Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевых качества

Три простых качества идеального командного игрока, которые сложно выявить и развить

По мнению Патрика Ленсиони, мало кому удается добиться успеха на работе, в семье и любом другом социальном окружении без умения эффективно работать в группе. Но действительно сильные команды и идеальные командные игроки встречаются редко. Одна из причин в том, что лидеры компаний не точно формулируют требования к людям, акцентируя внимание лишь на профессиональной компетентности и технических навыках, но этого недостаточно. Об этой проблеме в рекрутинге много говорят, но не уделяют ей должного внимания на практике.

Автор уверен: люди, отлично проявляющие себя в команде, благодаря опыту или личностному росту развивают в себе три ключевых качества: скромность, жажду деятельности и чуткость1, могущество которых заключается в их соединении.

Патрик Ленсиони: «За последние 20 лет, которые я посвятил работе с лидерами и их командами, я раз за разом становился свидетелем того, что членам команды недоставало одного, двух или всех трех качеств. Процесс выстраивания сплоченной команды из-за этого становился намного сложнее, чем ожидалось, а иногда оказывался и вовсе невозможным. С момента основания компании The Table Group в 1997 году мы используем этот подход в менеджменте и при найме новых сотрудников. Это замечательный индикатор будущего успеха и надежное объяснение случающихся неудач. Эти три качества значат для командной работы то же, что скорость, сила и координация — для спорта: с ними все становится проще».

Следуя примеру The Table Group, ее клиенты стали внедрять модель идеального командного игрока и в своих организациях. Тогда Ленсиони убедился, что там, где руководители распознают, нанимают и воспитывают скромных, жаждущих деятельности и чутких сотрудников, гораздо меньше текучки, интриг и морально-этических проблем, чем там, где этого не делают. А сотрудники, развивающие вышеупомянутые качества, становятся значимым приобретением для любой компании, ценящей командную работу.

Несмотря на простоту этих качеств, распознать и развить их не так легко, как кажется. Поэтому автор знакомит читателей с нюансами применения модели идеального командного игрока при наборе новых сотрудников, аттестации персонала, развитии недостающих качеств и внедрении ключевых активов в корпоративную культуру.

История перемен в строительной компании Valley Builders

Новое руководство и новые проекты. Больше 30 лет расположенную в долине Напа Valley Builders возглавлял Боб, но в связи с необходимостью срочно лечь на операцию и изменить образ жизни он передал дело своему племяннику Джефу. Прежде чем уйти из бизнеса, дядюшка заключил контракты на строительство больницы и отеля. До этого компания, в которой работали более 200 сотрудников, никогда не занималась одновременно двумя крупными проектами. Каждый из новых проектов был масштабнее любого из тех, что доставались Valley Builders до сих пор.

После внезапного повышения Джеф встретился с топ-менеджерами компании — Бобби и Клэр. Бобби, досконально разбираясь в строительном бизнесе, возглавлял все производственные операции, а на Клэр лежали финансы, юридические вопросы и управление персоналом. Они приняли нового лидера компании, проработавшего в ней несколько месяцев, с распростертыми объятиями. «Ты член семьи», — сказала Джефу Клэр. «И ты, в общем, не осел», — заявил Бобби.

Проблемы с временем и людьми. По подсчетам главы производственного отдела, чтобы справиться с двумя масштабными проектами, в ближайшие два месяца нужно было нанять минимум 60 человек. А с учетом текучки — все 80. В ходе беседы также выяснилось, что по действующему проекту Ок-Ридж компания отстала от графика почти на месяц. В частности, из-за того, что двое прорабов ушли: на них ополчились другие работники, которым якобы приходилось отдуваться за сачкующих. До увольнения прорабов менеджер проекта со «сложным характером» Нэнси просто убеждала всех работать дружно.

«Если оставить осла в команде дольше, чем следует, начнут уходить те, кто ослами не являются», — прокомментировал ситуацию Джеф. Клэр на это сказала, что при найме сотрудников топ-менеджеры полагались на Боба (последнее слово всегда было за ним), но и он иногда ошибался — критерии были слишком расплывчатые. В итоге Джеф сделал вывод, что не стоит нанимать людей, которые не умеют работать в команде.

На другой день Джеф встретился с Нэнси, которая при виде нового босса даже не потрудилась изобразить улыбку. Женщина вела себя настолько жестко и самоуверенно, что Джеф ощущал неловкость. Когда он спросил Нэнси, сможет ли компания придерживаться нового графика, она ответила, что на ее участке все в порядке, и порекомендовала обратиться к другому менеджеру проекта Крейгу. С последним у нее были натянутые отношения — она даже не присутствовала на устраиваемых им совещаниях.

Крейг, в отличие от Нэнси, рад был увидеть Джефа. Он описал ситуацию так: «Она обвинила моих людей в том, что уволились ее люди, однако ее вины в этом не меньше. Да, мы жестко с ними поговорили на предмет отставания, но оно случилось в основном из-за того, что никто из них с ней не ладил. Мне неприятно говорить, но она сущая мегера», — закончил мужчина. По словам Крейга, Нэнси хорошо разбиралась в технических вопросах и умела точно определить, что нужно делать. Ее нельзя было назвать эгоистичной, но от нее были сплошные огорчения, «знала она об этом или нет». А по поводу совещаний он пояснил, что не запрещал Нэнси приходить, а всего лишь сказал, чтобы она не приходила, если собирается и дальше всех бесить.

Какой должна быть команда и каким должен быть босс? Новый глава компании решил определить критерии истинного командного игрока, чтобы впредь не нанимать тех, кто не умеет доверять, конструктивно конфликтовать, брать на себя реальные обязательства, добиваться от коллег определенных действий и сосредотачиваться на достижении общей цели. А также помочь работающим в компании людям с «недостатками» улучшить поведение или перейти в другие фирмы.

