложная и неопределенная среда требует иного подхода и новых способов мышления. Автор предлагает концепцию динамической системы, позволяющей приспосабливаться под обстоятельства. Такую систему она называет обучающейся.
Цель обучающейся организации — научиться чему-либо, внедрить изменения в процесс, эффективно отреагировать на экстренные случаи.
Характерные особенности этой системы:
• разнообразие связей;
• саморегулирование;
• обучение в процессе деятельности;
• взаимодействие всех членов коллектива;
• свободное выражение мнений;
• мотивирование через поощрение;
• свободный обмен информацией.
Автор не предлагает полностью отказаться от классических методов менеджмента и контроля над коллективом. Исполняющая организация уместна там, где производственный процесс достаточно прост, давно налажен и не требует инновационных знаний (например, производство болтов и гаек), хотя и в таких случаях можно с пользой применить методы второго подхода. Обучающаяся организация приобретает особую важность в тех случаях, когда нужно освоить новое производство, повысить эффективность сложных процессов или преуспеть в передовых исследованиях (например, в научной лаборатории).
Спектр сложности процессов
На схеме сложности процессов автор выделяет три ориентировочных точки:
На одном конце спектра находится рутинная деятельность, такая как пресловутое конвейерное производство, работа кол-центра или обслуживание в заведениях фастфуда. На другом конце спектра — передовые исследования в научных лабораториях, разработка новых приборов или внедрение совершенно новых информационных технологий. Посередине расположены сложные организации, состоящие из нескольких подразделений и занятые разнообразной, но частично регламентированной деятельностью, например больницы и поликлиники общего профиля, заводы, корпорации с филиалами в разных регионах. Автор предлагает подумать и определить, какую точку на прямой «спектра сложности процессов» занимает конкретная команда. От этого будут зависеть конкретные действия лидера при внедрении новых методов.
Анализировать положение конкретной команды нужно непредвзято: деятельность отдела кадров при научной лаборатории явно будет не инновационной, а рутинной.
В зависимости от положения команды на спектре сложности процессов цели командного взаимодействия будут различаться.
• Рутинная деятельность: освоить новый процесс и стандартизировать его для включения в рутину.
• Комплексная деятельность: повысить эффективность производства, решить экстренные задачи и по возможности предотвратить проблемы (например, перебои в поставках).
• Инновационная деятельность: экспериментировать и генерировать новые идеи.
Также от положения команды на спектре сложности процессов зависит выбор инструментов.
Например, для рутинного производства можно запланировать внесение небольших изменений в процесс, для комплексной деятельности предусмотреть альтернативы (выпуск дополнительной продукции, параллельные пути поставки сырья), а для инновационной деятельности — проведение широкомасштабных экспериментов.
«Исполнение как обучение»
На основе системы управления обучающейся организацией автор разработала концепцию производственного процесса под названием «Исполнение как обучение» (Execution-as-Learning) в противоположность традиционной концепции «Исполнение как эффективность» (Execution as Efficiency).
Смысл такого процесса в том, чтобы организация или команда занималась обучением, внедрением инноваций или реагированием на экстренные случаи, не прерывая своей обычной деятельности. Кратко говоря, это обучение на ходу. По своему характеру это итеративный, повторяющийся процесс, состоящий из нескольких циклов. Его цель можно назвать динамической, поскольку она постоянно меняется и уточняется в процессе деятельности.
Различие концепций «Исполнение как эффективность» и «Исполнение как обучение»
Парадоксальным образом эффективность процесса при внедрении более продвинутой концепции может на какое-то время понизиться, ведь такой стиль деятельности непривычен, неинтуитивен и выявляет скрытые проблемы, о которых раньше предпочитали умалчивать.
Но в итоге процесс «Исполнение как обучение» выгоден, потому что позволяет освоить новые виды деятельности, улучшает рабочую среду, а в долгосрочной перспективе повышает эффективность.
Объяснить это людям и задать верный тон всей работе как раз и должны лидеры. Они поддерживают атмосферу, в которой каждый член коллектива открыто высказывает свое мнение, поощряют сотрудничество и устанавливают общие цели, призывают к очередным экспериментам и советуют не бояться неудач, а также анализируют успехи и неудачи.
