Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Суть управления

В разных странах процесс управления понимается по-своему. Это может быть диктаторская форма или демократия, где решения принимаются всем коллективом. А где-то роль менеджера вовсе не считается специфической, и управленец постоянно сменяется.

В кибуце руководитель ротируется, как и прочие работники.

Такая неоднозначность связана с тем, что менеджмент пытаются определить через то, как он осуществляется. А правильное определение должно быть функционально: для чего служит управление, каковы его функция и цель.

Функционально управление неразрывно связано с изменениями. Изменения — это суть жизни, они происходят все время и неизбежны. «Если вы не меняетесь, значит, вы мертвы», — говорит Адизес. А изменения порождают проблемы. Поэтому функция и цель менеджмента (лидерства, управления, воспитания) заключается в том, чтобы решать текущие проблемы и готовиться к решению проблем завтрашнего дня. Это требует, во-первых, принятия правильного решения, а во-вторых, правильной реализации этого решения. Именно так выглядит процесс управления изменениями.

Хорошее решение проблемы должно делать организацию (любую организационную структуру) и эффективной, и результативной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Результативность — это достижение поставленной цели. Эффективность — возможность повторять то же действие снова и снова с минимальными затратами. Результативность относится к цели, эффективность — к процессу достижения цели.

Допустим, вам нужно накормить семью, и вы решили приготовить обед. Если вы вовремя подали обед на стол, члены семьи охотно поели, а блюда были сбалансированными и полезными, то результативность очевидна. Однако если вы потратили на продукты для обеда месячный бюджет и устали так, что не готовы когда-либо это повторять, ваше решение было неэффективным.

На разных стадиях жизненного цикла организации акцент может быть больше на результативности или эффективности, но никогда нельзя полностью пренебречь одним ради другого.

Более подробно жизненный цикл организации описан в саммари книги Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»

Вначале организации обычно бывают эффективными. Они создаются для того, чтобы удовлетворять определенную потребность, и делают все, чтобы эту потребность удовлетворить. Если при этом упустить из виду продуктивность, то большие затраты не позволят компании постепенно снижать цены и ее нагонят и обойдут конкуренты.

Со временем большее значение придается процессам, то есть продуктивности, но если сосредоточиться на ней и забыть о цели, организация омертвеет в бюрократии.

Концепция PAEI

Организации существуют не сами по себе и не для себя, а чтобы удовлетворять определенные потребности клиентов. Закрывая их, они удовлетворяют потребности и других лиц — сотрудников компании, акционеров и т. д. Иными словами, суть управления — служение, то есть удовлетворение потребностей клиентов. В коде PAEI Интегратор определяет, кто клиенты организации, кому она служит и почему это важно для нее. Производитель спешит послужить им прямо сейчас. Предприниматель обнаруживает возможности послужить в будущем. Администратор следит за процессами, обеспечивающими служение.

Но ни один человек не может совместить в себе все роли управления, поэтому идеального менеджера не существует. Основной парадокс человеческой жизни в том и заключается, что для принятия правильного решения нужны все роли. Каждая из них подходит к проблеме со своей точки зрения и решает отдельный ее аспект.

Стиль управления большинства людей смешанный. Он зависит от среды, от той функции, которой сотрудника наделили в данный момент, и даже от этапа в жизни. «Комплементарная жена» дома помогает и на работе проявлять большую готовность к продуктивному конфликту. Чаще всего код человека содержит все буквы: одну-две буквы заглавные, а остальные — в более слабой форме. «Однобуквенные» управляющие опасны и бесполезны. Они перерождаются:

• P000 — в Героя-одиночку. Его стол погребен под бумагами, подчиненным он не позволяет ни дело делать, ни проявлять инициативу.

• 0A00 — в Бюрократа. Правильное оформление процесса для него важнее результата.

• 00E0 — в Поджигателя. Он подбрасывает идею за идеей, сбивая с толку и раздражая коллег и подчиненных.