В поисках критериев топ-менеджеры охарактеризовали бывшего босса Боба: он не принимал себя слишком всерьез, подшучивал над другими и над собой, разговаривал с неквалифицированными рабочими так же — тем же тоном, глядя в глаза и проявляя ту же заинтересованность в теме разговора, — как и с богатыми кли­ентами.

«Трудные» сотрудники. По просьбе Джефа Клэр составила список сотрудников, которые стали бывшими за последние несколько лет, и нынешних, насчет которых у нее были сомнения. Людей из списка топ-менеджеры описали словами «безответственный», «нечуткий» и т. п. В итоге Джеф сделал вывод о качествах, которыми должны обладать нужные сотрудники.

Отличный командный игрок должен:

• быть скромным (а не высокомерным); • уметь хорошо работать; • знать, как вести себя с людьми.

Когда Джеф, Бооби и Клэр снова вернулись к списку «трудных» сотрудников, чтобы «примерить» на них критерии Джефа, Бобби вспомнил о Томми, проработавшем в компании два года, пока его не попросили уйти. «Он был веселым, очаровательным, ярким — просто чудом, но при этом его невозможно было заставить работать». Никто не назвал бы его классическим лентяем — он всегда делал то, о чем его просили. Но проблемой, требовавшей срочности, не занялся ни разу. Томми увлекался софтболом, ловлей рыбы на­хлыстом и войной Севера и Юга, но только не работой. В качестве соседа он был бы просто мечтой, но в работе положиться на него было нельзя. Другими словами, он не испытывал жажды деятельности.

В центре диаграммы Венна2. После услышанного Джеф нарисовал на доске три круга диаграммы Венна и подписал их «скромность», «жажда деятельности», «чуткость». Затем Джеф, Бобби и Клэр рассортировали по ним имена бывших и некоторых нынешних сотрудников, включая членов руководящей команды. Все, кто вписывался в стандарт скромности, жажды деятельности и чуткости, попали в центральный сегмент. Те, у кого были сложности с одним критерием, заняли сегменты вокруг центрального, а у кого с двумя — ближе к краям.

Руководящая группа пришла к выводу, что идеальный командный игрок должен сочетать в себе комбинацию всех трех качеств. «Если даже одного качества недостает, будьте добры получить в команду осла», — объявила Клэр, обводя средний сегмент диаграммы ярко-красным маркером. Полученную модель руководящая тройка стала использовать в рекрутинге.

Нужен еще один руководитель. Для начала команда решила нанять еще одного руководителя — второго вице-президента по производству, чтобы он помог им в наборе нужных сотрудников. Бобби, перебирая в уме знакомых, которых можно было рассматривать в качестве кандидатов на эту должность, вспомнил о Теде, который раньше руководил отделом другой строительной компании и, в частности, занимался сооружением мостов, но год назад ушел в отставку. Бобби встречался с Тедом в гольф-клубе и понял, что тому на пенсии скучно.

После групповой неформальной встречи с Тедом в кафе (на ней присутствовали все три топ-менеджера Valley Builders) Джеф поставил задачу остальным интервьюерам определить, обладает ли кандидат скромностью и жаждой деятельности, поскольку было очевидно, что общаться с людьми он умеет.

Первое формальное собеседование провел менеджер проекта Крейг (кстати, он убедил Нэнси снова приходить на совещания, а своим ребятам велел держать себя в руках, если она скажет что-то неприятное), второе — Клэр. Поскольку Крейг убедился, что Теду присуща жажда деятельности, Клэр оставалось выяснить, что у него со скромностью. Для этого она вывела его из офиса и съездила с ним на машине в магазин, объяснив это тем, что ей нужно купить подарок ко дню рождения подружки дочерей. Тед при этом не выказал беспокойства.

Когда не хватает скромности. Перед совместным обедом Теда с Джефом последний спросил Ким — сотрудницу ресепшен и ассистентку отдела кадров, что она думает о кандидате. Девушка рассказала, что, когда Тед прибыл утром в офис, он провел наедине с ней в приемной 15 минут, но не задал ни одного вопроса — будто не замечал. Она повсюду его водила на протяжении нескольких часов, но за все это время он только спросил, где туалет и можно ли зарядить мобильник. Плюс ко всему присутствовавшая при обсуждении соискателя Клэр вспомнила, что Тед спросил ее, кто такая Ким, когда она высадила его у офиса и велела обратиться к последней.

Чтобы развеять сомнения по поводу наличия у Теда скромности (может быть, случилось что-то из ряда вон выходящее — у него было плохое утро или он просто отвлекся), Джеф во время обеда в ресторане задавал Теду один и тот же вопрос, используя различные формулировки, но так и не смог расколоть этот орешек.

«Тед, три кита нашей культуры — это скромность, жажда деятельности и чуткость в том, как мы взаимодействуем друг с другом. Мы считаем, именно они создают атмосферу командной работы. Мы будем говорить об этом во время рекрутингового процесса, собеседований, корпоративных собраний, аттестаций, принятия решений о вознаграждении — словом, всегда и везде», — предупредил Джеф в конце встречи и попросил контакты людей, с которыми он мог бы побеседовать об опыте Теда и о том, подходит ли он для Valley Builders. В ответ Тед, замявшись, пообещал сообщить несколько имен до вечера. Но вместо контактов кандидат сказал Джефу по телефону, что отказывается занять место в его компании.

Новый старый топ-менеджер. В результате топ-менеджеры взяли в свою команду Крейга, проработавшего в компании 10 лет и доказавшего, что в командной работе ему нет равных. С Нэнси Джеф провел повторное собеседование, во время которого она обещала постараться лучше вести себя с людьми.

Меньше чем через месяц после того, как Крейг перебрался на этаж для руководства, открытые вакансии заняли идеальные командные игроки, а оба новых проекта шли с опережением графика. И хотя желаемой численности персонала пока добиться не удавалось, это компенсировалось качеством управленцев. В частности, команда вернула одного ушедшего из-за интриг прораба: по настоянию Джефа Нэнси сказала Педро (так его звали), что сильно его подвела, отказавшись помогать ему противостоять проблемам в Ок-Ридж, — и через год Крейг назвал Нэнси своим лучшим сотрудником. Некоторые из работников, которым недоставало скромности, жажды деятельности или чуткости, предпочли уйти из компании. Несмотря на это, впоследствии текучка сократилась — все больше людей приходили в Valley Builders по рекомендациям друзей и знакомых, а клиенты остались довольны результатами проектов.

