Управление результативностью. Система оценки результатов в действии
Люди — главный капитал
Люди — основное конкурентное преимущество успешной компании, потому что бизнес-процессы и продукты можно скопировать. Результативность организации складывается из результативности всех ее сотрудников. Однако компания не становится автоматически успешной, если в ней работают хорошие сотрудники.
Каждой организации необходима система непрерывного последовательного управления результативностью. Ее нельзя создать по шаблону — она строится с учетом отрасли, структуры, целей каждой компании. Эта система — не догма. Она гибко применяется линейными менеджерами с учетом интересов каждого сотрудника. Очевидно одно: эффективное управление результативностью возможно только в компании, где менеджеры полноценно взаимодействуют с подчиненными и последние четко представляют, чего от них ждут.
Майкл Армстронг и Анжела Бэрон не предлагают универсальных решений, а рассказывают о разных аспектах управления результативностью на примерах государственных организаций и частных компаний, каждый раз подчеркивая необходимость индивидуального подхода. Они предлагают разные методики для управления результативностью. Каждый руководитель обязательно найдет в этом саммари те инструменты, которые подходят для его организации и сотрудников.
С чего начать
Для создания эффективной системы управления результативностью руководителю нужно ответить на несколько вопросов:
• Что такое высокая результативность?
• Что такое низкая результативность?
• В чем причины высокой и невысокой результативности?
• Каких результатов я ожидаю от каждого сотрудника и знают ли люди об этих ожиданиях?
• Как соотносятся индивидуальные и корпоративные цели?
• Насколько система управления результативностью резонирует с ценностями компании?
• Как обучать сотрудников и мотивировать их достигать высоких результатов?
• Как управлять результативностью честно, последовательно и никого не дискриминируя?
Особенно важны ответы на первые три вопроса, потому что в большинстве организаций под результативностью понимают конечный результат — достигнуты или нет целевые количественные показатели. Однако качественные показатели не менее важны.
Можно, погнавшись за сиюминутной выгодой, продать участие в тренинге 100 участникам. Однако радоваться придется недолго — 50 человек через один-два дня потребуют вернуть деньги, а остальные кое-как доучатся, но потом будут рассказывать всем об ужасном мероприятии, непрофессиональных коучах и отсутствии индивидуального подхода. А можно продать всего 30 мест, провести качественный тренинг и приобрести клиентов на всю жизнь. Эти люди и сами продолжат покупать ваши продукты, и другим будут рекомендовать.
Принципы управления результативностью
Система управления результативностью не должна быть системой принуждения, иначе сотрудники будут стараться избежать наказания, а не достичь высоких результатов. Эта система обеспечивает свободу труда и развития и стимулирует сотрудничество. Каждая организация должна сформулировать собственные базовые принципы управления результативностью.
Вот основные принципы компании Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites:• Управление результативностью — простой, не бюрократический процесс с минимумом бумаг.• Планы достижения целевых показателей простые и четкие.• У менеджеров есть схема определения индивидуального вклада каждого сотрудника в результат команды, и каждый получает вознаграждение децентрализованно, в зависимости от личных показателей.• Необходимо устранять все ограничения, которые препятствуют эффективной работе и выполнению плана.
Цикл управления результативностью
Управление результативностью — естественный процесс, который происходит в организации непрерывно. Его этапы соответствуют модели Уильяма Деминга «Планируй — Выполняй — Проверяй — Действуй».
Рассмотрим элементы цикла:
• План включает: согласование целей, компетенций и особенностей поведения сотрудников; составление соглашений по выполнению задач и повышению эффективности работы, разработку индивидуальных планов развития (улучшение знаний, навыков, компетенций) и мотивации сотрудников.
• Действие — выполнение работ для решения поставленных задач в соответствии с требованиями.
• Контроль — мониторинг работ, реакции на новые требования и понимания непрерывного процесса управления результативностью (вместо периодических «разборов полетов»).
• Рассмотрение — разбор промежуточных результатов и достижений, обсуждение мер, которые помогут повысить результативность. После этого можно начинать цикл заново и переходить к планированию.
Управление индивидуальной результативностью
Последовательность элементов в циклической системе управления результативностью условна. Каждый из них включает несколько разнообразных процессов, которые не всегда происходят в определенном порядке, могут протекать параллельно или перекрывать друг друга.
