Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Делать больше, потребляя меньше

Бережливые инновации — залог успеха в мире, где потребители отказываются сорить деньгами, конкуренты постоянно представляют новинки, а ресурсов на исследования, производство и продвижение товара становится все меньше. Чтобы преуспеть в этой гонке, нужно научиться производить продукцию, которая действительно нужна покупателям, оптимизировать процессы разработки, выстроить взаимовыгодные отношения с поставщиками и научиться использовать творческий потенциал сотрудников и — сюрприз! — потребителей. Исследователи лидерства и инноваций Нави Раджу и Джайдип Прабху дают конкретные советы по применению шести важнейших принципов бережливых инноваций. Прочитав эту книгу, вы по-новому взглянете на перспективы бизнеса и сможете уверенно управлять процессом изменений в компании. А еще станете гораздо осмотрительнее относиться к такому простому занятию, как шопинг.

Зачем читать

  • Понять, какие факторы определяют долгосрочный успех компаний в XXI веке.
  • Разобраться, как внедрять инновации в производство и маркетинг, не располагая большим бюджетом.
  • Научиться говорить на одном языке с экономными потребителями и создавать эффективные бизнес-альянсы.

Об авторе

Нави Раджу — франко-американский исследователь инноваций и лидерства из Силиконовой долины. Консультировал ведущие международные компании: E&Y, GM, Fujitsu, IBM, Microsoft, P&G, SAP, TCS. Автор нескольких мировых бестселлеров, лауреат Tinkers 50 Innovation Award-2013, лектор TED, куратор инновационной выставки WAVE.
Джайдип Прабху — директор Индийского центра в Кембриджской бизнес-школе Джаджа, консультант British Telecom, IBM, ING Bank, Nokia, Philips, Roche, Shell, Vodafone and Xerox и других компаний. Его исследования посвящены глобализации инноваций в развивающихся странах.

Авторы: Нави Раджу, Джайдип Прабху

Делать больше, потребляя меньше

В какой бы отрасли вы ни работали, можете не сомневаться — в ближайшие десятилетия спрос на все более и более качественную продукцию будет неуклонно расти, а количество ресурсов, необходимых для удовлетворения этого спроса, постоянно сокращаться. Прогнозы экологов и экономистов пессимистичны: чтобы удовлетворить растущие аппетиты человечества, в скором времени понадобятся ресурсы двух подобных планет.

Как сократить потребление ресурсов и не потерять привычного качества жизни? Исследователи лидерства и инноваций Нави Раджу и Джайдип Прабху уверены: решением может стать повсеместное внедрение концепции бережливых инноваций.

Делать больше, используя меньшее количество ресурсов, — не просто краткосрочная реакция на сложные экономические условия. Это новая парадигма, которая должна лечь в основу бизнес-стратегии каждой компании, ориентированной на долгосрочный успех.

Авторы бестселлера «Бережливые инновации» подробно расскажут, почему концепция бережливого производства постепенно становится приоритетной повесткой дня, докажут, что «время жесткой экономии» способно стать «временем новых возможностей» для тех, кто готов поменять образ мыслей, и предложат подробную дорожную карту для компаний и руководителей, которые хотят уверенно ориентироваться в новой реальности.

Эта книга о фундаментальном переосмыслении нашего мира и о том, как нам предстоит изобретать, проектировать, производить и взаимодействовать с клиентами в новой экономической реальности, требующей большей ответственности перед собой, обществом и окружающей средой.

Она достойна занять почетное место на книжной полке не только у ответственных топ-менеджеров и членов их команд, но и у каждого покупателя, готового более серьезно относиться к такому легкомысленному занятию, как шопинг.

Потребление сокращается

Страны с развитой экономикой вступили в эпоху жесткой экономии. Бережливый образ жизни становится мейнстримом. За последнее десятилетие средний класс в Японии, США, Канаде, Европе, Австралии и других странах наблюдал, как их доходы стагнировали, а покупательская способность упала.

С поправкой на инфляцию реальный средний доход домохозяйств в США в период с 1967 по 2013 год увеличился всего на 19%.