• 000I — в Горячего сторонника. Самое важное для него, чтобы все шло гладко и не было конфликтов.

Когда в коде одни нули 0000, менеджер превращается в Мертвый пень — безынициативного человека, мечтающего лишь дотянуть до пенсии. Засилье таких менеджеров в управлении — симптом приближающейся смерти компании.

Более подробно стили управления описаны в саммари книги Ицхака Адизеса «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления»

Единство в различиях

Если при решении проблемы недостает какого-то из стилей управления, проблема не будет решена или же решение породит новые проблемы. Также и доминирование любого типа управления в ущерб другим только усугубит проблему.

• Производитель совершает действие. Без Производителя затягивается решение непосредственной проблемы, удовлетворение потребностей клиентов. Но решая проблему, он не считается с затратами и не ищет новых возможностей.

• Администратор распределяет ресурсы. Без Администратора каждая проблема решается напряжением всех сил, с избыточными затратами. Но если дать ему волю, деятельность организации сведется к исполнению все большего количества инструкций и процедур.

• Предприниматель устремлен в будущее. Он быстро отвлекается от текущей проблемы, его проекты кажутся несвое­временными, особенно в разгар кризиса, но без его участия организация всегда будет топтаться на месте, пока не отстанет безнадежно.

• Интегратор — хранитель преемственности. Он помнит, зачем была создана компания, и помогает вспомнить об этом всем остальным. Он играет важнейшую роль при разрешении конфликтов. Однако свойственное интегратору желание никого не обидеть и все сгладить приводит к отказу от конфликта — а это равнозначно отказу от жизни.

Но хотя идеального менеджера, совмещающего все стили, не существует, выход есть. Можно собрать комплементарную команду, состоящую из людей с разными стилями управления.

Распространенная ошибка руководителей — подбирать себе похожих помощников. Однородная команда не сумеет найти правильное решение именно потому, что ей не хватит «букв». Она сосредоточится либо на краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочной, либо на эффективности в ущерб результативности и т. д.

Комплементарная команда имеет лучшие шансы найти правильное решение именно потому, что входящие в ее состав люди склоняются к разным стилям управления. И не важно, чья это проблема — организации, брака или общества. Но различия создают свои сложности.

Если все члены команды похожи, организация страдает из-за перекосов в стиле управления. Если все члены команды или элементы компании разные, то каждый стремится к достижению собственной цели, а общая цель никогда не будет достигнута. Различия порождают конфликты двух видов: неправильную коммуникацию и несовпадение интересов.

Но не пытайтесь устранить из жизни конфликты: иначе пришлось бы устранить изменения, являющиеся основой прогресса. Вместо этого делайте конфликты продуктивными. В продуктивных конфликтах возникает новое знание — организация, брак или человек достигают более высокого уровня.

Поэтому менеджеры нуждаются не только в различиях, но и в единстве. Сделать конфликт продуктивным помогают любовь и служение — осознание общей цели, своей принадлежности к целому и желание это целое сохранить.

Если люди собрались вместе, значит, они осознали свою взаимозависимость, то есть осознали самих себя, потому что вопрос «Кто я?» подразумевает «Для кого я?». «Если я только для себя, то зачем я нужен?» — вопрошал равви Гиллель.

Два вида единства:

• Механистическое. Любая деталь незаменима, поскольку единство поддерживается извне.

Когда ломается ножка стула, он больше не может выполнять свою функцию и оставаться стулом. Уцелевшие ножки не перегруппируются так, чтобы на стуле можно было сидеть.

• Органическое единство. Присуще любому живому существу, в том числе человеку, человеческим организациям, начиная от семьи и команды и заканчивая компаниями и государством. В органическом единстве другие элементы хотя бы отчасти берут на себя функции выбывшего.

Когда сломан палец на руке, другие пальцы взаимодействуют так, чтобы рука могла оставаться рукой и выполнять свои функции.

Органическое единство основывается на взаимном уважении и доверии.

