Больше чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Рецепт долгосрочного успеха

Компании должны приносить прибыль — это аксиома. Однако высокие финансовые показатели имеют и обратную сторону: они расслаб­ляют, а спокойствие противоестественно для бизнеса.

Накануне кризиса 2008 года финансовые показатели большинства американских банков были на высоком уровне. Цены на нефть достигли рекордных показателей — почти $200 за баррель, что принесло нефтяным компаниям сверхприбыли. Тем не менее кризис уничтожил сотни нефтяных и финансовых компаний, которые оказались нежизнеспособными.

Компанию можно считать успешной, только если она заботится о жизнеспособности, сохраняя при этом высокую эффективность.

Эффективность определяется финансовыми и операционными результатами организации: чистой операционной прибылью, рентабельностью капитала, акционерной стоимостью компании, уровнем операционных издержек и оборачиваемостью запасов.

Жизнеспособность — это способность организации к быстрому обновлению, корректировке своей деятельности и стратегии с опережением конкурентов. Этот показатель напрямую связан с кадровым ресурсом компании.

В 2005 году руководство Toyota поставило перед компанией задачу — стать крупнейшим автопроизводителем в мире. И казалось, ей это удается. Корпорация настолько стремительно наращивала объемы производства, что прежние поставщики уже не могли обеспечить ее потребности. Пришлось искать партнеров за границей. Но тут возникла другая проблема: недостаток квалифицированных кадров, способных контролировать поставщиков. Toyota, эффективная компания, выпускавшая продукты высокого качества, оказалась недостаточно жизнеспособной, несмотря на рост чистой прибыли на 39%, которого удалось достичь за счет продаж в США. Уже в 2010 году Toyota была вынуждена отозвать модели из-за проблем с безопасностью. Акио Тоёду, президента Toyota, вызвали в Конгресс США и потребовали объяснений и публичных извинений.

Пять ступеней преобразований

Для реализации изменений нужно дать ответы на пять вопросов. Каждый вопрос — этап плана преобразований:

1. Цели. К чему мы стремимся?
2. Оценка. Готовы ли мы добиться успеха?
3. План действий. Что нужно сделать для достижения цели?
4. Действия. Как мы будем действовать, чтобы добиться желаемого результата?
5. Непрерывные изменения. Как продолжать непрерывно двигаться вперед?

(!) Эти этапы начинаются в указанной выше последовательности, однако пересекаются во времени друг с другом, поскольку процесс изменений идет непрерывно.

Этапы повышения эффективности компании

Каждый этап ставит перед руководством компании и коллективом определенные задачи и помогает подобрать методы, ведущие к результату.

Цели. На этом этапе нужно ответить на вопрос: «Как создать общую концепцию и определить стратегические задачи?», не забывая о трех правилах:

• Не увлекаться долгосрочным планированием (среднесрочное планирование предпочтительнее). Большую цель стоит разбить на несколько этапов продолжительностью один-два года.
• Опираться как на факты, так и на интуицию.
• Ставить сложные, но реалистичные задачи.

Проведенное в 2010 году исследование1, основанное на опросе 2500 топ-менеджеров различных организаций, показало, что программы, в рамках которых ставятся амбициозные, но реалистичные цели, бывают успешными в 1,2 раза чаще по сравнению с проектами, которые ориентированы на легкодостижимые цели, и в 1,6 раза чаще, чем программы с малодостижимыми целями.

Оценка. Теперь руководству компании предстоит понять и оценить способность организации к решению поставленных стратегических задач.

Предположим, перед компанией стоит задача остановить снижение прибыли. Стандартный метод решения — снижение издержек. Что для этого нужно? Ответ зависит от того, на чем именно будет экономить руководство. Можно внедрить бережливое производство, оптимизировать закупки, реструктурировать логистические цепочки, уменьшить накладные расходы, сократить штат. Определив одно или два направления оптимизации, руководство должно оценить, насколько хорошо налажена работа на выбранных направлениях, чтобы обеспечить снижение издержек без потери эффективности, и поможет ли это компании получить конкурентные преимущества в будущем.

Оценивать способность к выполнению задач следует по трем параметрам:

• техническому (инструменты, технологии, процедуры);
• управленческому (структура, распределение ролей, инфраструктура знаний, механизмы делегирования и принятия решений);
• поведенческому (обучение, культурные нормы, навыки, знания, поведение).