В тех частях Европы, где сохраняется экономический спад, углубление нищеты подрывает покупательскую способность стран со средним уровнем дохода. В условиях экономических трудностей потребители все больше ценят возможность покупки недорогих продуктов с хорошим соотношением цены и качества.

В ближайшие десятилетия неравенство доходов населения в развитых странах будет увеличиваться, так как долгосрочные темпы роста остаются на уровне ниже 2%.

Более 75% американцев уверены, что их дети будут жить скромнее, чем они. Более половины потребителей считают, что даже в случае возвращения «тучных лет» они никогда не вернутся к расточительному потреблению.

Правительства развитых стран вынуждены все более тщательно контролировать бюджеты в связи со старением населения, растущими расходами на пенсии и здравоохранение, огромными долгами и растущим дефицитом. Потребители становятся более сознательными. Они озабочены социальной гармонией, экологическими ценностями, истощением природных ресурсов. Они уделяют все большее внимание качеству, а не количеству товаров и рассматривают бережливость как инструмент повышения, а не понижения качества жизни.

Около 28% американцев уже сократили свое материальное имущество в пользу более простой жизни.

На смену традиционной линейной экономике, когда отработанный продукт рано или поздно оказывается на свалке, постепенно приходит круговая экономика, повторно использующая отработанные материалы и отходы.

К 2025 году круговая экономика позволит крупнейшим экономическим системам сократить расходы более чем на $1 трлн только за счет более эффективного использования ресурсов.

Глобальный поиск более сбалансированного образа жизни способствует созданию новой экономической системы — бережливой экономики.

Чего хотят современные покупатели?

1. Качество. Покупатели избалованы перенасыщенным рынком и не готовы идти на компромисс, когда дело касается качества.

2. Ценность. Покупатели все чаще выбирают недорогие товары, но это не значит, что они не готовы платить за инновации.

3. Ответственность компании. Все чаще покупатели ожидают, что бренд будет использовать свои инновационные возможности для решения глобальных проблем, таких как социальная интеграция или экологическая устойчивость. Бизнес вынужден использовать свой инновационный потенциал на благо всей планеты.

Потребители готовы голосовать кошельками за социально и экологически ответственные бренды:• Более 80% европейцев считают важнейшим фактором при выборе продукта его воздействие на окружающую среду.• 90% миллениалов готовы перейти на продукты более социально и экологически ответственных брендов.

Сочетая бережливую изобретательность привыкших жить в условиях ограниченных ресурсов развивающихся стран с передовыми технологиями и разработками развитых экономик, компании могут создавать высококачественные продукты и услуги, которые будут доступными, экологичными и выгодными для человечества в целом.

Производство таких продуктов позволяет компаниям удовлетворять три противоречивых требования современных клиентов: производить недорогие, качественные и экологически ответственные товары. Бережливые инновации — новый ключ к рыночному успеху.

Бережливые инновации не просто меняют бизнес-стратегию — они создают новый ментальный подход, в котором ограниченность ресурсов рассматривается как новая возможность и горизонт для развития.

Как же компаниям преуспеть на этом пути?

Принцип 1. Меняйте модель R&D

Чтобы систематически создавать и запускать доступные, экологичные, значимые для клиента решения по сниженным ценам, нужно в первую очередь провести полную перезагрузку R&D-отделов с фокусировкой на нужды и потребности клиента.

Вовлекайте ваших клиентов в процесс разработки продукта, чтобы понять их реальные потребности и разработать правильные решения. Это ключевой принцип бережливого мышления — именно он определяет, будет клиент пользоваться вашим продуктом или отправит его в мусорную корзину.

Создавайте кросс-культурные команды, в которых часть сотрудников имеет опыт работы или жизни на развивающихся рынках с ограниченными ресурсами. Их опыт привнесет в компанию умение генерировать инновации в условиях небольших бюджетов и недостаточных ресурсов.

Модель R&D (research & development): разрушение башни из слоновой кости

Традиционная промышленная модель R&D теряет свою эффективность по мере роста финансовых ограничений, сокращения природных ресурсов, ужесточения конкуренции и увеличения числа экономически и экологически сознательных потребителей.