• Взаимное уважение создает синергию. Это единство коллег, которые выражают несогласие с чужим мнением в уважительной форме и учатся друг у друга.

• Взаимное доверие, основанное на любви и лояльности, обеспечивает симбиоз. Это единство между друзьями, супругами — людьми, которые осознают нерасторжимость своего союза.

Различие между синергетическими и симбиотическими отношениями проявляется при поиске компромисса. Члены команды с разными интересами внутри организации уступают друг другу постольку, поскольку рассчитывают в будущем на взаимную уступку. Если они не доверяют друг другу, компромисса не будет. Невозможен компромисс в организациях, где люди не задерживаются надолго — они просто не успеют получить «обратную уступку». В симбиотическом союзе о взаимности уступок не приходится беспокоиться, потому что «отдавать» здесь равняется «брать». То, что хорошо для любимого, хорошо для меня.

Родители делают добро детям, не рассчитывая, что те отплатят им в старости. В некоторых культурах, например в Японии, наблюдается бескорыстная лояльность по отношению к компании. Исследования показали, что с большей вероятностью сохраняются браки, в которые супруги «вкладываются», не оговаривая сроков «возраста уступки».

Команда людей с разными стилями управления, которая признает и празднует эти различия и ощущает органическое единство, наилучшим образом способна преодолевать конфликты и внедрять свои решения.

Конфликт из-за неправильной коммуникации

Даже при взаимном уважении и готовности сотрудничать между членами управляющей команды возникают недоразумения из-за различия в стилях управления. Темп и представления о том, что, как и ради чего нужно делать в первую очередь, у людей разных типов не совпадают. Более того, часто они неправильно понимают даже самые простые высказывания друг друга — «да», «нет», «может быть».

Как в известном анекдоте, если леди говорит «нет», она имеет в виду «может быть», если говорит «может быть», подразумевает «да», а если отвечает «да», она не леди. Со стилями руководства еще сложнее: только Производитель говорит «да» и «нет», ровно это и подразумевая. Не способный никого обидеть Интегратор всегда говорит «может быть», а результат зависит от мнений других членов команды. Администратор склонен говорить «может быть» вместо «нет», поскольку уверен, что правильные процедуры все равно отсекут лишнее. Предприниматель говорит «может быть» вместо «да», поскольку увлекается любой идеей и для него все, что может быть, уже и должно быть, уже и есть.

Особенно трудно взаимодействовать Администратору и Предпринимателю. Предприниматель считает, что Администратор душит всякую инициативу, а в глазах Администратора Предприниматель — безответственное существо. Но страдает и Производитель, не понимающий, что такое «может быть». Страдают подчиненные, принимающие «мечты вслух» Предпринимателя, о которых он завтра же забудет, за прямой приказ. Страдают инициативные, столкнувшиеся с «может быть» Администратора и не понявшие, что это отказ.

В любом человеческом общении нужно исходить из ценности различий. Это значит понимать особенности стиля каждого, а также осознавать свой. Следите, как реагируют на ваш стиль другие люди, и это подскажет вам, каков их собственный стиль.

Если ваш руководитель — Производитель, идеальная формулировка для обращения к нему с проблемой: «Вот проблема, вот как я предлагаю ее решать и вот что уже сделано». Однако она не придется по вкусу трем другим типам.

• Администратор услышит: в нарушение всех процедур этот человек вздумал действовать самостоятельно, без санкции, а я теперь должен его прикрывать.

• Предприниматель услышит: у меня перехватили инициативу, я здесь вообще не нужен.

• Интегратор услышит: он действовал без согласования, теперь обидятся все члены команды, а в итоге он и сам обидится, что его не оценили.

Картина перед глазами у людей с разным стилем принятия решения существенно отличается.

Глядя в одно и то же окно, Предприниматель видит пейзаж, Администратор — плохо помытое стекло, Производитель — как окно открывается и обеспечивает ли достаточную вентиляцию, Интегратор же вообще не смотрит на окно или за окно, а заботливо следит за реакциями своих коллег.