Скромность, жажда деятельности и чуткость — как это работает

Разберемся, что значат в книге обманчиво простые слова. По мнению автора, самое важное качество — скромность, поэтому он описывает его подробнее.

Скромность. Отсутствие эгоцентризма или беспокойства о собственном статусе и стремление в первую очередь привлечь внимание к достижениям других. Скромные люди делят успех с другими и ценят команду больше отдельной личности.

Людей, которым недостает скромности, автор делит на четыре типа. Их общая черта — неуверенность в себе, но каждый по-своему подрывает коллективную продуктивность:

1. Эгоцентрики3. Самый легкораспознаваемый тип. Гордецы, желающие, чтобы все вращалось вокруг них, и хвастуны, требующие знаков внимания и впитывающие их от окружающих.

2. Ложные скромники. Не отстаивают своих идей и не привлекают внимания к замеченным проблемам. Намеренно преуменьшают свои таланты и вклад в общее дело, надеясь услышать от окружающих подтверждение обратного. Поэтому окружающие ошибочно могут приписать им скромность. Однако «скромность — это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше», — сказал писатель, поэт и ученый Клайв Льюис.

3. Подпольщики. Тип, способный нанести команде громадный ущерб, так как его сложно выявить. Замкнутые люди, не желающие хвалить других и принимающие в штыки критику в свой адрес. В успехе коллег они видят угрозу собственному имиджу, получают удовлетворение от конфликтов других людей и даже иногда целенаправленно их провоцируют.

4. Хитрецы. Самый опасный тип, деморализующий и разрушающий команды. Люди, пользующиеся тем, что им доверяют, в своих целях.

Жажда деятельности. Управляемая и устойчивая преданность идее хорошо делать свою работу и при необходимости выходить за рамки формальных обязанностей. Говоря о жажде деятельности, Ленсиони имеет в виду ее здоровую форму — не ту, что касается только выгодных самому человеку дел, и не ту чрезмерную жажду, которая стала главным жизненным приоритетом.

Жаждущих деятельности лодырями не назовешь: они стремятся больше сделать, узнать, взять на себя ответственность. У таких людей есть самомотивация и усердие, их не нужно подталкивать или заставлять работать лучше. Они регулярно размышляют о следующих шагах и новых возможностях.

Большая часть кандидатов знает, как во время стандартных собеседований показать признаки жажды деятельности, поэтому лидеры тратят много времени на мотивацию, наказание или увольнение сотрудников, отказывающихся работать с огоньком.

Чуткость. Поведение, основанное на здравом смысле и внимательное по отношению к другим людям. Чуткие люди, как правило, знают, что происходит в группе и как общаться с коллегами эффективно. Они задают верные вопросы, слушают, что говорят другие, и продуманно участвуют в совместных беседах.

Несмотря на сходство этого качества с эмоциональным интеллектом4, чуткость чуть проще. Чуткие люди интуитивно делают верные выводы о тонкостях взаимодействия членов группы, они ничего не говорят и не делают, не попытавшись спрогнозировать реакцию коллег.

Автор предупреждает, что у чутких людей могут быть как добрые, так и злые намерения. Последнего рода чуткостью прославились некоторые опасные исторические личности.

Модель идеального командного игрока

Модель идеального командного игрока представляет собой ту же диаграмму Венна:

Люди, попадающие в ее центральный сегмент, — идеальные командные игроки. Они не на 100% совершенны — даже у самого скромного, жаждущего деятельности и чуткого человека бывают плохие жизненные периоды. Но если члены команды достаточно сильны во всех трех областях, коллективная работа упрощается и они легко справляются с пятью пороками команд:

• Безразличие к результатам. • Низкий уровень требовательности. • Недостаток ответственности. • Боязнь конфликта. • Отсутствие доверия.

Они позволяют себе быть уязвимыми, чтобы выстроить доверительные отношения с другими членами команды, участвуют в конструктивных конфликтах и исполняют командные решения, даже если изначально были с ними не согласны, добиваются от коллег определенных действий и ставят интересы команды выше личных.

Когда речь заходит о внимании или похвале за личный вклад, они разделяют награду с коллегами и даже отказываются от нее в их пользу. Они говорят и делают то, благодаря чему члены команды чувствуют, что их ценят и понимают. Вы наверняка сможете вспомнить идеальных командных игроков, с которыми работали, — они надолго остаются в памяти. Те, кто не обладает всеми тремя достоинствами, могут при желании и помощи менеджеров их развить. Коэффициент вероятности положительных изменений зависит от принадлежности к одной из трех категорий людей:

0 из 3. Те, у кого отсутствуют все три качества, имеют слабые шансы стать ценными командными игроками. Таким людям понадобится много времени и сил, чтобы развить хотя бы одно. К счастью, их легко выявить на собеседованиях.

1 из 3. Тем, кто существенно отстает по двум критериям, будет нелегко, но у них есть возможность стать идеальными командными игроками. Рассмотрим каждый тип с одним из трех качеств.

Только скромность. Это «пешки» на «доске» командной работы: приятные, добросердечные, неприметные люди, не чувствующие необходимости добиваться результатов, неспособные выстраивать эффективные отношения с коллегами и практически не влияющие на командные достижения. Могут долго выживать в командах, где гармония ценится выше продуктивности.

Только жажда деятельности. «Бульдозеры», полные решимости переделать все на свете, но действующие исключительно в собственных интересах, не принимая в расчет последствия своих действий для остальных. «Бульдозеры» способны мгновенно разрушить команду. К счастью, в отличие от «пешек», они выделяются из общей массы, их легко выявить и устранить, если лидер ценит командную работу. Однако в компаниях, где во главе угла стоит производительность, «бульдозеры» могут процветать очень долго.