В 2014 году 1000 ведущих R&D-департаментов мира инвести-ровала в развитие и изобретения $647 млрд. При этом 80% новых продуктов, запущенных в секторе потребительских товаров в этот период, потерпели крах.

Традиционная модель R&D ассоциирует сложность продукта с качеством, поэтому департаменты развития проектируют все более навороченные продукты с функциями, которые никогда не будут использованы.

90% пользователей используют только 10% функциональных возможностей в приложениях с обширной производительностью, например таких, как Microsoft Word.

Избыточное увеличение функциональности продукта дорого обходится как клиентам, так и компании, поскольку более 70% общих затрат на жизненный цикл продукта — результат решений, принятых на стадии разработки. Чем сложнее продукт, тем дороже его производство, выше стоимость продаж и обслуживания ненужных клиенту функций.

Перестройка R&D-модели предполагает реорганизацию и front-end-­процессов, во время которых продукты появляются в лабораториях и тестируются, и back-end-процессов, во время которых перспективные идеи разрабатываются и выходят на рынок в виде прототипов.

Согласно исследованиям, крупнейшие в мире департаменты R&D недоинвестируют во front-end-решения и тратят слишком много времени и денег на back-end-разработки. Результат: крупные компании предлагают высокоэффективные, превосходно сделанные продукты, которые никому не нужны.

В рамках концепции бережливых инноваций компаниям следует в первую очередь перенастроить распределение ресурсов и бюджетов внутри R&D-департамента, перенаправив основные усилия на разработку действительно нужных клиентам решений. Будущие пользователи могут быть вовлечены в процесс разработки продукта с самого начала. В ход могут пойти социальные сети, краудфандинговые платформы для сбора отзывов и идей, тестирование прототипов и миллион других способов. Но привлечения клиентов для генерации идей недостаточно для полной перестройки департамента развития. Компаниям придется пересмотреть и back-end, то есть этап производства инноваций.

Сделать второй этап разработок более продуктивным позволят:

динамические инструменты управления портфолио;
актуальный дизайн;
локальные цепочки поставок для производства.

Рекомендации для менеджеров

Чтобы сделать процесс реорганизации R&D-департамента более эффективным, попробуйте:

согласовать R&D-стратегию с общей стратегией компании;
инвестировать в несколько небольших перспективных проектов, чтобы уменьшить финансовые риски;
минимизировать бюрократическую волокиту;
интегрировать технический дизайн с бизнес-моделями и включить в команду R&D-департамента макроэкономистов и маркетологов, а не только инженеров и ученых;
изменить систему стимулирования и поощрения — связать бонусы сотрудников R&D-департамента с рыночными, а не с научными успехами;
создать интернациональный R&D-департамент и учиться у коллег, работающих в дочерних предприятиях на развивающихся рынках с ограниченными ресурсами;
искать вдохновение у смелых стартапов на внутренних рынках.

Стартапы способны научить неповоротливых рыночных гигантов четырем незаменимым принципам:

1. Будьте проще — не усложняйте ситуацию там, где не нужно.
2. Работайте быстро — рынок стремительно меняется.
3. Спрашивайте других, если не знаете решение: коллективный разум способен найти ответы на все вопросы.
4. Не бойтесь неопределенности.

R&D — пламенное сердце и бесперебойный двигатель любой корпорации. Залог создания востребованных на рынке продуктов — фокусировка на нуждах клиента. Спросите у ваших покупателей, что именно им нужно. Скорее всего, их ответы вас удивят.

Принцип 2. Сделайте активы компании более гибкими

Бережливый подход может быть применен не только на стадии разработки новых продуктов, но и на протяжении всей цепочки создания стоимости продукта, включая производство, дистрибуцию, сервисное обслуживание и сотрудников компании.

Создание новой модели производства

Основной источник затрат и отходов на протяжении всего цикла жизни продукта — это материалы, используемые для его производства. Заводы нового поколения внедряют в производство революционные технологические инновации, в том числе новые материалы, такие как углеродные волокна и наноматериалы. Это позволяет одновременно сократить расходы, повысить производительность и уменьшить количество отходов.