Стиль проявляется даже в склонности к более продолжительному или короткому разговору. Производителю некогда, он спешит перей­ти к делу. Администратор желает соблюсти регламент, а для Предпринимателя нет ничего хуже, если его перебивают.

Большое значение имеет разница в темпе: Предприниматель и Производитель действуют стремительно. Желательно знать свой «коэффициент» по отношению к подчиненным: во сколько раз больше времени им понадобится на то, что руководитель, склонный видеть общую картину, охватил бы за час.

О самом себе Ицхак Адизес говорит: «Я — Предприниматель, и мой коэффициент шесть! Представьте себе, каково работать с таким лидером».

Но допустим, команда сыгралась, каждый знает стиль каждого, взаимопонимание достигнуто. Предположим также, что команда менеджеров осознает единство своих интересов и примет оптимальное решение, уступая друг другу. Все это возможно только на основе полного взаимного доверия и уважения. Но удастся ли реализовать решение?

Реализация решения

Для реализации решения нужны рычаги: полномочия, власть и влияние (capi). Если команда менеджеров обладает всеми рычагами, ее решения исполняются автоматически.

Если есть только полномочия, то есть определенная должность, но нет влияния и власти, то, прежде чем решать основную проблему, менеджеру нужно решить предпроблему: как привлечь на свою сторону тех, кто должен участвовать в реализации решения и кого оно затронет.

Власть часто путают с полномочиями. На самом деле она подразумевает, что другой человек зависит от вас в большей степени, чем вы от него. Реальной властью обладают как раз рядовые работники.

На обувной фабрике рабочий с гордостью сообщил о своей мести плохому начальнику: он попросту укладывал в коробки непарные сапоги. Любая логистика, все принятые комплементарной командой правильные решения разбиваются о власть рабочего.

Если менеджеры обладают только влиянием, сначала им следует решить предварительную проблему: с помощью влияния привлечь тех, кто обладает полномочиями и властью.

Чаще всего команда менеджеров не обладает полномочиями, властью и влиянием одновременно и в полном объеме. Поэтому для внедрения решения нужны компромиссы как с различными заинтересованными сторонами, так и с теми, чьими силами будет реализовываться решение.

Именно распределение полномочий, власти и влияния наиболее различаются от культуры к культуре, а вместе с ними и способы решения конфликтов.

В Японии наблюдается стремление к максимальной синергии, к компромиссу ради общих интересов. В США, напротив, индивидуум лишится самоуважения, если не будет до последнего отстаивать свои права.

Единственная основа для решения конфликтов — взаимное уважение и доверие. Но каков источник взаимного доверия? Уважение и доверие возникают, когда есть общепризнанные и соблюдаемые правила. Вот почему Администратор, этот зануда, вовсе не лишний, а необходимый элемент команды.

Необходимость и естественность правил ежедневно подтверждается поведением детей: они не станут играть, пока обо всем не условятся, и любые соглашения в игре утверждаются лишь с ссылками на правила и их дотошной проверкой.

Особенно важны правила для достижения компромисса между командой менеджеров, всеми заинтересованными лицами, работниками и т. д. Тщательно прописанные и соблюдаемые во всех подробностях правила способствуют доверию между малознакомыми людьми при согласовании интересов.

Чтобы Предприниматели не остались недовольными, Ицхак Адизес советует не ограничивать продолжительность их выступления. Закончив, оратор должен передать слово ближайшему справа человеку с поднятой рукой, назвав его по имени.

• Почему справа? — Потому что закончив, человек смотрит в эту сторону.

• Почему ближайшего, а не того, кто раньше поднял руку? — Потому что тогда будут выступать преимущественно Предприниматели, им не терпится вмешаться.

• Почему назвав, а не указав рукой или взглядом? — Потому что способность припомнить, как зовут коллегу, возвращается в тот момент, когда оратор успокаивается и готов к общению.