Только чуткость. «Душки», очень умелые в социальном плане люди: могут временно располагать к себе и быть довольно занятными, но при этом практически не проявляют интереса к долгосрочному благополучию команды или коллег. Навыки «душек» порой помогают им задержаться в команде дольше, чем «бульдозерам» или «пешкам», но из-за мизерного вклада в общее дело они в итоге исчерпывают кредит своего обаяния.

2 из 3. Следующие три типа людей выявить труднее, поскольку их недостатки маскируются сильными сторонами. Однако, обнаружив недостатки, эти люди способны справиться с проблемами и превратиться в идеальных командных игроков.

Скромность и жажда деятельности без чуткости. «Мастера неприятностей» не умеют ладить с людьми и не понимают, как другие воспринимают их слова и поступки. Это приводит к тому, что они непреднамеренно создают межличностные конфликты — сами на них внимания не обращают, а коллеги устают их сглаживать. В бизнес-истории Ленсиони такой мастер — Нэнси. Из трех типов людей с одним отсутствующим качеством «мастера неприятностей» наименее опасны, поскольку у них нет дурных намерений и они нормально воспринимают критику.

Скромность и чуткость без жажды деятельности. «Обаятельные халтурщики» превосходно общаются с людьми, но делают только то, что им поручают, и редко берут больший объем задач или остаются сверхурочно. Они позитивны, но не пылают страстью к работе. Лидерам, как правило, непросто их уволить, ведь они такие милые! В истории «обаятельным халтурщиком» предстал второстепенный персонаж Томми. Он страстно предавался различным увлечениям, но в их число не входили рабочие обязанности. «Обаятельных халтурщиков» нужно постоянно мотивировать и контролировать, поэтому ущерба команде от них больше, чем от «мастеров неприятностей».

Жажда деятельности и чуткость без скромности. Самый опасный тип из трех перечисленных. «Интриганы» амбициозны, но активно работают только на пользу себе. Их не интересуют окружающие люди, но они настолько умело играют роль скромных, что лидерам очень сложно бывает выявить их и пресечь деструктивное поведение. К моменту, когда лидер поймет, что происходит, манипулятор может успеть вселить в коллег страх и заставить опустить руки. С интриганами многим приходилось работать: они взбираются вверх по служебной лестнице в компаниях, где индивидуальные показатели ценятся выше командных. В истории «искусным интриганом» оказался Тед — профессиональный, харизматичный, мотивированный и амбициозный, поэтому Джеф с коллегами чуть было его не наняли.

Чутко распознавайте своих подчиненных, это очень важно! Если вы навесите на члена команды неверный ярлык «бульдозера», «душки», «пешки», «мастера неприятностей», «обаятельного халтурщика» или «искусного интригана», это может привести к пагубным последствиям.

Не навешивайте ярлыки на истинных командных игроков только потому, что они лучше проявляют себя в одной из трех областей. К примеру, не называйте «обаятельным халтурщиком» командного игрока, у которого чуть меньше жажды деятельности, чем скромности и чуткости. Обращайте внимание только на тех, кому значительно недостает одного или более качеств.

Как применять модель на практике

Патрик Ленсиони предлагает четыре вида применения модели идеального командного игрока в рамках компании:

1. Наем сотрудников; 2. Аттестация (оценка) персонала; 3. Развитие сотрудников, которым не хватает одного или более качеств; 4. Внедрение модели в корпоративную культуру.

Применение 1. Наем сотрудников

Большинство руководителей не могут создать команду с чистого листа, однако все могут нанимать скромных, жаждущих деятельности и чутких сотрудников каждый раз, когда появляется такая возможность.

Инструмента для безошибочного отбора кандидатов пока не существует, но менеджеры могут выбирать их тщательнее. Главное — знать, какие ответы и поведение на собеседованиях являются индикаторами скромности, жажды деятельности и чуткости. Ключ к успеху — нижеперечисленные рекомендации.

Не обобщайте. Многие интервьюеры излишне обобщают оценку кандидата: «Она кажется милым человеком. Мне она нравится». Этого достаточно, если вы ищете того, кто будет раз в неделю под­стригать лужайку перед вашим домом. Но если ваша цель — скромный, жаждущий деятельности и чуткий командный игрок, то задавайте респонденту вопросы, раскрывающие наличие или отсутствие у него этих качеств.

Анализируйте всей командой каждое собеседование. Часто интервьюеры не обсуждают собеседования, пока кандидат не пройдет их все. В этом-то и ошибка. Им следует собираться вместе после каждого интервью и кратко обсуждать его результаты, касающиеся скромности, жажды деятельности и чуткости. Если первые два интервьюера согласны, что кандидату присущи жажда деятельности и чуткость, третий сможет уделить больше времени тестированию скромности соискателя.

Организовывайте групповые собеседования. Некоторые люди по-разному проявляют себя тет-а-тет и в группе, и вы должны об этом узнать. Беседа с кандидатом в присутствии других членов команды позволит составить впечатление о том, как он ведет себя со многими людьми одновременно, а это важный навык командной работы.

Проводите нетрадиционные собеседования. По мнению Ленсиони, лучший способ узнать, обладает ли кандидат нужными качествами, — отправиться с ним в деловую поездку по стране и понаблюдать, как он будет справляться со стрессовыми ситуациями на протяжении длительного времени. Поскольку такой подход не всегда практичен, устройте так, чтобы соискатель взаимодействовал с разными людьми в неофициальной обстановке, желательно не меньше 45 минут. Например, с официантами, продавцами магазинов или водителями такси. Чтобы лучше понять человека, выведите его из офиса: сходите вместе в продуктовый магазин или торговый центр и послушайте, как он разговаривает не с интервьюерами, прокатитесь с ним на машине и посмотрите, как он ведет себя, когда ему не нужно отвечать на вопросы. Внимательно отслеживайте признаки того, наделен ли он скромностью, жаждой деятельности и чуткостью.