Аттестация по результативности и планирование результативности — отдельные виды деятельности, но они могут осуществляться одновременно, потому что результаты аттестации могут привести к новым задачам и изменениям в карьере.
Низкая эффективность труда
Неудовлетворительная работа сотрудников — не всегда их вина. Кроме низкой квалификации и недостаточной мотивации на качество работы влияют плохая организация труда, недостаточное обучение на рабочем месте, некорректное распределение заданий, то есть некомпетентность руководства.
Чтобы повысить эффективность отдельных сотрудников и, как следствие, всей команды, руководитель должен:
• мотивировать сотрудников, детально разъясняя ожидаемые результаты и стимулируя к их достижению в процессе командной работы;
• разработать систему труда, при которой к сотрудникам не предъявляются неосуществимые требования;
• распределять рабочие задачи с учетом компетенций сотрудников, установливать целевые качественные показатели;
• выполнять функции наставника — выявлять таланты подчиненных, проводить инструктажи, разъяснять сложные задачи, анализировать и оценивать работу, поощрять успехи;
• работать с отстающими сотрудниками.
Планирование
План показывает, какие действия должны предпринять сотрудники, чтобы полностью реализовать свой потенциал. План также мотивирует сотрудников: дает возможность добиваться поставленных целей и совершенствоваться (обучаться, практиковаться, получать поддержку), гарантирует признание их достижений. Планирование результативности включает несколько этапов, которые осуществляются руководителем совместно с сотрудником.
Определение направления деятельности происходит на основе ожиданий каждого сотрудника. Обсуждается, что он должен знать и уметь, что делать и как себя вести, чтобы выполнять свои обязанности и осваивать новые навыки и компетенции. На этом этапе обсуждается и участие руководителя в работе сотрудника: контроль, анализ, помощь и поддержка.
Заключение соглашения о результативности производится по итогам аттестации и обсуждения направления. На его содержание также влияют цели и планы организации. В соглашении прописываются цели работы и согласованное направление развития на следующий год или полугодие, в нем также указываются критерии результативности и способы измерения результатов.
Вот виды целей и задач, которые могут быть в соглашении о результативности.
• Текущие задачи, связанные с должностью сотрудника. Это основа для анализа и оценки результативности.
Вот одна из задач торгового представителя: «Оперативно отвечать на обращения и жалобы, добиваясь удовлетворенности клиентов».
• Целевые показатели, которые можно измерить количественно: выработка, объем производства, продажи, уменьшение процента брака, снижение издержек.
Целевой показатель сотрудника отдела по обслуживанию клиентов может быть таким: «Рассматривать 95% обращений клиентов в течение трех рабочих дней».
• Проекты и промежуточные задачи, которые должны быть выполнены к определенной дате с конкретным результатом.
• Ценности, которые связаны с обслуживанием клиентов, работой в команде, качеством и инновациями.
• Поведение.
• Повышение результативности как в количественном выражении, так и в качественном (повышение компетенций).
• Развитие — приобретение новых знаний и навыков.
Правильно сформулировать цель помогает следующий набор характеристик, заключенный в аббревиатуре SMART:
• S (Specific) — конкретная, понятная.
• M (Measurable) — измеримая количественно и/или качественно.
• A (Achievable) — сложная, но выполнимая при условии, что сотрудник компетентный и ответственный.
• R (Relevant) — соответствующая задачам организации.
• T (Time-framed) — выполняемая в определенные сроки.
В срок до 15.07.2019 создать базу данных текущих и потенциальных поставщиков для бесперебойного обеспечения производства материалами по оптимальным ценам.
Составление индивидуального плана развития
Осуществляется при поддержке руководителя и организации в целом и фиксирует действия по повышению результативности сотрудника и совершенствованию его знаний, навыков и компетенций.
План включает как обучение (тренинги, курсы повышения квалификации), так и разнообразные развивающие мероприятия (коучинг, проектную работу, расширение зон ответственности, самостоятельное обучение). План может быть направлен как на горизонтальное развитие сотрудника (его совершенствование в текущей должности), так и на его карьерный рост.
(!) В соглашении о результативности акцент делается на пользе, которую сотрудник может принести организации, а в индивидуальном плане развития — на росте сотрудника.
Измерение показателей результативности
Чтобы повысить результативность, нужно иметь представление о текущей результативности. На этапе планирования сотрудник и руководитель должны договориться о критериях оценки результативности, которые можно разбить на следующие категории:
• Финансовые показатели (выручка, прибыль, добавленная стоимость, затраты).
