[Кейс] Экономия стретч-пленки

Есть огромный склад. Грузчики на нем постоянно используют в работе стретч-пленку.

Проблематика:

Расходы на пленку перевалили за полтора миллиона в месяц. Также, постоянно рос и рос коэффициент расхода пленки к тоннажу грузопотока. То есть на каждую тонну груза с каждым месяцем тратили всё больше пленки.

Раз в сутки кладовщик выкатывает со склада 2 поддона пленки, дальше занимается своей работой. Каждый грузчик ее берет сколько хочет, использует как хочет.

Пленку можно растягивать, это сокращает ее расход в 2 раза. Но можно наматывать и без натяга.

Если пленку уронить или проехать по ней погрузчиком, или просто наступить, она перестает разматываться. Теоретически можно срезать слой канцелярским ножом, и тогда она снова начинает разматываться, но проще выбросить пол рулона и взять новый.

А еще можно было бы размещать рулоны в специальные места, а не класть на пол где попало, чтобы они не повреждались.

Ограничения:

Совсем без пленки нельзя, т.к. это влияет на сохранность груза. Если отказаться от пленки, будет происходить рост повреждаемости груза, рост рекламаций.

Когда на склад выкатывают сразу 2 поддона пленки - это создает ощущение изобилия, и совершенно не создает ощущения, что нужно экономить.

Если вместо 2 поддонов выкатить один, то его потратят за пол смены, а дальше будут грузить без пленки. Либо будут требовать больше, т.к. кончилось.

Количество грузчиков около 700 человек (в 3 смены по 230 человек). Текучка кадров около 600%. Всё это делает обучение и воспитание персонала базовой ячейкой управления (бригадирами) мало-перспективной задачей.

Если кладовщик будет выдавать рулоны под запись, тогда надо еще 2 кладовщика нанимать под это.

Предложение по решению проблемы:

Разработать и изготовить своими силами диспенсер стретч-пленки. (судя по масштабам - несколько)

Сорри, в художественную школу меня не взяли, поэтому я стал оптимизатором.

Прикладываешь пропуск - получаешь рулон. А компания получает статистику, кто сколько рулонов получил, а там уже делает с этой информацией что хочет.

Рулоны помещаются в диспенсер изнутри склада.

Запас рулонов должен быть намного больше, я показываю принцип.

Преимущества:

1. Грузчики чувствуют, что теперь количество рулонов записывают на каждого персонально, и подсознательно начинают экономить, стараться вытягивать пленку, а также не бросать ее повсюду, чтобы она не повреждалась.
2. Теперь мы знаем, кто персонально транжирит больше всех. И смотрим по камерам, почему он так делает.
3. Или же противоположная ситуация. Становится можно определить, что у нас на рулоны не 1,5 млн в мес, а 800к. И тогда высчитать, что в день диспенсер выдает вам не более определенного количества рулонов в одни руки. Да, кому-то не надо, а кому-то надо больше. Но это же кому-то придется кого-то просить взять на себя, договариваться, чтобы он приложил свой пропуск вместо тебя. А это напряжно. Полученное уже ценишь больше

Как мне пришлось решать эту проблему на самом деле

Организационными мерами.

1. Каждый день выдавалось по 2 поддона пленки, то есть всегда одинаковое количество, независимо от того, сколько груза. Было решено выдавать пленку разными количествами - пропорционально потоку. Чем больше груза тем больше выдается пленки.
2. Пленка выдавалась 1 раз в сутки. Было решено выдавать ее 3 раза в сутки, более мелкими партиями. Чтобы избежать ощущения, что пленки очень много.
3. Перед каждой следующей выдачей пленки смотреть, сколько осталось от предыдущей выдачи, чтобы корректировать нормы выдачи из пункта 1.
4. Добавить слайд про экономию в обучающую презентацию для всех новичков.
5. Оборудовать специальные безопасные места, куда ставить пленку когда она не используется.

Это давало значительный результат (около 700к в мес), но только пока следишь за этим. Только пока взбадриваешь кладовщика. Стоит потерять бдительность - расход пленки снова взмывает в небеса.

Рассматривались различные приспособления для паллетирования. Все они были отвергнуты. Ручные - потому что на другом складе ими попользовались неделю и больше не стали. Стационарные как в аэропортах - потому что они дорого стоят, их нужно много, и к ним нужно везти и от них отвозить. Решение должно было быть простым и с как можно меньшими затратами.

К премии я кладовщику этот показатель не привязывал. Он вообще был на голом окладе. Надо было выбить ему премию, которая зависела бы от коэффициента выданной пленки к тоннажу грузопотока. Причем, чтобы максимальная премия была при точном попадании в норматив. И при отдалении факта от этой нормы в большую или меньшую сторону - снижение премии. А то будет сильно перестраховываться. Метод Тагути.

Тогды бы я и человеку бы зарплату поднял и компании бы помог. Только вот в чем проблема больших компаний: фонд оплаты труда - это один фонд. А фонд закупки ТМЦ - это другой фонд. И там и там деньги компании, а вот начальники у двух этих фондов разные. И где-то колебания на 5к заметят сразу, а где-то колебания в 500к никто даже не увидит. И один начальник не хочет потрать 5к чтобы второй сыкономил 500к, т.к. каждый отвечает только за свои показатели.