Как рушатся бизнес-империи: уроки выживания для тех, кто никогда не сдается
Введение
Если вы согласны с тем, что учиться нужно на чужих ошибках, то эта книга для вас! Изучение историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса не менее важно, чем изучение историй их достижений. Почему одни компании даже во время глобальной рецессии процветают, а другие идут ко дну даже во время бурного экономического роста? Джим Коллинз уверен, что это не риторический вопрос, и знает, как на него ответить.
Крах компании никогда не случается неожиданно. Как правило, этому предшествуют месяцы и даже годы «болезни». У упадка компаний и у болезни человека много общего: их трудно выявить на ранних стадиях. Однако именно на ранней стадии болезнь легче всего вылечить. Вовремя проведенная «диагностика» сэкономит ваши деньги и время, потраченное на поиск путей спасения.
Прочитав саммари и книгу, вы будете знать о ловушках успеха и симптомах упадка великих компаний — а значит, сможете предотвратить развитие негативных тенденций в вашей компании или хотя бы не дадите им зайти слишком далеко.
Возможно, именно благодаря вам и вашей наблюдательности компания не только не пойдет ко дну, но и превратится в процветающую бизнес-империю?
1. Осторожно: ловушка успеха
Первая стадия «болезни», как правило, протекает незаметно. На первый взгляд, все в порядке — и сила инерции двигает компанию вперед, даже если менеджеры принимают одно неверное решение за другим. Компания может выглядеть здоровой, даже если внутри она уже поражена смертельно опасным недугом. На этой стадии успех воспринимается как что-то само собой разумеющееся — менеджеры переоценивают собственные достижения и забывают о факторах, реально способствовавших росту бизнеса.
Помните, что прошлые достижения не гарантируют успеха в будущем. Будьте одержимыми в стремлении к усовершенствованию: это единственный путь к развитию компании.
В начале 90-х годовXX века выручка компании Motorola резко выросла с $5 млрд до $27 млрд — и компания превратилась в самого успешного в мире производителя телефонов. Этот успех пришел благодаря выпуску аналоговых устройств. И Motorola не собиралась отказываться от их выпуска, несмотря на то, что цифровые системы уже начали захват рынка. Более того — компания инвестировала средства в создание нового аналогового устройства StarTAC. В Motorola считали, что «43 миллиона потребителей аналоговых устройств не могут ошибаться». Однако это оказалось неправдой. Доля компании на рынке уменьшалась на протяжении 10 лет — и с 2001 по 2003 год Motorola пришлось уволить более 60 000 сотрудников.
Чек-лист для самодиагностики компании
Что происходит?
Потенциальная угроза
Успех воспринимается как постоянный спутник компании
Менеджеры теряют бдительность и начинают «почивать на лаврах».
Компания слишком быстро растет или резко переключается с основного бизнеса на другие направления деятельности.
Неудача на новых рынках, потеря положения в своей основной отрасли.
Вопрос «Что?» вытесняет «Почему?».
Чем меньше в компании анализируют настоящие причины успеха, тем больше вероятность неудач в будущем.
Менеджеры перестают уделять внимание профессиональному развитию и обучению.
Потеря драйва и деловой хватки.
Менеджеры недооценивают роль удачи и случая в успехе компании.
Превознесение уникальных характеристик компании и таланта руководителей не позволяет увидеть настоящие причины успеха и оценить возможные риски.
Самый важный вопрос для самодиагностики: «А что, если весь наш успех — просто результат везения?»
2. Одержимость достижениями
Компании на второй стадии, как одержимые, стремятся к росту. Иногда этот рост связан с требованиями акционеров, но чаще компания просто переоценивает свои силы в погоне за успехом. Менеджеры теряют способность к адекватной оценке соотношения возможностей и желаний и увлекаются захватом неперспективных рынков.
Погоня за неконтролируемым ростом приводит к тому, что сотрудники перестают верить в ключевые ценности компании, — и компания становится еще ближе к краху.
Компания Rubbermaid (американский производитель товаров для дома) решила выпускать как минимум 365 продуктов в год — по одному новому продукту каждый день! За 3 года Rubbermaid выпустила более тысячи новых продуктов и завоевала статус одной из самых инновационных компаний. Однако лавинообразный рост ассортимента продукции привел к упадку компании. В 1998 году Rubbermaid оказалась на грани разорения и позднее была куплена компанией Newell.
Еще одна опасность, с которой сталкиваются бизнес-империи с огромными оборотами — это потеря понимания того, что такое «деньги». Топ-менеджерам начинает казаться, что в компании просто невозможна ситуация нехватки оборотных средств — и они начинают фокусироваться не на текущей прибыли, а на потенциальной. У наемных менеджеров бизнес-империй, оперирующих астрономическими для их сознания суммами, часто полностью атрофируется бережное отношение к деньгам — и это подрывает управленческий контроль за издержками.