Четыре стадии «Исполнения как обучения»
Коллективное обучение в своей основе состоит из тех же стадий, что и обучение индивидуальное. Эти стадии следующие:
• Диагноз (оценка обстановки).
• Дизайн (составление плана).
• Действие (исполнение плана).
• Рефлексия (осмысление результатов).
По сути, это цикл, так как после осмысления результатов деятельности ставится очередной диагноз. «Исполнение как обучение» производится через ряд циклов, итераций, и на первом этапе не стоит ожидать идеальных результатов. Это часто сбивает с толку неподготовленных к этому членов команды. Циклы повторяются до тех пор, пока не будет достигнут желаемый результат (а для инновационной деятельности это постоянный процесс). Стадии могут не следовать четко друг за другом, а выполняться одновременно.
Четыре основы взаимодействия в команде
1. Выражение собственного мнения. Каждый участник команды говорит честно, открыто и по существу, не опасаясь упреков и ошибок.
2. Сотрудничество. Каждый участник разделяет общие цели, делится информацией, стремится сделать свой вклад и получает обратную связь.
3. Экспериментирование. Неудачи неизбежны, главное — учиться на ошибках, искать и находить новые методы в процессе работы.
4. Анализ. Команда регулярно осмысляет результаты работы, делает выводы и старается внедрить полезные находки в следующем цикле.
Препятствия на пути командного взаимодействия
Препятствия бывают социальными или когнитивными (психологическими).
Социальные препятствия заключаются в том, что люди не всегда ладят друг с другом, поэтому возможны конфликты, особенно если в команде присутствуют представители разных специальностей, компаний и культур. Кроме того, многие привыкли к классическому вертикальному и авторитарному типу управления, поэтому стараются не задавать лишних вопросов и не высказывать своего мнения из страха испортить репутацию или выслушать упреки. Задача лидера — создать здоровую атмосферу, поощряющую эксперименты, взаимодействие и преодоление барьеров. Но это не значит, что нужно всеми средствами сглаживать острые углы и подавлять конфликты. Конфликты неизбежны, главное — направлять их в конструктивное русло, переводить из личностной сферы в сферу знания и процесса.
Когнитивные препятствия связаны с особенностями человеческого мышления. Это, например, наивный реализм, когда мы убеждены, что наша точка зрения естественна, а те, кто ее не разделяет, либо заблуждаются, либо лгут. Другой вариант когнитивного препятствия — так называемая фундаментальная ошибка атрибуции, когда мы приписываем свои ошибки действию неблагоприятных обстоятельств, а успехи — проявлению своих положительных качеств, в отношении же других людей мы мыслим наоборот. Задача лидера — обращать внимание на эти искажения.
Лидерство для эффективного взаимодействия в команде
Командная работа, особенно нацеленная на обучение в процессе исполнения, не происходит автоматически. Важную роль играет лидер команды. Автор выделяет четыре основные задачи лидера:
1. Предоставить верное осмысление ситуации (фрейминг).
2. Создать психологически комфортную среду (психологическая безопасность).
3. Показать, как можно учиться на ошибках.
4. Помочь преодолеть барьеры на пути взаимодействия.
Далее эти задачи будут рассмотрены более подробно.
Осмысление ситуации (фрейминг)
Под термином «фрейм» автор подразумевает картину мира, набор идей и представлений об окружающем мире, которые могут мешать плодотворной командной работе.
Например, один из распространенных фреймов — считать, что цель конфликта — личная победа, а не общее обучение или общая выгода. Согласно другому фрейму, работа подразумевает скучное выполнение рутинных действий, а внедрение инноваций — это обременительная задача, навязываемая сверху (по умолчанию все новое воспринимается как бремя).
Лидер должен заниматься рефреймингом, то есть трансформацией негативного образа мыслей в позитивный, предлагать идеи, которые заинтересуют всех, переносить акцент с эффективности исполнения на обучение.