План действий. Вы уже поставили перед собой цели, проанализировали возможности и компетенции, теперь пора создавать комплекс мер, которые позволят компании перейти в желаемое состояние. Для этого нужно прописать комплекс конкретных мер (создать портфель инициатив).

Компании, которые ставят четкие, измеримые задачи, определяют промежуточные показатели, технические и человеческие ресурсы, в 3,5 раза чаще добиваются успеха.

Действия. Воплощать в жизнь комплекс мер (модель действий) для каждого запланированного преобразования лучше всего посредством разделения процесса на три этапа:

• тестирование;
• обучение;
• масштабирование.

Непрерывные изменения. Чтобы совершить переход от поэтапных преобразований к непрерывному совершенствованию компании, этот процесс должен стать частью ее инфраструктуры и включать четыре ключевых элемента:

• систему распространения знаний и передовых практик;
• процессы, позволяющие найти и реализовать возможности для совершенствования;
• методы, облегчающие непрерывное обучение;
• узкую специализацию сотрудников.

Если процесс совершенствования встроен в жизнедеятельность компании, шансы на долгосрочный успех увеличиваются в 2,6 раза.

Этапы повышения жизнеспособности компании

Рассмотрим пять этапов с точки зрения жизнеспособности компании.

Цели. На этом этапе важно проанализировать девять ключевых показателей жизнеспособности компании и понять, какие из них следует улучшить:

• понимание направления развития компании;
• руководство;
• условия труда и корпоративная культура;
• ответственность за результат;
• учет и контроль;
• возможности;
• мотивация персонала;
• эффективность внешних коммуникаций;
• инновации и обучение.

Оценка. Сейчас важно сформировать у сотрудников мышление, которое сделает рабочую атмосферу более здоровой и будет стимулировать поиск возможностей.

Одна финансовая компания страдала от безответственного отношения трейдеров к рискам. Несколько раз организация была на грани разорения, однако ей удалось устоять, что еще больше убедило трейдеров в том, что они могут совершать рискованные операции. Исследования выявили, что трейдеры рассматривали получение прибыли как приоритетную задачу. К тому же они были уверены, что, рискуя, приобретают авторитет среди коллег. Чтобы избежать краха, руководству предстояло поработать над формированием у сотрудников конструктивного мышления. Была разработана серия мотивирующих заявлений, призывающих сотрудников к ответственным и продуманным действиям, точной оценке потенциальных рисков и избеганию ситуаций, связанных с чрезмерным риском.

Для повышения жизнеспособности компании важно осуществить следующие изменения в убеждениях:

• отказ от делового подхода в пользу личностного (люди важнее процессов и финансовой выгоды);
• переход от индивидуальной работы к совместным усилиям;
• отказ от поиска виноватых в пользу ответственного отношения.

(!) Этот этап, возможно, самый долгосрочный и трудоемкий, потому что изменить мышление в один миг не получится — в среднем нужен год-полтора, однако выявить убеждения, мешающие эффективности и ограничивающие жизнеспособность, надо как можно быстрее.

План действий. Чтобы сотрудники стали иначе относиться к своей деятельности, нужно создать модель влияния, включающую четыре рычага:

• Убедительная история — рассказ о целях компании.
• Механизмы поддержки — показатели жизнеспособности и эффективности должны быть привязаны к системам поощрения работников (не только материальным).
• Навыки, необходимые для проведения изменений.
• Примеры для подражания: отбор и воспитание лидеров в коллективе.

Действия. Портфель инициатив нужно упорядочить. Для этого полезно вести документ под названием «двигатель изменений». В нем три раздела:

• Структура (инициативы нужно разбить на группы: основные моменты трансформации, общие вопросы, специальные инициативы).

• Чувство принадлежности — комплекс мер по формированию лояльности сотрудников. Здесь эффективны методы вирусного маркетинга:

• привлечение внимания к тому, что происходит здесь и сейчас;
• использование простых, направленных каждому лично сообщений;
• фокус на вопросе «Что это дает лично мне?» (а не на вопросе «Чего хочет босс?»);
• прямое общение с коллегами (в обход официальных корпоративных каналов).

• Оценка.