Помимо использования революционных материалов, компания может добавить в свой «бережливый арсенал»:

новые инструменты (3D-принтеры и другое передовое оборудование);
роботизированные технологии;
совместное или децентрализованное производство (сети из сотен микрофабрик, расположенных вблизи точек потребления, которые могут производить малый объем кастомизированных товаров с использованием деталей или материалов локального производства).

Создание бережливых цепочек поставок

Цепочки поставок больших корпораций не могут быть достаточно гибкими в силу территориальной удаленности производства от конечного потребителя. Решение проблемы географической удаленности — возвращение производства в развитые страны.

Промышленная модель экономики с выведением производства в развивающиеся страны была эффективна до тех пор, пока стоимость рабочей силы и эффект масштаба перевешивали транспортные расходы. Локальные микрофабрики, расположенные в развитых странах, способны нивелировать эту проблему.

Рекомендации для менеджеров

Сделать активы и цепочки поставок более гибкими поможет внедрение следующих процессов:

Оцифровка процессов и активов.
Децентрализация цепочек поставок и ориентация на небольшие локальные производственные площадки.
Адаптация и унификация R&D-активов: возможность запуска производства любого продукта компании на любом из принадлежащих ей заводов.
Изменение приоритетов закупок: гибкость поставщиков важнее стоимости.
Закрытие убыточных и непрофильных товарных линеек.

Человеческие активы компании также должны обрести дополнительную гибкость:

Упрощайте организационную структуру. Это позволит повысить удовлетворенность сотрудников работой, уменьшить выгорание и улучшить производительность труда.

Расширяйте права и возможности сотрудников. Позвольте квалифицированным сотрудникам принимать и воплощать собственные решения.

Нанимайте не только узких специалистов. Бережливые организации нанимают сотрудников не только с глубоким опытом в одной области, но и с базовыми навыками в других: это облегчает кросс-функциональное взаимодействие.

Гибкие активы позволяют экономить деньги, ресурсы и время. Когда компания делает свои производственные, распределительные, сервисные и организационные активы более гибкими, она переходит к более быстрому и дешевому производству.

Принцип 3. Создавайте экологичные решения

Каждый из нас должен заботиться о планете. Чем больше возможности — тем выше ответственность. Сосредоточьтесь на создании экологически чистых продуктов, которые могут быть повторно использованы и неоднократно переработаны.

Это нелегкий путь, требующий от компаний радикального изменения способов проектирования, производства, продаж и обслуживания продуктов.

Экологические принципы для каждого этапа жизненного цикла продукта:

Использование экодизайна и производство продуктов с использованием проверенных безвредных материалов.
Перенастройка производственных процессов на меньшее потребление воды и энергии.

Например, установка замкнутых водяных цепочек на производственных площадках, сокращение промышленных отходов, их повторное использование в производственных процессах.

Прохождение экологической сертификации продукции.
Внедрение в производство философии cradle-to-cradle (C2C), то есть «от колыбели до колыбели», предполагающей переработку произведенных продуктов в конце их жизненного цикла для того, чтобы использовать их отходы в производстве последующей партии товара.

Устойчивое развитие — ключевой рычаг долгосрочного роста компании на этапе перехода к бережливой экономике.

Рекомендации для менеджеров:

Устанавливайте «большие волосатые дерзкие цели», когда речь идет об устойчивом развитии. Чтобы вдохновить всех сотрудников на достижение прорывных амбициозных целей, задавайте высокую планку. Давайте публичные обещания, которые компания будет вынуждена выполнить, чтобы не потерять лицо.

Используйте KPI для измерения прогресса по направлению к дерзким целям. Свяжите эти KPI с системами мотивации для всех рядовых сотрудников. Создайте единую унифицированную систему ценностей и поощрений.

Крупные западные компании все чаще делают устойчивость своей стратегической целью и добиваются впечатляющего прогресса в снижении воздействия на окружающую среду. При реализации этой концепции они могут столкнуться с неожиданной проблемой: основные выбросы парниковых газов или потребление воды происходят не при производстве или транспортировке продукта, а при его использовании конечными потребителями.

Принцип 4. Формируйте поведение своих покупателей

Бережливое производство — всего лишь одна сторона медали. Покупателям тоже придется научиться рациональному потреблению.