Если на собеседовании вас не удовлетворит реакция кандидата на какой-либо вопрос, задайте его еще раз в другой форме, и вы, возможно, получите более откровенный ответ. Ведите себя как следователи в сериале «Закон и порядок», которые снова и снова задают подозреваемым одни и те же вопросы, пока преступник не сознается в совершении преступления.

Спрашивайте, что о кандидате сказали бы другие люди. Вместо вопроса, считает ли он себя трудолюбивым человеком, спросите: «Как ваши коллеги охарактеризовали бы ваше отношение к работе?» Аналогично: «Как ваш начальник описал бы ваши отношения с коллегами?» и «Если бы я попросил ваших коллег оценить, насколько вы скромный человек, что бы они сказали?» Такой подход обеспечит более правдивые ответы. Возможно, кандидат подумает, что интервьюер получит отзыв у бывших коллег, и не захочет искажать чужое мнение.

Просите кандидата выполнить практическое задание. Суть в том, чтобы посмотреть, как кандидаты действуют в реальных ситуациях, и оценить их скромность, жажду деятельности и чуткость. Это не всегда возможно, поскольку зависит от характера предстоящей работы, но, к примеру, редактора или менеджера по рекламе вполне можно попросить сделать пробный проект.

Не игнорируйте интуицию. Если интуиция вам подсказывает, что кандидату недостает какого-либо качества, продолжайте тестирование. В подавляющем большинстве случаев сомнения имеют реальные причины. По словам Ленсиони, менеджеры по кадрам часто вспоминают, что они замечали в ходе собеседования тревожные сигналы, но проигнорировали их и потом сожалели. Сомнения нужно тщательно анализировать до приглашения человека на работу.

Ошеломляйте кандидата откровенностью. После проведения всех собеседований, прежде чем предложить кандидату место, скажите прямо, что в вашей компании ценятся скромность, жажда деятельности и чуткость. Если он не симпатизирует указанным принципам, ему придется трудно, а если это его черты, то работа в компании будет для него фантастикой. Многие кандидаты могут подумать, что вы блефуете, и попытаются получить работу, не соответствуя этим ценностям, но мало кто захочет держать ответ за идущие вразрез с ними действия день за днем. Конечно, при этом вы сами должны на практике демонстрировать приверженность заявленным принципам.

Вопросы для собеседований, помогающие выявить идеальных командных игроков

Скромность:

1. «Расскажите о самых важных достижениях в вашей карьере».

Зафиксируйте, сколько раз кандидат скажет «мы» вместо «я». Если человек говорит о себе индивидуально, выясните, приходилось ли ему взаимодействовать с коллегами.

2. «Назовите самый неловкий момент и самую большую неудачу в вашей карьере».

Узнайте, насколько кандидата гнетут трудности, с которыми он сталкивался, и как велика его вина в провале. Скромные люди не боятся рассказать об эпизодах, выставляющих их в невыгодном свете, — несовершенство не выводит их из зоны комфорта.

3. «Как вы справились с неудачей?»

Кандидат должен на конкретных примерах рассказать, как он принял ответственность за случившееся, какой урок вынес и применил ли его на практике.

4. «В чем ваша самая большая слабость?»

Разберитесь, способен ли кандидат спокойно признать свои слабости. Кандидаты, подающие слабости как достоинства («Я беру на себя слишком много» или «Мне трудно говорить „нет“»), часто боятся признать настоящие недостатки. Чтобы этого избежать, скажите: «Я хочу понять, что вы хотели бы в себе изменить» или «Над чем бы вам посоветовали поработать лучшие друзья?»

5. «Комфортно ли вы себя чувствуете, когда надо извиниться или принять извинения?»

Скромные люди не боятся признать свою вину и благодарно принимают искренние извинения других, поэтому обычно могут привести конкретные примеры.

6. «Расскажите о ком-нибудь, кто лучше вас в том, что имеет для вас значение».

Понаблюдайте, способен ли кандидат искренне восхищаться более способными и талантливыми людьми. У скромного человека с этим проблем нет, а вот у эгоцентристов — очень часто.

Жажда деятельности:

1. «Расскажите о самой трудной работе, с которой вы сталки­вались».

Человек должен не жаловаться, а быть благодарным за полученный опыт.

2. «Чем вам нравится заниматься в нерабочее время?»

Кандидат с длинным списком хобби от охоты за штормами до всепоглощающей игромании, скорее всего, не будет ставить нужды команды выше личных дел.

3. «Когда вы были подростком, вам приходилось много работать?»

Поскольку трудолюбие обычно закладывается на заре жизни, отмечайте его признаки в рассказах о школьных годах, спорте или подработках. Обращайте внимание на примеры трудностей, необходимости жертвовать чем-то и работоспособности. Приходилось ли кандидату тренироваться на пределе сил? Пытался ли он добиться лучших результатов в учебе? Искал ли работу?

4. «Какими были ваши обычные часы работы?»

Трудолюбивые люди не стремятся всегда работать с 9.00 до 18.00, если того не требует жизненная ситуация, — они, как правило, берут дополнительную работу на дом. Если кандидату нравится предсказуемый график, он акцентирует на нем внимание и много говорит о «балансе между работой и личной жизнью», возможно, он не тот, кого вы ищете. Это не безоговорочный показатель, а «красный флажок».

Чуткость:

1. «Как бы вы охарактеризовали себя как личность?»

Чуткие люди в целом знают себя, им интересно поговорить о своих сильных и слабых сторонах. Те, кого такой вопрос удивит или выбьет из колеи, возможно, не очень хорошо взаимодействуют с другими.

2. «Какие ваши поступки раздражают близких вам людей?»

Чуткие люди знают, что иногда раздражают домочадцев, нечуткие об этом не догадываются.

3. «Какой тип людей раздражает вас больше всего и как вы с ними справляетесь?»