Программы, которые отслеживают изменения на основании четких критериев и промежуточных показателей, в семь раз чаще оказываются успешными.

Непрерывные изменения. Непрерывность изменений в организации способны обеспечить сильные лидеры, обладающие следующими характеристиками:

• умение найти и донести до сотрудника значимость работы, помощь коллегам в поиске личностных источников мотивации и целей;
• талант по поиску возможностей в сложных ситуациях;
• способность объединять людей как внутри организации, так и за ее пределами;
• создание уверенности в принимаемых решениях и выполняемых действиях, вовлечение себя и других в работу в условиях риска и неопределенности;
• способность к быстрому восстановлению, внимание к своему физическому, психологическому и эмоциональному здоровью, помощь сотрудникам в восстановлении энергии.

Пять ступеней в действии: кейс банка Wells Fargo

Метод пяти ступеней подходит не только для создания новых компаний и спасения организаций, переживающих трудные времена. Он помогает сделать успешную организацию еще более эффективной и жизнеспособной, как в случае с банком Wells Fargo.

Предыстория

Джон Стампф стал генеральным директором Wells Fargo & Company в 2007 году, когда банк был одним из ведущих межрегиональных банков не только в США, но и в мире. С 2000 по 2005 год совокупные активы компании выросли на 11%, а чистая прибыль — на 14%. Бизнес работал как часы, однако Стампф опасался, что бизнес-модель банка уже не будет настолько эффективной, если условия изменятся. Впрочем, одной интуиции недостаточно, чтобы инициировать перемены и мотивировать 150 тысяч сотрудников изменить привычный ход работы без острой необходимости.

Постановка целей

Стампф поручил небольшой команде собрать факты об эффективности и жизнеспособности Wells Fargo. Анализ данных выявил несколько узких мест в эффективной работе банка:

• традиционный для Wells Fargo путь развития через поглощение других банков стал невозможным из-за отсутствия подходящих объектов и напряженности на рынке;
• показатели лояльности клиентов, хотя и достаточно высокие, были все-таки ниже показателей, которых банк достиг в других аспектах.

При этом жизнеспособность компании была на высоте. Члены коман­ды следовали концепции «Мы помогаем клиентам достичь финансового успеха» и помнили о ценностях банка, которые кратко были обобщены в лозунге «Люди — наше конкурентное преимущество». Число активных сотрудников по отношению к пассивным было 4:1 — значительно выше среднего по стране — 1,9:1.

Стампф собрал руководство на выездном заседании, чтобы обсудить новые цели. В ходе дискуссии появилась концепция цели, выраженная фразой «единый Wells Fargo». Затем были сформулированы цели, связанные с эффективностью и жизнеспособностью.

• Поставили цель не снижать показатели совокупного годового темпа роста прибыли и доходов — не менее 10% на акцию.
• Наметили желаемые показатели лояльности и оттока клиентов по всем ключевым направлениям деятельности.
• Решили наладить и процессы взаимодействия между подразделениями компании, сохраняя при этом рабочую дисциплину и клиентоориентированность и повышая эффективность.

Оценка готовности к изменениям

После того как были определены цели, были сформированы рабочие группы, которым поручили выявить возможные препятствия на этом пути и наметить действия, которые будут способствовать переменам. Члены команд анализировали огромные объемы информации разных подразделений банка, проводили интервью и опросы фокус-групп, чтобы понять, как создать «единый Wells Fargo» для клиентов и помочь компании достичь нужного уровня эффективности и жизнеспособности.

В результате были выявлены следующие установки внутри коллектива, которые могли мешать переменам:

• «Управляйте подразделением, как собственным бизнесом». Хорошая установка, внушающая чувство ответственности, но ее следовало сделать шире, чтобы сотрудники отвечали не только за свой участок, но и за банк в целом. Нужно было наладить взаимодействие между отделами, чтобы оптимизировать обслуживание клиентов.

• «Мы лучшие в своем деле». Уверенность в себе — ценное качество, но есть риск, что оно перерастет в самоуверенность и нежелание слушать клиента и представителей других передовых компаний и развиваться. Было принято решение изменить установку на новую: «Лучше всех знает клиент, и нам есть чему поучиться у других компаний».