По оценкам руководителя цепочки поставок компании Unilever, половина потребления воды и 68% общего углеродного следа компании приходятся именно на процесс потребления продукции.

Компании должны поощрять бережливые привычки своих клиентов и помогать им постепенно менять свое поведение в лучшую сторону.

Три противоречия современного потребления:

1. Потребители все больше задумываются об охране окружающей среды, но расточительно используют товары и ресурсы (в частности, воду и электроэнергию).
2. Даже в развитых странах людям не хватает информации, готовых шаблонов и мотивации для принятия ответственных решений, связанных с устойчивым развитием.
3. Потребление важно для благополучия, но именно оно может его разрушить. Чем больше люди потребляют, тем больший производственный стимул они дают компаниям. Чем больше компании производят и продают, тем сильнее экономика. Чем больше люди покупают, тем выше закредитованность населения, сильнее экологические последствия перепроизводства и ярче выражен разрыв между богатыми и бедными слоями населения. Бездумное потребление ради потребления в конце концов может ухудшить качество жизни.

Для разрешения этих противоречий компании могут:

аккуратно влиять на поведение покупателей таким образом, чтобы они не чувствовали манипуляций;
помочь потребителям сбалансировать собственные интересы и заботу о планете;
поддерживать в клиентах убеждение, что бережливое потребление — синоним изобилия.

Доступные технические инструменты, позволяющие клиентам в режиме реального времени измерять, контролировать свое поведение и управлять им,— это смартфоны, датчики, социальные сети и мобильные приложения.

Рекомендации для менеджеров:

Сегментируйте покупателей в зависимости от их готовности принять изменения. Опирайтесь на склонных к изменениям новаторов — они подтянут за собой более консервативные слои населения.
Организуйте отдельный отдел продаж для бережливых клиентов и решений. Это поможет предотвратить каннибализацию собственных продуктов из других линеек.
Используйте финансовые инструменты, чтобы изменить поведение клиентов. Лучший стимул — очевидная выгода.
Используйте социальное давление. Аргумент «Ваши соседи ведут себя лучше, чем вы» — по-прежнему самое мощное оружие.

Влиятельными союзниками компаний в процессе формирования бережливого поведения у потребителей становятся prosumers — поклонники бренда, принимающие активное участие в его жизни.

Принцип 5. Активно взаимодействуйте с клиентами

Покупатели все чаще не готовы ограничиваться пассивной ролью потребителей продукта и хотят вести активный диалог с любимыми брендами: предлагать новые продуктовые или сервисные решения, принимать участие в разработке, тестировании прототипов и производстве и даже выступать агентами по продажам. Проактивные коммуникации между покупателями и брендом — отличный фундамент для совместного создания новых, действительно востребованных покупателями продуктов. Новое поколение потребителей, принимающих деятельное участие в судьбе любимых товаров, получило название prosumers.

Почему prosumers становится все больше:

Потребители все чаще недовольны существующими предложениями.
Потребители активнее ищут персонализированные решения.
Потребители ищут диалога с брендами.
Потребители научились проектировать, создавать и продавать продукты самостоятельно и вполне готовы исключить бренды из товарно-денежных отношений, если они не будут соответствовать их ожиданиям.

Традиционные вертикально интегрированные цепочки создания стоимости, которые контролируются компаниями и исключают клиентов из производственного процесса, неизбежно сталкиваются с трудностями в новых торговых экосистемах, организованных самими клиентами.

Такие горизонтальные экосистемы позволяют потребителям придумывать, производить, продавать и распространять товары или услуги между собой без посредников. Это создало феномен горизонтальной экономики — новой самоподдерживающейся коммерческой системы.

«Строительные блоки» горизонтальной экономики:

Армия независимых мастеров.
Проекты для DIY-микропроизводства (Fablabs и TechShop).
Платформы для совместного использования продуктов (BlaBlaCar).
Коллективные торговые платформы, исключающие посредников и поддерживающие мелких производителей (Etsy).
Краудфандинговые платформы, поддерживающие стартапы и малые предприятия.