Чек-лист для самодиагностики компании
Что происходит?
Потенциальная угроза
Компания становится заложником своего успеха и старается расти по всем фронтам.
Необоснованное стремление к увеличению масштабов деятельности ведет к упадку в той области, которая сделала компанию великой.
В компании становится меньше возможностей для реализации творческого потенциала ключевых сотрудников.
Ключевые сотрудники покидают компанию — а без ключевых сотрудников компания рискует быстро оказаться на грани разорения.
В ответ на рост затрат компания повышает цены на товары или услуги, а не усиливает контроль за расходами.
Привычка к получению легких денег подрывает финансовую дисциплину.
В компании усиливается бюрократия, при этом снижается уровень внутренней дисциплины.
Из-за увеличения количества бюрократических процедур у сотрудников пропадает чувство личной ответственности за результат — и в итоге снижается уровень мотивации.
Неудачный выбор сотрудников, неверные назначения, нехватка достойных лидеров, выращенных внутри компании.
Возникает проблема с передачей полномочий от одного лидера к другому.
Менеджеры получают необоснованно высокие вознаграждения и ставят свои интересы выше ценностей компании.
Краткосрочная выгода становится важнее долгосрочного развития компании.
Самый важный вопрос для самодиагностики: «Кого можно назвать ключевыми сотрудниками? Что мы будем делать, если эти сотрудники покинут компанию?»
3. Эффект Титаника: отрицание угроз и рисков
«Симптомы» третьей стадии уже могут быть заметны невооруженным взглядом. Однако самая частая реакция на трудности — сделать вид, что их нет, или предположить, что трудности носят временный характер. Никто не осмеливается даже предположить, что компания близка к краху. На третьей стадии менеджеры недооценивают негативные данные, а неоднозначные данные трактуют как позитивные.
За день до старта «Челленджера» инженеры компании «Мортон Тайокол» предложили отложить запуск из-за аномально низкой температуры воздуха (до –30°С). Они опасались, что кольца могут потерять эластичность и плотность в пазах вокруг ракет будет нарушена. Глава инженерного корпуса компании Аллан Макдональд отказался подписать официальное разрешение на запуск корабля, однако топ-менеджеры компании «Мортон Тайокол» и NASA проигнорировали неоднозначные данные и настояли на запуске. Старт космического корабля закончился взрывом на 73-й секунде полета и гибелью 7 астронавтов.
Чек-лист для самодиагностики компании
Что происходит?
Потенциальная угроза
Менеджеры списывают свои неудачи на внешние факторы, не желая признавать свою ответственность за отрицательные результаты.
Без признания своей ответственности невозможно исправить ситуацию. Если менеджеры уверены, что негативные изменения цикличны, они не замечают причин, ведущих к упадку.
Компания становится одержимой реорганизациями.
Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию полезной деятельности. Однако идеальной структуры не существует, — и реорганизация сама по себе не устранит опасность.
Сотрудники не привлекаются к поиску новых идей. Нет честного диалога, основанного на фактах.
Управление склоняется к авторитарной модели, нехарактерной для команд, добивающихся высоких результатов.
Менеджеры отрываются от реальности и устанавливают масштабные, заведомо недостижимые цели.
Принимая на себя повышенные риски и отрицая возможные негативные последствия, менеджеры компании приближают четвертую стадию упадка. Амбициозные цели не должны быть основаны на высокомерном отрицании риска.
Лидеры компании подчеркивают свое привилегированное положение.
Топ-менеджеры все больше дистанцируются от других сотрудников — и это создает нездоровую психологическую атмосферу в компании.
Самый важный вопрос для самодиагностики: «Эта команда еще способна выбраться «наверх» или она тянет компанию на дно?»
4. Во власти паники: опасность непродуманных решений
Когда компания оказывается на четвертой стадии, проблемы уже невозможно проигнорировать. На этой стадии, стадии резкого упадка, начинается паника и хаотичный поиск «волшебной пилюли» для быстрого исцеления. Отчаянные непродуманные действия «съедают» бюджет компании и энергию сотрудников, которые можно бы было направить на настоящее оздоровление компании.
Первые результаты таких мер могут показаться позитивными, но их эффект продлится недолго. В тот момент, когда важнее всего спокойные, продуманные действия, мы часто делаем прямо противоположное, идем на риск — и получаем именно тот результат, которого боимся больше всего.