Один из способов рефрейминга — изменение слов и терминов. Например, вместо «обязанность» говорить «возможность», вместо «провал» — «неработающий вариант».
Старые идеи также получают новое оформление. Например, идеальный сотрудник в старом понимании — это тот, кто не задает вопросов и делает, что ему прикажут, без лишних слов. Но это вредная идея для исполнения как обучения. Идеальный сотрудник в новом понимании — это тот, кто задает вопросы, выражает свою точку зрения, обращает внимание на потенциальные подводные камни.
Психологическая безопасность
Как правило, в коллективе люди испытывают так называемые имиджевые риски: боязнь показаться незнающим, некомпетентным, слишком придирчивым, бесполезным или мешающим другим. Поэтому при классической схеме организации сотрудники стараются не задавать лишних вопросов, не интересоваться происходящим в соседнем отделе, молча исполнять приказы руководства.
В психологически безопасной среде можно критиковать идеи других и вести трудные разговоры без страха и необходимости недомолвок. Люди должны быть уверены в том, что их не накажут и не осудят, если они выскажут свое мнение, совершат ошибку или обратятся за помощью.
При этом члены команды не обязаны быть близкими друзьями и во всем соглашаться друг с другом, вполне возможны и конфликты, и проблемы. Однако полное отсутствие разногласий в команде может мешать эффективности, ведь даже самые полезные нововведения могут разрушить безупречную гармонию.
Психологическая безопасность — это локальный феномен, который зависит от атмосферы в конкретной команде и от руководителей среднего и низшего звеньев. Но и руководители высшего звена своей политикой могут способствовать ее установлению. Например, опросы сотрудников не должны быть пустой формальностью, ценные предложения нужно включать в очередной цикл обучения — так члены команды поймут, что их мнение действительно имеет значение, а их вклад играет важную роль.
В одной поликлинике с трудом проходил процесс перехода на компьютерную документацию и отчетность. Врачи и медсестры были уверены, что это пустая трата времени на формальности, навязанные сверху. Тогда было организовано неформальное взаимодействие программистов, администрации, врачей и медсестер. После тестирования очередной версии ПО происходил подробный «разбор полетов», на котором выслушивали мнение каждого сотрудника. На следующем цикле тестировалось новое ПО с поправками на высказанные мнения. Сотрудники почувствовали себя соавторами перемен и с удовольствием включились в эксперимент.
Чтобы создать психологически безопасную атмосферу, лидер должен:
• быть доступным;
• признавать ограниченность своего знания и потребность в помощи;
• терпимо относиться к ошибкам;
• устанавливать обратную связь;
• призывать к совместной работе;
• воспринимать ошибки как повод для обучения;
• использовать понятный язык, говорить напрямую, без туманных намеков или метафор;
• устанавливать границы и ответственность за нарушение важных правил.
Последний пункт требует особого внимания. Свобода не означает вседозволенность. Парадоксально, но люди ощущают себя в большей безопасности, когда правила четко определены. Это можно сравнить с прогулкой по мосту без перил. Если люди знают, где проходят границы (безопасности, секретности, сроков исполнения, надлежащего поведения), они свободнее исследуют территорию внутри заданных рамок.
Ошибки и неудачи как инструменты обучения
Один из самых неконструктивных образов мыслей (фреймов) заключается в том, что ошибка тождественна неудаче или вине. Согласно другому фрейму, ошибок следует избегать любой ценой. В современной управленческой культуре к ошибкам относятся негативно.
В действительности ошибки неизбежны, особенно в процессе обучения и освоения чего-то нового. Одно из неожиданных открытий автора — то, что в творческих и открытых коллективах ошибок бывает больше, чем в традиционных с авторитарной схемой. Первые шаги и первые циклы обучения всегда будут сопряжены с ошибками. Главное — использовать неудачи для разработки нового знания, не искать виноватых, а задавать вопросы вроде: «Что пошло не так и как можно это изменить?»
Многое здесь зависит от места команды в спектре сложности процессов и от уровня решаемых задач.