Чтобы поддерживать лояльность клиентов к бренду и вовлекать активных пользователей в производственный процесс, компании могут предлагать потребителям следующие роли:

Мечтатели
Валидаторы
Улучшатели
Мастера-практики
Евангелисты
Агенты по продажам
Служба поддержки

Клиенты могут стать для компании мощным источником бережливых инноваций: они могут предложить новые работающие идеи, протестировать их, принять участие в создании новых продуктов или услуг и помочь компаниям вывести их на рынок в кратчайшие сроки.

Помимо «ближнего круга» собственных клиентов, компании могут привлекать к своим инициативам и других внешних агентов — деловых партнеров, поставщиков или дистрибьюторов.

Принцип 6. Заведите инновационных друзей

Сила развития — в совместном творчестве. Заключительный шаг на пути к внедрению бережливой бизнес-модели — это создание инновационного окружения. Для совместной разработки бережливых продуктов и сервисов компаниям стоит привлекать глобальную сеть творческих внешних партнеров: поставщиков, университеты, венчурных капиталистов, стартапы и экспертов.

Создание горизонтальных экосистем, интегрирующих собственные бренды с продуктовыми линейками других фирм, включая и бренды конкурентов, поможет компаниям предоставить клиентам более богатый выбор и персонализированный опыт. Этот интегрированный, ориентированный на потребителя подход получил название MEcosystems.

Шесть путей создания инновационной коллаборации с внешними партнерами:

1. Сотрудничество с поставщиками. Контрагенты видят ваш производственный процесс со стороны и могут предложить оригинальные идеи по его улучшению.
2. Объединяйтесь с вашими партнерами для создания единой MEcosystems и предоставления бесшовного опыта и сквозных решений.
3. Привлекайте ваших конкурентов для совместной реализации «больших волосатых дерзких целей».
4. Делитесь активами и ресурсами с другими компаниями — в том числе с конкурентами.
5. Следуйте принципу «То, что мусор для одного, — сокровище для другого». Отходы вашего производства могут стать сырьем для другой компании.
6. Сотрудничайте с социальными и государственными секторами. Привлекайте общественность: дерзких хакеров, талантливых мастеров и неугомонных изобретателей.

Компании, стремящиеся стать бережливыми новаторами, могут начать внедрение новой бизнес-модели с практического применения одного из принципов и постепенно дойти до применения всех шести единовременно. Изменение структуры бизнеса потребует значительных организационных преобразований — и изменения затронут не только структуру, но и корпоративную культуру, а также образ мышления сотрудников и руководителей.

10 лучших мыслей

1. В современном мире происходит глобальный ментальный сдвиг к философии бережливого потребления. Появляются бизнес-модели формата «Производи больше, потребляя меньше».

2. Производственные компании должны быть готовы полностью изменить свои бизнес-модели и сделать ставку на разработку более инклюзивных, доступных, ориентированных на потребителя и экологически ответственных товаров.

3. Чтобы перейти к бережливой модели производства, нужно перестроить всю цепочку создания стоимости — от идей, рождающихся в лабораториях R&D, до продаж, маркетинга и ценностей персонала.

4. Американские компании, уверенные, что потребительские предпочтения, конкурентный ландшафт и объем природных ресурсов не так уж сильно изменились, неизбежно проиграют гонку азиатским и европейским конкурентам, выбравшим путь бережливых инноваций.

5. Усилия департамента R&D нужно сосредоточить на детальном изучении реальных потребностей клиентов и разработке продуктов без избыточной функциональности.

6. Важнейшие факторы, обеспечивающие внедрение бережливых инноваций, — ощущение ответственности перед нашей планетой и готовность к экспериментам.

7. Потребители готовы голосовать кошельком за бренды, демонстрирующие заботу о планете и уважение к умеренному потреблению.

8. Активные клиенты, готовые внести свой вклад в развитие любимого бренда, могут быть не только потребителями, но и производителями и поставщиками прорывных идей.

9. Компании могут и должны обучать собственных покупателей рациональному использованию продуктов.

10. Широкая эрудиция и разнообразный жизненный опыт участников команды — ключ к изобретательности в бережливых инновациях.

Источник: https://smartreading.ru