• Почему по имени, а не по фамилии? — Потому что это сближает и предотвращает конфликт.

Истинная демократия опирается на диктатуру подробных, осмысленных и проверенных на опыте правил. Для принятия решения наиболее правилен демократический путь, то есть признание различий, взаимное уважение, право каждого высказаться, причем в собственном стиле. Но исполняться решение должно «диктаторски» — не в смысле тотального контроля в руках одного человека, но в смысле неуклонной приверженности принятому решению.

Внутри каждого человека

Комплементарная команда существует и в каждом человеке: тело — разум — эмоции — душа. Каждый из этих элементов требует своего и работает в своем стиле.

Основные ошибки, которые приводят к тому, что личные решения остаются нереализованными:

• Недемократичный процесс принятия решения («с завтрашнего дня — диета»).
• Отсутствие диктатора при осуществлении («не хватает силы воли»).

• Разногласия в команде («ум с сердцем не в ладу»).
• Недостаток рычагов для внедрения решения («тело саботирует приказы разума»).

Человек устроен по тому же принципу, что государство или организация. И ему необходимо то же самое: взаимное доверие и уважение между разными элементами себя. Поскольку элементы человека обречены на вечный союз, речь идет не о синергетической связи, как между коллегами, а о симбиотической связи.

Симбиотическая связь = любовь. Человеку следует полюбить себя, то есть равно уважать все четыре живущих в нем элемента и все свои стили управления (собой).

Научившись любить себя, человек распространит уважение и доверие и на других людей. Так начинаются зрелые отношения, в которых человек растет и постоянно меняется, ведь «если вы не меняетесь, значит, вы мертвы». Рост происходит в отношениях непохожих людей, в конструктивных конфликтах. Распространенные ошибки в отношениях:

• Поиск идеального партнера.
• Желание ограничиться в общении близкими по духу людьми.

Иврит, в котором слова «коллега» и «конфронтация» происходят от одного корня, а супруг — это «полезный против», подсказывает необходимость искать других, не похожих на тебя.

10 лучших идей

1. Изменения — это суть жизни, а потому неизбежны. «Если вы не меняетесь, значит, вы мертвы».

2. Управление изменениями — это процесс решения проблем, порождаемых изменениями. Он имеет две составляющие: принятие правильного решения и правильной реализации этого решения.

3. Для принятия правильного решения нужны все четыре роли или стиля управления: P — Производитель; A — Администратор; E — Предприниматель; I — Интегратор.

4. Ни один человек не совмещает в себе все роли в полной мере, поэтому идеального менеджера не существует, а решением проблемы должна заниматься комплементарная команда.

5. Различия в стилях управления в команде порождают конфликты:

• Из-за ошибочной коммуникации: люди с разными стилями управления часто не понимают даже самые простые высказывания друг друга — «да», «нет», «может быть».
• Из-за разницы интересов.

6. Основа для решения конфликтов — взаимное уважение и доверие. Они возникают, когда есть соблюдаемые правила.

7. Наилучшим образом преодолевает конфликты и внедряет решения команда с разными стилями управления, которая признает и ценит различия и ощущает органическое единство.

8. Для реализации решения нужны полномочия, власть и влияние. Но чаще всего команда менеджеров не обладает этими рычагами одновременно и в полной мере. Поэтому, прежде чем решать основную проблему, нужно привлечь тех, в чьих руках недостающие рычаги.

9. Принимать решения стоит демократическим путем — уважая различия и право каждого высказаться, причем в собственном стиле. Для исполнения решения нужна диктатура — не в смысле тотального контроля, но в смысле неуклонной приверженности принятому решению.

10. Комплементарная команда существует и в каждом человеке: тело — разум — эмоции — душа. Каждый из этих элементов требует своего и работает в своем стиле. Научившись любить себя — уважать их все — человек распространит уважение и доверие и на других людей.

Источник: https://smartreading.ru