Стампф сам стал внедрять эту установку в свои речи. Он также приводил примеры великих компаний и задавал сотрудникам вопросы: «Как мы можем сделать наши продукты оптимальными для клиентов, как Starbucks адаптирует каждую чашку кофе под каждого клиента? Как сделать наши продукты и услуги настолько понятными и простыми, как iPod?»

• «Наша стратегия — исполнение». Эту установку тоже расширили для достижения долгосрочных целей: «Какой бы ни была стратегия, первоклассное исполнение — залог успеха».

Было принято решение оставить неизменной установку «Люди — наше конкурентное преимущество» и во всех ситуациях считать приоритетом удовлетворение финансовых потребностей клиента.

Планирование действий

Через несколько месяцев после первой встречи Стампф вновь организовал выездное совещание, чтобы создать портфель инициатив для Wells Fargo — действий, которые относятся к компании в целом и требуют усилий всего коллектива.

Первая часть инициатив была связана с упрощением взаимодействия клиентов с банком: предотвращение проблем, сокращение времени ожидания ответа, оцифровка документов, рациональное ценообразование…

Вторая часть была посвящена взаимопониманию с клиентами: улучшить впечатления от коммуникации с банком, общение с клиентом на удобном языке, предложение услуг, подобранных индивидуально, действительно нужных клиенту услуг.

Отдельно были спланированы меры по сохранению и укреплению жизнеспособности:

• Компания должна была заговорить на языке «единого Wells Fargo». Для этого предстояло модернизировать корпоративный журнал, интранет, тексты выступлений и другие каналы коммуникации.
• Предстояло разработать новые показатели клиентской лояльности и модернизировать клиентскую базу.
• Нужно было разработать систему мобильности между подразделениями для перспективных сотрудников, чтобы развить их профессиональные навыки и создать управленческий кадровый резерв.

Начало действий

Программа представляла собой план продолжительностью 1500 дней. Конечная цель программы — работать на благо клиента как «единый Wells Fargo» — транслировалась для всех сотрудников компании из разных источников. Предстояло создать у клиентов ощущения: «с вами приятно иметь дело», «ваши предложения самые выгодные», «вы уважаете и цените меня».

Программа действий включала три 500-дневные фазы. У каждой фазы было три списка действий:

• быстрые действия, например оцифровка документов или предоставление информации в более удобном виде;
• действия «мощного удара» — комплексные меры, осуществляющиеся поэтапно, направленные на решение серьезных проблем;
• действия «контроля-обучения», когда нужно было собрать данные, протестировать новые методы, оценить результативность.

Для осуществления изменений выделили целевой фонд, была сформирована команда по руководству программой из шести человек, которая работала над проектом полный рабочий день, подчинялась и отчитывалась гендиректору. Команда измеряла результаты, координировала взаимодействие между подразделениями, корректировала ход работы. Члены команды проводили мониторинг по четырем направлениям:

• финансы: общий доход акционеров, активы, прибыль, выручка;
• эффективность: лояльность клиента, доля компании в портфеле покупателя, отток клиентов;
• жизнеспособность: взаимодействие внутри компании на благо клиентов, анализ вовлеченности сотрудников;
• выполнение инициатив программы: сроки, бюджет.

Внедрение системы непрерывных улучшений

Идея создания «единого Wells Fargo» была впервые сформулирована в декабре 2005 года, а программа преобразований была запущена через восемь месяцев. К завершению первых 500 дней у программы уже были значимые результаты в плане эффективности:

• перекрестные продажи увеличились на 18%;
• показатели клиентской лояльности выросли с 34 до 45%;
• отток клиентов снизился с 20 до 10%;
• рост прибыли в расчете на акцию составил 17% при среднем снижении прибыли на 3% в других банках;
• общий доход акционеров повысился на 5,5% при среднем показателе 2,6%;
• чистая выручка выросла на 31% при среднем показателе 11%.

Жизнеспособность компании тоже укрепилась:

• число сотрудников, которые считали, что их подход к работе облегчает жизнь клиентам, увеличилось на 23%;
• сотрудников, которые полагали, что сотрудничество между подразделениями банка полезно для клиентов, стало больше на 16%;
• резко выросло соотношение между увлеченными и неувлеченными сотрудниками: и без того высокий показатель 4:1 сменился на 7:1.