• Результаты деятельности (количество произведенных единиц продукции, объем производства, продажи, количество новых клиентов).
• Изменения (достижение стандартов качества, повышение спроса на товары/услуги, завершение проекта).
• Отклик (от коллег, клиентов).
• Время (период между получением и выполнением заказа, количество задержек).
Результативность некоторых сотрудников измерить легко. Например, если речь идет о рабочем на конвейере или менеджере по продажам. С работниками интеллектуального труда, например учеными в исследовательской лаборатории, сложнее.
В Институте исследования рака пересмотрели критерии результативности, потому что в этой области можно несколько лет работать без видимых результатов и внезапно совершить огромный прорыв. Прежние аттестации по результативности существовали сами по себе и только отнимали время ученых и отвлекали их от работы. Новые показатели результативности разрабатывались исходя из стратегии организации, цель которой — создавать среду, где ученые эффективно выполняют свою работу и совершают важные открытия.
При разработке показателей результативности любой организации важно руководствоваться следующими принципами:
• показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением;
• индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации;
• у каждого сотрудника должны быть возможности для достижения этих результатов, а результаты должны определяться согласованными целевыми показателями;
• для оценки результативности должны быть доступны актуальные данные;
• оценка должна быть объективной.
Аттестация
Управление результативностью должно быть непрерывным. Однако аттестация один или два раза в год — необходимый элемент управления результативностью. Аттестация результативности сотрудников помогает решить несколько задач.
Повысить мотивацию через позитивную обратную связь, информирование об ожиданиях, признание и последующее вознаграждение.
Создать комфортные условия для дальнейшего развития сотрудника как в текущей должности, так и в дальнейшей карьере — расширить его сферу ответственности, дать возможность усовершенствовать навыки и компетенции и добиться более высокой должности и материального вознаграждения.
Улучшить коммуникацию. При аттестации сотрудника с ним откровенно обсуждаются должностные обязанности, ожидания, проблемы и перспективы.
Объективно ранжировать сотрудников по результативности для справедливой оплаты труда.
Как проводить аттестацию
Цель аттестации — обсудить достижения сотрудника и определить планы на будущее. Чтобы этот процесс был максимально объективным и неформальным, менеджеру стоит подготовиться.
Вот 10 правил, следуя которым можно успешно проводить аттестацию:
1. Просмотрите список утвержденных целей и записи о результатах труда сотрудника в течение года (полугодия). Подумайте, в чем причины успехов и неудач, какие проблемы стоит обсудить и какие изменения внести в должностные обязанности.
2. Создайте подходящую атмосферу: пусть помещение будет тихим, стулья удобными и вас никто не беспокоит во время разговора.
3. Спланируйте беседу, запишите вопросы, предусмотрите время на то, чтобы сотрудник мог высказать свою точку зрения.
4. Начните беседу с позитива — поговорите об успехах сотрудника (они есть у каждого), выразите искреннюю благодарность за его вклад в результаты подразделения и компании.
5. Пусть сотрудник говорит больше вас. Стесняется? Задавайте вопросы, которые требуют развернутых ответов.
6. Попросите сотрудника оценить его работу, задавая следующие вопросы:
• Как вы думаете, вы хорошо справляетесь с работой?
• Что вы считаете своими сильными сторонами?
• Что вам нравится в вашей работе больше/меньше всего?
• В чем, на ваш взгляд, причины успеха проекта?
• Почему, по вашему мнению, вы не достигли целевых показателей?
7. Обсуждайте конкретные результаты, а не личные качества. Опирайтесь на факты, а не субъективное мнение.
8. Поощряйте сотрудника анализировать результаты труда. Не ругайте его за неудачи, лучше вместе подумайте, как избежать их в дальнейшем.
9. Не придирайтесь к мелочам. Обсуждайте те неудачи, которые были ранее зафиксированы и о которых известно сотруднику. Аттестация лишь обобщает деятельность за определенный период и помогает эффективно работать дальше.
10. Завершите встречу позитивно — согласуйте будущие цели и планы.
Обратная связь
Не нужно дожидаться аттестации, чтобы проанализировать работу сотрудника, указать на промахи и похвалить за успех. Вот рекомендации по обеспечению конструктивной обратной связи:
• Встройте обратную связь в рабочие процессы. Только так сотрудники смогут объективно оценивать свою результативность.