В 1999 году компания Hewlett-Packard столкнулась с падением стоимости акций. Акционеры решили пойти на радикальные перемены — и пригласили на должность CEO яркую и харизматичную Карли Фиорину, «самую влиятельную бизнес-леди Америки». Несмотря на рост интереса к компании со стороны СМИ, усилия Фиорины не привели к значимым успехам. Карли Фиорина, по мнению экспертов, допустила несколько фатальных ошибок, например, инициировала слияние с компанией Compaq в 2002 году. Неудивительно, что на протяжении нескольких лет биржевой курс акций Hewlett-Packard не претерпевал значительных изменений и оставался примерно на 60% ниже пикового значения 2000 года. В 2005 году Карли Фиорина была уволена. Как только эта информация стала известна, курс акций Hewlett-Packard вырос сразу на 6,9%.
Чек-лист для самодиагностики компании
Что происходит?
Потенциальная угроза
Назначение харизматичного лидера и наделение его функцией «спасителя» (чаще всего лидер переманивается из другой компании).
Успех организации не должен зависеть от ее харизматичного лидера. К тому же харизматичные лидеры редко принимают спокойные взвешенные решения — и в результате положение компании становится еще хуже.
Внедрение новой смелой стратегии продвижения или запуск нового продукта.
Если стратегические решения становятся лишь ответом на обстоятельства, то финансовое положение компании ухудшается — и она все глубже погружается в кризисное состояние.
Радикальная перестройка или радикальная реорганизация бизнеса. Громкие «революционные» лозунги.
Компания постоянно занимается реструктуризацией и расходует слишком много ресурсов. Если компания начинает непоследовательно переходить от одной панацеи к другой, то упадок продолжается.
Крупное приобретение или слияние с другой компанией.
Эти меры могут принести кратковременный позитивный эффект, но они не изменяют ситуацию кардинально — и чаще всего упадок компании продолжается.
Сотрудники перестают понимать ценности компании и испытывают замешательство.
Если ценности компании безразличны сотрудникам, они становятся циничными и воспринимают работу исключительно как «место, где платят деньги».
Самый важный вопрос для самодиагностики: «Мы ищем “волшебную пилюлю” для снятия симптомов или хотим исцелиться по-настоящему? Есть ли еще шанс вернуться к принципам, благодаря которым наша компания была великой и успешной?»
5. Потеря надежды на спасение
Чаще всего крах компаний проходит через все пять стадий, однако если события разворачивались стремительно, какой-либо этап мог быть пропущен. Пятую, и последнюю, стадию упадка можно назвать точкой невозврата. Если компания пересекла ее — она уже не сможет справиться с кризисом. Чем дольше компания находилась на четвертой стадии и чем больше дорогостоящих «волшебных пилюль» было проглочено, тем с большей вероятностью наступит полный крах.
Возможные варианты развития событий на пятой стадии:
• продажа компании;
• банкротство;
• фатальное уменьшение доли рынка.
Не отчаивайтесь: даже на четвертой стадии возрождение компании все еще возможно! Не теряйте надежду и не позволяйте панике принимать за вас управленческие решения — и ваша компания никогда не окажется на пятой стадии, смертельной для любого бизнеса.
Помните о том, что упадок компании всегда вызван не фатальным невезением, а обычными ошибками, неудачными решениями или бездействием менеджеров и ключевых сотрудников. И это хорошая новость: для возрождения компании необходимо не чудо, а всего лишь цепочка правильных действий и реализация продуманной стратегии.
Для возвращения к рациональным методам управления вам пригодится:
— четкое стратегическое мышление;
— жесткая управленческая дисциплина;
— гибкость и умение сменить тактику в нужный момент;
— умение никогда не забывать о главной цели существования вашей компании.
Заключение
• Любая компания, даже самая великая, всегда остается уязвимой: каждый может сорваться с вершины.
• Ослабление компании проходит через 5 стадий: ловушка успеха, одержимость достижениями; отрицание угроз и рисков; принятие непродуманных решений под влиянием паники и потеря надежды на спасение.
• Кризис можно предотвратить, если вовремя заметить симптомы упадка. Пока вы не оказались на пятой стадии, фактически гибельной для компании, упадок можно остановить.
• Не переоценивайте роль собственных достижений. Не забывайте о том, что успех мог к вам прийти из-за удачного стечения обстоятельств.
• Не списывайте свои неудачи на внешние факторы. Требуйте и от себя, и от подчиненных признания ответственности за отрицательные результаты. Если все будут убеждены в том, что спад цикличен, вы не сможете вовремя найти и устранить причины упадка.
• Помните о том, как опасны непродуманные решения. Не позволяйте панике управлять вами. Не ищите «волшебную пилюлю». Во время кризиса мало пользы от реорганизации, запуска новых продуктов, назначения новых харизматичных лидеров или захвата новых рынков.
• Ключ к возрождению компании — это верность принципам и ценностям корпоративной культуры, жесткая управленческая дисциплина, рациональные методы управления и вера в то, что компания снова способна стать великой и процветающей.