Все эти позитивные изменения проходили на фоне мирового финансового кризиса, когда гиганты рынка (Lehman Brothers, AIG, Washington Mutual и др.) один за другим становились банкротами или были куплены за бесценок. В этот период2 Wells Fargo достиг следующих успехов:

• вошел в список Fortune 20;
• приобрел Wachovia Bank, прежде самый крупный и влиятельный банк на юге и востоке США;
• увеличил штат до 280 тысяч сотрудников, и теперь в банке работает каждый 500-й взрослый американец;
• треть американских семей и десятая часть малых предприятий страны имеют счета в Wells Fargo;
• банк активно участвовал в восстановлении экономической системы США, предоставив кредиты на общую сумму более $150 млрд различным отраслям бизнеса.

Тестирование изменений

Пять ступеней эффективности и жизнеспособности можно применять к разным преобразованиям в организации. Но прежде чем перейти от одного этапа к другому, надо определить, насколько вы готовы к этому переходу.

В этом вам помогут 10 вопросов: по два для каждого этапа — первый для оценки эффективности, а второй — жизнеспособности. Если вы можете утвердительно ответить на оба вопроса определенного этапа, значит, компании пора переходить к реализации следующей ступени.

Цели

1. Есть ли у нас ясное видение преобразований как в целом, так и после реализации каждой задачи, действительно ли руководители заинтересованы в переменах?
2. Есть ли у нас четкое понимание, что нужно для жизнеспособности нашей организации, и действительно ли руководители стремятся к созданию жизнеспособной организации?

Оценка

3. Знаем ли мы, какие ресурсы необходимы, чтобы транслировать наше видение изменений, и можем ли мы надежно оценивать состояние этих ресурсов в нашей компании в настоящее время?
4. Есть ли у нас четкое представление о типах мышления, лежащих в основе ограничивающих и освобождающих моделей поведения, и понимание, какие типы мышления нужны для реализации целей, касающихся жизнеспособности?

План действий

5. Готов ли перечень действий по увеличению эффективности, который отражает наше видение преобразований, и насколько адекватно определены сроки и риски для этих действий?
6. Готов ли надежный план по влиянию на представления о жизнеспособности, включающий элементы сторителлинга, механизмы укрепления, формирования навыков и моделирования роли, и интегрированы ли эти действия в инициативы, направленные на повышение эффективности?

Действия

7. Адаптировали ли мы каждую модель изменений, принимая во внимание масштаб, возможности, срочность, сложность и необходимую адаптацию?
8. Создали ли мы согласованную структуру для программы, пробудили ли заинтересованность у участников процесса, внедрили ли постоянную оценку для определения участков, на которых требуется адаптация?

Непрерывные изменения

9. Есть ли у нас структура, отлажены ли процессы, готовы ли системы и люди для проведения непрерывных преобразований, направленных на повышение эффективности и жизнеспособности?
10. Удалось ли сформировать группу заинтересованных руководителей, способных впоследствии обеспечивать функционирование системы непрерывных преобразований?

10 лучших мыслей

1. Залог успеха компании — в сочетании жизнеспособности и эффективности.

2. Изменения в компании включают пять ступеней: постановку целей, оценку, создание плана действий, сами действия и непрерывные изменения.

3. Этапы изменений не идут один за другим, а пересекаются во времени.

4. Среднесрочные цели эффективнее долгосрочных.

5. Постановка сложных, но реалистичных целей чаще приводит к успеху, чем решение слишком простых или чрезвычайно сложных задач.

6. Чтобы изменить мышление сотрудников, нужно не менее года.

7. Готовность компании к выполнению поставленных целей можно оценить по трем параметрам: техническому, управленческому и поведенческому.

8. Каждое преобразование включает три этапа: тестирование, обучение, масштабирование.

9. Чтобы повысить жизнеспособность компании, важно изменить отношение сотрудников к своей деятельности с помощью четырех рычагов: убедительной истории, механизмов поддержки, навыков, необходимых для проведения изменений, примеров для подражания (отбор и воспитание лидеров в коллективе).

10. Сильные лидеры — залог жизнеспособности компании.

1. Здесь и далее в саммари приводятся данные этого исследования

2. К моменту написания книги 1500-дневная программа еще не завершилась, но в компании уже разрабатывался новый цикл мероприятий по повышению эффективности и жизнеспособности

Источник: https://smartreading.ru