Считается нормальным, когда в научно-исследовательской лаборатории 90% исследований выявляет ошибки. На конвейерной линии ошибки, составляющие 10% от всего производства, — уже катастрофа.
В зависимости от места на спектре ошибки могут быть предотвратимыми, комплексными или интеллектуальными. Будут различаться и стратегии поведения. Для предотвращения простых механических ошибок можно использовать различные методы контроля качества, для исправления комплексных — междисциплинарные группы и анализ схемы работы, а в случае интеллектуальных ошибок полезен систематический анализ данных.
Преодоление барьеров в командной работе
Важная часть работы в команде — постоянное взаимодействие ее членов и обмен опытом. Но этому могут препятствовать различные границы и барьеры, особенно если в команде участвуют представители разных специальностей, стран и организаций.
Барьером между представителями разных организаций, даже занятых в одной сфере, может быть принятый в этих организациях язык. Так, например, в одном авиационном агентстве фраза «самолет отправлен» означала «прототип самолета отправлен на завод для начала производства», а в другой — «готовый самолет отправлен в ангар».
Барьеры можно разделить на три типа:
• Физические.
• Статусные.
• Информационные.
Физические барьеры — это различное географическое положение, разные часовые пояса. Статусные барьеры — это разница в социальном положении (руководитель или подчиненный), затрудняющая прямое откровенное общение между членами команды. Барьером статуса может быть также принадлежность к разным расам, национальностям, полам. Источниками информационных барьеров могут быть различия в культуре, стереотипы мышления, характерные для организации или отрасли, специфический жаргон, различия в корпоративной культуре, этикете и т. д.
Для преодоления барьеров автор советует чаще проводить встречи и совещания, предпочтительно неформальные, причем физические, а не только с участием современных средств коммуникации. Помогают в преодолении барьеров и так называемые пограничные объекты — макеты, схемы, символы, понятные представителям разных специальностей и культур.
10 лучших мыслей
1. Роль командной работы растет, потому что команды лучше справляются с поиском нестандартных решений и эффективнее реагируют на непредвиденные ситуации.
2. Команды могут образовываться на лету из специалистов, работающих в разных сферах, и сотрудников разных организаций. Лидерами команд помимо официальных руководителей становятся те, кому удается найти мотивирующие идеи и вдохновить людей на совместную работу.
3. Классической вертикальной и авторитарной схеме исполняющей организации противостоит новая схема обучающейся организации. Работа в команде — это всегда освоение чего-то нового, поиск новых путей, обучение.
4. Характерные особенности обучающейся организации — разнообразие связей, саморегулирование, обратная связь, взаимодействие, отсутствие страха, поощрение собственного мнения, обмен информацией.
5. Каждая команда занимает определенное место в спектре сложности процессов. В зависимости от степени неопределенности деятельность команды может быть рутинной, комплексной или инновационной. Для каждого вида деятельности характерны свои методы и приемы.
6. «Исполнение как обучение» — концепция деятельности команды (организации) с обучением без отрыва от производства. В основе этой концепции лежат выражение собственного мнения, сотрудничество, экспериментирование и анализ. Ее цель — не идеальное исполнение поставленной задачи, а создание новых ценностей.
7. Повторяющийся цикл обучения состоит из следующих шагов: диагноз (оценка обстановки), дизайн (составление плана), действие (исполнение плана), рефлексия (осмысление результатов). Не стоит ожидать идеального результата во время первого цикла. Главное — учиться на ошибках.
8. «Исполнение как обучение» — неинтуитивный и непривычный вид деятельности. Освоить его команде помогают лидеры, поддерживающие здоровую атмосферу, устанавливающие общие цели, предлагающие конструктивные схемы осмысления (фреймы) и задающие направление экспериментов.
9. Одна из важных задач лидеров — поддержание психологической безопасности, то есть создание среды, благоприятной для свободного обсуждения идей и фактов.
10. Помехами в командной работе могут быть социальные и психологические препятствия (конфликты, неверное понимание ситуации), физические границы, различия в статусе, культурные барьеры. Задача лидера команды — устранить эти помехи и барьеры ради эффективной командной работы.
Источник: https://smartreading.ru