Отмечайте такие качества, как самоанализ и самоконтроль. Чуткие люди знают, кто для них главный раздражитель и почему, и умеют общаться с раздражающими персонами конструктивно.

4. «Могли бы ваши бывшие коллеги охарактеризовать вас как человека, способного сопереживать?» или «Можете привести пример, когда вы сочувствовали коллеге?»

Отмечайте признаки того, что кандидат ценит эмпатию и видит свои сильные и слабые стороны в этом отношении.

5. Вопрос, который интервьюер может задать себе, чтобы убедиться в чуткости кандидата: «Хотел бы я работать с ним бок о бок каждый день?»

Чуткие люди формируют ощущение, что с ними приятно проводить время.

Отзывы о кандидатах. Отзыв помогает убедиться, что вы не вовлечете в неприятности команду и самого кандидата. Для начала успокойте рекомендателя: у него не должно сложиться ощущения, будто в его руках будущее человека, иначе он может дать поверхностно-позитивный или обобщенный отзыв. Объясните, что вы хотите понять, сможет ли кандидат успешно работать в команде, где ценятся скромность, жажда деятельности и чуткость. Заверьте рекомендателя, что он не единственный, кто дает отзыв о кандидате, и последний не узнает, что вы о нем сказали.

Попросите рекомендателя назвать три-четыре прилагательных, лучше всего характеризующих кандидата, и сравнить особенности его поведения с поведением других коллег.

Скорректируйте, как надо, вопросы для собеседований и задайте те из них, которые помогут раскрыть сомнительные качества соискателя: так, если вы уже составили представление о жажде деятельности и чуткости, сосредоточьтесь на скромности. Спрашивайте рекомендателя, что о кандидате сказали бы другие люди. Например, он может ответить: «Я всегда думал, что она очень трудолюбива, но кое-кто из ее коллег в этом не уверен». Такая постановка вопроса избавляет от чувства, что он оговорил кандидата, и дает возможность проще делиться важной информацией. Сверьте ответы рекомендателя с ответами кандидата.

Если ваша просьба дать рекомендацию кандидату (предоставившему имена тех, кто может дать о нем отзыв) осталась без ответа, возможно, бывшие коллеги от него не в восторге. Большинство людей рады положительно отозваться о человеке. Если же он этого не заслуживает, то часто избегают составить отзыв или не спешат с ответом.

Применение 2. Аттестация персонала

При аттестации персонала модель идеального командного игрока помогает:

• подтвердить, что сотрудник — идеальный командный игрок; • выявить недостающее качество сотрудника и развить его; • решить уволить сотрудника; • узнать причину конфликта подчиненных.

Руководители могут определить, над чем сотрудникам нужно поработать для всеобщего блага, а работники — развить скромность, жажду деятельности или чуткость.

Если работник не хочет или не может бороться со своими недостатками и руководитель уверен, что тот не изменится, возможно, увольнение — лучший выход для всех.

Если же сотрудник желает стать лучше, но менеджер сомневается в его способностях, автор рекомендует продолжать с ним работать, потому что ошибочное суждение причиняет человеку боль, а команда лишается сотоварища.

К подходам, оценивающим людей на наличие скромности, жажды деятельности и чуткости, относятся: менеджерская аттестация, самооценка сотрудников (анкетирование и ранжирование) и коллегиальное обсуждение.

Менеджерская аттестация. Менеджер, чтобы установить, присущи ли сотруднику все три качества, может, следуя своей интуиции, выбрать ответы «чаще всего», «иногда» или «редко» на 17 нижеприведенных вопросов. Если среди ответов будет очень мало «иногда» и практически не будет «редко», значит, сотрудник — идеальный коман­дный игрок.

Скромность:

1. Способен ли сотрудник искренне и без колебаний хвалить своих коллег? 2. С готовностью ли он признает свои ошибки? 3. Может ли он искренне сознаться в своих недостатках? 4. Готов ли он считать свои успехи достижениями команды? 5. Готов ли он выполнять менее квалифицированную работу ради блага команды? 6. Умеет ли просить прощение и принимать извинения?

Жажда деятельности:

1. Готов ли сотрудник делать больше, чем требует его текущая работа? 2. Ищет ли он возможности сделать что-то вне рамок должностных обязанностей? 3. Ощущает ли он ответственность за успехи всей команды? 4. Выражает ли он готовность работать сверхурочно, думает ли о деле в нерабочие часы? 5. Готов ли он в случае необходимости заниматься малопривлекательными задачами? 6. Относится ли он со страстью к командным целям?

Чуткость:

1. Понимает ли сотрудник, что чувствуют его коллеги во время встречи и общения с ним? 2. Умеет ли он сопереживать членам команды? Проявляет ли интерес к жизни и делам коллег? 3. Он хороший слушатель? 4. Знает ли он о том, какое влияние его слова и поступки оказывают на других людей? 5. Способен ли он корректировать свое поведение и манеры в зависимости от хода беседы или сложившихся отношений?

Самооценка сотрудников. Самооценка позволит работникам нести ответственность за свое развитие и понять, что дело не в наказании, а в совершенствовании. Для этого вы можете предложить сотрудникам ответить на вопросы приведенной ниже анкеты.

Альтернативный анкетированию путь — попросить сотрудников ранжировать три качества. То есть выстроить их по убыванию, начиная с того, которое, по их мнению, присуще им больше всего (без точной оценки их степени). После этого руководитель с сотрудником могут определить начальную точку совершенствования самого «слабого» качества.

Коллегиальное обсуждение. Члены команды могут собраться вместе и помочь коллегам выявить их недостатки, чтобы потом совместно начать с ними бороться. Только не просите их оценить сильные и слабые стороны друг друга в письменном виде, используя анкету менеджера, — это чревато недопониманием, интригами и ненужными переживаниями.