• Обратная связь должна касаться реальных событий — результатов или поведения и основываться на фактах, а не эмоциях и предположениях.
Вы можете сказать так: «Мы получили жалобу клиента о том, что вы грубо разговаривали с ним. Что вы можете сказать по этому поводу?», но не должны голословно заявлять: «Вы склонны к агрессии».
• Реагируйте быстро и только на определенное событие.
Нельзя говорить: «Вот опять вы ошиблись». Надо так: «Вы неверно занесли данные в систему. Она выдает сообщение об ошибке».
• Описывайте происшедшее, но не осуждайте.
Недопустимы заявления: «Мы не потерпим подобного поведения» или «Вам не место в нашей компании».
• Сосредоточьтесь на решениях. Обсуждайте проблемы, которые сотрудник может решить.
Если машина со срочным грузом, который заказал сотрудник, стоит в пробке, обсуждать нечего.
• Задавайте вопросы: «Как вы думаете, почему это произошло? Как бы вы повели себя в подобной ситуации в следующий раз?»
• Обратная связь должна содержать позитив. Говорите сотруднику о том, что нужно улучшить, исходя из того, в чем он хорош.
Попробуйте убедить поставщика ускорить поставку. У вас получаются очень логичные и убедительные письма.
Оценка результативности
Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа причин достижения результатов. Эти результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. В процессе анализа важно ответить на вопрос: «Можно ли объяснить результаты (как положительные, так и отрицательные) влиянием факторов, на которые сотрудник не мог повлиять?» Затем нужно провести поведенческий анализ на основе фактических данных.
В шотландском парламенте учитывают не только факт выполнения работы, но и ее качество. Сотрудников оценивают по восьми ключевым параметрам:• Высокое качество обслуживания.• Гибкость.• Личный вклад.• Решение проблем и принятие решений.• Лидерство и работа в команде.• Коммуникативные навыки.• Осведомленность о парламентских делах.• Вклад в устранение дискриминации и создание равных возможностей.Для каждого параметра предусмотрены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения, которыми руководствуются сотрудники во время работы и руководители при оценке результативности.
Традиционные схемы оценки результативности сотрудников включают рейтинг — суммарную оценку вклада сотрудника в общий результат. Рейтинговая шкала бывает двух видов:
• Поведенческой — с примерами высокого, среднего и низкого результатов.
• Графической — в виде простой шкалы с делениями.
Сколько в рейтинге будет уровней, каждый руководитель решает сам. Важно, чтобы определения уровней были информативными и позитивными, а не унижали достоинство сотрудника, даже если его успехи невысоки. В последнее время в организациях все большей популярностью пользуется четырехуровневая шкала оценки результативности:
• Чрезвычайно эффективный.
• Эффективный.
• Развивающийся.
• Удовлетворяющий базовым требованиям.
В отличие от пятиуровневой шкалы, здесь нет оценки «совсем плохо».
10 лучших мыслей
1. Система управления результативностью — необходимая часть системы управления каждой организации. Однако ее нельзя строить по шаблону.
2. Цикл управления результативностью включает четыре этапа: планирование, действие, контроль, рассмотрение. Но не стоит пытаться их выстраивать последовательно.
3. Качественные показатели результативности не менее важны, чем количественные.
4. Низкие результаты часто возникают из-за низкой квалификации и недостаточной мотивации сотрудника. Однако на качество работы также влияет некомпетентность руководства.
5. Планировать результативность можно в три этапа: определение направления деятельности, заключение соглашения о результативности и составление индивидуального плана развития.
6. Для измерения результативности важны такие критерии, как финансовые показатели, результаты деятельности, изменения, отклик, время.
7. Несмотря на то что система управления результативностью — постоянный, непрерывный процесс, нужна аттестация один-два раза в год. Аттестация помогает повысить мотивацию, создать комфортные условия труда, улучшить коммуникацию и объективно ранжировать сотрудников по результативности.
8. Обратная связь должна быть быстрой, встроенной в рабочий процесс, основанной на фактах. Она должна касаться определенных действий и событий, а не личности сотрудника.
9. Оценивая результаты, нужно соотносить их исключительно с согласованными целевыми показателями.
10. Рейтинг помогает оценить вклад сотрудника в общий результат. Лучше использовать четырехуровневую шкалу, где нет абсолютно негативной оценки.