Применение 3. Развитие сотрудников, которым не хватает одного или двух качеств

Как только руководитель или сотрудник получит четкое представление об отсутствии у кого-либо (в том числе у самого себя) одного или более качеств, запускается процесс совершенствования. Общая рекомендация по развитию всех качеств — постоянное напоминание человеку о необходимости стать лучше и личный пример. Конечно, при этом сотрудник сам должен хотеть измениться.

С ролью наставников лучше всего справляются идеальные командные игроки, демонстрирующие ключевые качества на практике. Даже если наставник иногда, к примеру, не испытывает рабочего энтузиазма, но не скрывает этого от команды, говоря при этом, что намерен постоянно работать над недостатками, сотрудник с большей вероятностью последует его примеру.

Если менеджер в течение нескольких недель будет напоминать сотруднику об улучшении какого-либо качества, то последний наверняка совершит прорыв или решит уйти. Возможен и третий вариант, когда сотрудник не совершенствуется и не уходит, но зачастую это связано с тем, что менеджер перестает напоминать ему о проблемах.

К примеру, он говорит сотруднику, что нужно «увеличить» жажду деятельности. Затем видит, что тот расслабился, и напоминает о совершенствовании, но все остается по-прежнему. Тогда менеджер жалуется на сотрудника коллегам или подчиненным, а спустя недели или месяцы увольняет его. По мнению руководителя, он сто раз говорил, что подчиненный недостаточно горит на работе, а по мнению сотрудника, ему пару раз сделали замечание, а потом он не слышал жалоб и подумал, что все в порядке. Чтобы подобного не происходило, постоянно, по-доброму говорите работнику, что тот пока не стал лучше, — не снимайте с себя это бремя.

Кроме того, для развития каждого качества есть и специфические подходы.

Развиваем скромность. Это качество очень важно не только на работе, но и в жизни. Оно приносит много новых радостных ощущений от общения с людьми, без него мы теряем многое из того, что могли бы услышать и узнать, будучи скромными людьми.

• Определите причины проблем. Выявление причин нескромности и признание в этом себе или коллегам повышает шансы на успех. Чаще всего это идет из детства. Вероятно, менеджера или сотрудника не поддерживали родители или у него был травмирующий опыт. А иногда дефицит скромности или других качеств берет начало в типе личности сотрудника. Используя опросник Майерс–Бриггс5 или модель DISC6, работник сможет получить и показать коллегам объективное объяснение своего поведения — опорную точку для движения вперед.

• Используйте экспозиционную терапию. Людям с недостатком скромности стоит вести себя как самым скромным на свете. Намеренно делая комплименты, признавая ошибки и слабости, интересуясь делами коллег, они постепенно осознают: интерес к другим умножает собственное счастье. Сотрудник может составить список желаемых для усовершенствования действий и в течение определенного времени отслеживать их проявления. Хорошо, если вместе с подчиненным его достижениям порадуется менеджер, а еще лучше — коллеги: они смогут дать мгновенную обратную связь, когда тот будет демонстрировать нужное качество или делать что-то не так. Нет ничего приятнее, чем потом услышать: «Я ценю, что ты недавно меня поддержал. Твое неравнодушие для меня очень важно». Если вся команда поможет тому, кто открыт для замечаний и похвал, прогресс превзойдет ожидания.

Развиваем жажду деятельности. Это качество изменить труднее всего. Даже если человек признает, что ему не хватает жажды деятельности, очень сложно заставить его запылать рабочим огоньком. Ведь нужно добиться, чтобы он больше не нуждался в напоминаниях. Тем не менее:

• Прочувствуйте важность выполняемого дела. Часто сотрудники не видят связи между работой и ее значением для клиентов или коллег. Если член команды услышит, как коллеги рассказывают о том, что их мотивирует, то может заразиться их страстью. Но даже если этого не произойдет, он осознает, что выполняет важное дело и помогает команде добиться поставленных целей.

• Контролируйте ясные ожидания. Четко установите сотруднику цели, задачи, ожидаемые действия и держите руку на пульсе. Объясните, что ждете от него, что он будет делать все возможное, чтобы помогать коллегам добиваться результатов: брать на себя дополнительные обязанности и дольше работать (если позволяет ситуация в семье). Предпочитающий не напрягаться сотрудник запаникует — помогите ему найти другую работу, где не нужно «гореть». Желающий измениться с готовностью примет вызов — руководитель и коллеги должны стать его наставниками и поддержать, то есть делать замечания коллеге каждый раз, когда видят признаки «плохого» поведения (возможно, каждый день), и при этом терпеливо ободрять, чтобы он трансформировал критику в желание перемен. Как только жажда деятельности проявится, прилюдно похвалите сотрудника (пусть даже это и естественное для других поведение). Поощряйте его в том же духе, пока качество не станет привычкой. Если коллеге не нравится внимание, уточните, что у него со скромностью.

Развиваем чуткость. Чуткость выработать проще, чем скромность и жажду деятельности. И все же нечуткому сотруднику тоже нужна помощь.

Сообщите всем членам команды, что люди с недостатком чуткости не намеренно создают проблемы — они просто не понимают, как окружающие воспринимают их слова и поступки. Иначе коллеги могут оттолкнуть такого сотрудника, когда он попросит о помощи.

Каждый раз объясняйте нечуткому сотруднику, что он сделал не так. Например, в разгар совещания скажите нечто вроде: «Боб, сейчас тебе стоит поблагодарить ее за то, что она для тебя сделала» или «Когда у тебя будут вопросы к моей команде, не посылай письмо по электронке, ладно? Если очень нужно, доверь это тому, кто напишет начало и конец повежливее. А то мои ребята вчера очень расстроились, хотя я и объяснил им, что ты не имел в виду ничего плохого». А если вы или коллега выбиты из колеи в связи с личной ситуацией, попросите Боба проявить понимание.

Применение 4. Внедрение модели в корпоративную культуру

Автор предлагает лидерам компаний три простых идеи, которые помогут внедрить скромность, жажду деятельности и чуткость в корпоративную культуру:

• Заявите о важности трех качеств. Сообщите всем, кто имеет дело с вашей компанией (настоящим и потенциальным сотрудникам, поставщикам, партнерам, заказчикам и будущим клиентам), что от работающих в ней людей ожидается скромность, жажда деятельности и чуткость. Не довольствуйтесь тривиальными решениями вроде мотивирующих футболок и постеров в комнате отдыха. Постоянно вкладывайте время и энергию в развитие корпоративной культуры, не позволяя угасать нужным качествам, и тогда вышеперечисленные люди помогут вам находить вписывающихся в нее сотрудников и выводить из нее не соответствующих ей. Такие успешные компании, как Southwest Airlines, Chick-fil-A, Ritz-Carlton7, уверены в необходимости сильной корпоративной культуры и, несмотря на циничные отзывы конкурентов, не стесняются делать банальные вещи.

• Оперативно одобряйте достижения. Замечайте любые проявления скромности, жажды деятельности и чуткости у подчиненных и публично их хвалите. Благодаря этому сотрудники узнают, какие действия заслуживают признания, и вдохновятся на новые свершения (не только те, кого похвалили, но и остальные). Не ломайте голову над программами вознаграждений, а просто скажите на совещании: «Знаете, это фантастический образец жажды деятельности! Нам всем нужно брать с него пример».

«Никаких воздушных шаров, сладостей или пластмассовых прибамбасов — только искреннее и немедленное одобрение».

Быстро и тактично реагируйте на несоответствующее поведение. Как только вы заметите, что чье-то поведение идет вразрез с одним из трех принципов, сразу же спокойно сообщите об этом нарушителю. Если вы проявите избыточное терпение в беспрецедентном случае или наброситесь на человека из-за небольшой ошибки, проблем не миновать. Лучшие уроки сотрудники извлекают из незначительных эпизодов, поэтому не упускайте возможности для конструктивного обучения.

10 лучших мыслей

1. Идеальный командный игрок сочетает в себе три качества: скромность, жажду деятельности и чуткость. Он не рождается с ними, а развивает их.

2. Если у кого-либо в группе не хватает какого-то качества, процесс сплочения команды усложняется, а ее максимально возможная продуктивность буксует.

3. Чем большим количеством ключевых качеств обладает человек, тем больше у него шансов стать идеальным командным игроком. Людям, которые имеют только одно их трех качеств, нелегко стать лучше, но вероятность есть. «Искусные интриганы», «обаятельные халтурщики» и «мастера неприятностей» с двумя качествами из трех при желании способны превратиться в идеальных командных игроков.

4. Модель идеального командного игрока, представляющую собой три пересекающиеся окружности, можно использовать при найме сотрудников, аттестации персонала, развитии работников, которым не хватает одного или двух качеств, и ее внедрении в корпоративную культуру.

5. При найме сотрудников задавайте кандидатам вопросы, раскрывающие наличие или отсутствие трех ключевых качеств (используйте список Ленсиони), проводите групповые и нетрадиционные собеседования и сразу же после очередного из них анализируйте их всей командой интервьюеров, просите выполнить тестовое задание и прислушивайтесь к интуиции при возникновении сомнений.

6. При получении отзывов объясните рекомендателю, что хотите понять, сможет ли кандидат работать в команде, где ценятся скромность, жажда деятельности и чуткость. Задайте вопросы, способствующие раскрытию сомнительных качеств соискателя, и сравните ответы рекомендателя с ответами претендента на вакансию.

7. Благодаря оценке персонала можно подтвердить, что определенный сотрудник — идеальный командный игрок, выявить недостающее качество сотрудника, решиться на его увольнение или найти источник конфликта в команде. Для этого используйте менеджерскую аттестацию, самооценку сотрудников (анкетирование или ранжирование) или коллегиальное обсуждение.

8. Получив четкое представление об отсутствии у себя или другого члена команды одного или двух качеств, запустите процесс совершенствования. Общая рекомендация — идеальные командные игроки должны напоминать подчиненным о необходимости стать лучше, служить примером и публично одобрять «правильное поведение».

9. Для развития скромности полезно определить причины не­скромности и использовать экспозиционную терапию; для развития жажды деятельности узнать о мотивации коллег, установить цели, задачи и ожидаемые действия и контролировать их (наставник должен делать замечания и хвалить); для развития чуткости сообщить членам команды, что нечуткий человек не намеренно создает проблемы, и объяснять последнему, что он в очередной раз сделал не так.

10. Чтобы внедрить скромность, жажду деятельности и чуткость в корпоративную культуру, нужно: всем, кто имеет дело с компанией, заявить о важности этих качеств и постоянно заботиться об их развитии, оперативно одобрять проявление качеств у подчиненных и быстро и тактично реагировать на несоответствующее поведение.


1. В оригинале третье качество определено словом smart (умный, сообразительный, находчивый). Буквальный перевод полностью не раскрывает смысл термина, поэтому в книге используются синонимы, максимально близко передающие суть авторской идеи: «чуткость», «внимание к людям», «гибкость ума»

2. Диаграмма Венна — схематичное изображение всех возможных пересечений нескольких (часто трех) множеств

3. Эгоцентрик — человек, считающий себя центром мироздания и не рассматривающий иную точку зрения как заслуживающую внимания

4. Саммари книги Дэвида Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ»

5. Опросник MBTI (Myers–Briggs Type Indicator), созданный на основе типологии личности Майерс– Бриггс, переведен на 30 языков (в том числе и русский) и используется по всему миру

6. DISC — четырехсекторная поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определенной ситуации. DISC рассматривает стили и предпочтения в поведении

7. Southwest Airlines — крупнейшая недорогая лоу-кост авиа­компания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров, вторая среди всех авиакомпаний. Совершает более 4000 полетов в день. Chick-fil-A — американская сеть ресторанов быстрого питания, насчитывающая около 1900 заве­дений. The Ritz-Carlton — международная сеть отелей класса люкс в 30 странах мира

Источник: https://smartreading.ru