Улучшения, которые хотят ваши работники. Владимир Виноградов feat. Демахин Денис
Коллеги, предлагаем вам новый формат разговоров об СМК — дискуссии разных специалистов, у каждого из которых есть свое мнение, свой взгляд на проблему. Предлагаем вашему вниманию "пилотную" статью в этом формате.
Участники:
-
aiden_ko Владимир Виноградов – начальник отдела менеджмента качества.
- Денис Демахин – специалист по развитию производственных систем
Виноградов:
Рассмотрим гипотетическую организацию.
Небольшой коллектив авторов на предприятии начал по своей инициативе делать внутренний портал организации с базой локальной нормативной документации. Просто чтобы сотрудникам было удобно пользоваться документами. Коллектив планировал сделать еще и базу знаний на основе портала, сделать FAQ, прилепить форум, обсуждения и т.д. Сами для себя, чтобы людям просто было удобно.
Однако, корпоративная культура проявила себя во всей красе. И в какой-то момент то, что рождалось как инициатива «снизу», и с любовью возделывалось, стало обязательством с назначенными сроками «сверху». Головная компания сообразила, что было бы неплохо чтобы ее «дочки» имели систему управления знаниями (СУЗ). И спустила вниз соответствующее циркулярное письмо.
Мол, надо сделать СУЗ, ждем ваших предложений. Ни технического задания, ни требований, ничего - сами думайте, но видеоконференция (ВКС) с вашими предложениями завтра.
На ВКС вышли все предприятия, кого обязали этим заниматься, не сильно понимая, впрочем, как реализовать то, что хочет головная компания, которая сама не знает, чего она хочет.
На вопросы: чего вы от нас хотите? Как это будет организовано? Кто будет этим рулить? На какой платформе и базе будет производиться реализация системы? Компания ответила - договоритесь между собой, отчет нам на стол положите.
Таким образом, перед целым кластером заводов поставлена задача сделать то, не знаю что. При этом никого не волнует, что программное обеспечение, сервера и сопровождение этого всего добра дорогие, деньги не заложены в бюджеты, и, как результат, все пытаются отбрехаться от этой задачи.
Интересная и нужная инициатива на одном предприятии превратилась в навязанную ненавистную задачу для целого кластера различных производств. Как теперь это реализовать не знает никто, т.к. скрестить ежа с ужом еще не получалось ни у кого, производства разные, задачи разные.
Мораль. Изменения и улучшения должны созреть "снизу", тогда они принимаются работниками легко и просто, им становится лучше и эти изменения начинают работать. Изменений надо захотеть перед тем как их делать.
Когда "улучшения" прилетают сверху - это всегда отторжение, и решения, принятые под давлением в 99% случаев, будут неэффективными просто потому что они будут приниматься не для реального улучшения, а чтобы от тебя отстали.
Демахин:
Я с моралью не согласен, и вот почему:
1. Если все время ждать инициативы «снизу», то прогресс очень сильно затормозится. Единственные люди, кто успешно полагается на инициативу снизу – это японцы. Но для этого у них совсем по-другому выстроено всё общество. Люди, находящиеся «снизу» вряд ли хотят прогресса. Они хотят сохранения привычного уклада, и жизни в соответствии с традициями. В большинстве своем, люди снизу хотят личного комфорта и снижения уровня личной ответственности. В менеджмент попадают люди от природы более активные и инициативные, они двигают прогресс вперед, пиная остальных.
2. В данном примере люди «снизу» хотели, чтобы всем было хорошо и удобно. Но люди «сверху» хотели того же, но и гораздо больших масштабах, разве нет? Они хотели тиражировать полезный опыт. Чтобы было не только у вас, а у всех. То есть это «оптимизация», а в случае с инициативой снизу – это «субоптимизация». Они лишь подтолкнули инициативу, поставили задачу для всеобщего мозгового штурма. Иначе для решения этой задачи разрозненные структуры никогда бы не объединились. И это гораздо лучше, чем если бы сверху были бы спущены более детальные указания. Выполнить их могло бы быть гораздо сложнее, чем выдумать свои, разве нет? А сейчас у «низов» имеется возможность разработать систему «под себя», а также сделать официальный запрос на те бюджеты, которые для этого потребуются.
3. Даже если мы спускаем какие-то улучшения «сверху» разве это каким-то образом угнетает улучшения «снизу»? Одно другому не мешает, разве нет? Улучшения идут теперь не только снизу, но и сверху. В два потока. Это лучше, чем только ждать их снизу.
Виноградов:
1. Коллега, вы не совсем верно поняли мораль. Решения о переменах легче принимаются коллективом, если они в этом коллективе и созрели – вот мораль в перефразированном виде. В части ваших замечаний я соглашусь, никто добровольно не будет на себя возлагать ответственность (хотя у меня есть и противоположный опыт, когда, посадив производство и ОТК за стол переговоров, мы сформировали общую матрицу распределения ответственности и закрыли массу спорных вопросов). Однако, в рамках аудитов, мы собираем пожелания изменений с мест, где людям неудобно работать, это и есть «инициатива снизу». Мы стараемся эти пожелания реализовать. На самом деле ждать инициативы не надо, надо просто быть рядом с людьми и об их трудностях узнать можно много чего и довольно быстро.
2. О бюджетах никто не говорит. Корпоративная СМК строится таким образом, что указания прилетают сверху, а «дочки» их реализуют как могут и за счет собственных сил и средств. Разница между людьми «снизу» и «сверху» лишь в том, что первые зачастую готовы делать жизнь своего предприятия лучше, а вторым на конкретное предприятие с его опытом и традициями плевать, им нужна премия за инициативу, которая перекладывается на исполнение вниз. Если бы корпорация спускала вниз четкие указания, предоставляла бы бюджет – все было бы проще. Да и то, не всегда. Для менеджеров из Москвы, например, металлургический комбинат, сталепрокатный комбинат и тракторный завод – это одно и то же, все с железом работают же. А для кластера предприятий это становится очередной головной болью. Да, они в кооперации, но задачи и потребности у всех разные. Продолжите аналогию?
3. Когда человек делает что-то по своей инициативе – он заинтересован в результате. Это нематериальная мотивация людей – удовлетворение своих желаний, амбиций, успех, шанс быть замеченным и т.д. Когда человек исполняет указания свыше – это «обязаловка», функция. И самое главное – «улучшения сверху» никогда не учитывают специфики работы конкретного производства, потому что те, кто их спускают вниз никогда не были на производстве и не знают его потребности и возможности. Этот момент становится ключевым на этапе внедрения инноваций, т.к. любой человек, знающий производство, справедливо спросит, а кто эти люди, что они нам прислали? Они знают, как у нас все устроено? С учетом того, что здесь играет роль даже разница в менталитете людей в разных регионах страны, это очень важно. Может быть, не надо ждать предложений «снизу» - надо их генерировать. Ведь директор «дочки» - это тоже «снизу», он и должен организовать эту деятельность, ну, как вариант.
Демахин:
Да, окно Овертона, это важно. Да, так легче, и да, это правильно и люди-то будут благодарны и изменения-то будут. Но не всё же время только плыть по течению. Плыть надо не по течению, а к цели. Иначе вы поведете предприятие туда, куда поведет его толпа. Другое дело, что нужно долго, муторно и упорно стараться менять само течение (одной рукой удовлетворяя инициативу снизу, а другой – пропагандируя еще и свою мысль) – но это уже отдельная тема. Так вот, при всём при этом руководству иногда приходится еще и третьей рукой ударить кулаком по столу! Потому что я видел и слышал множество историй из разряда «пока не ткнёшь – не видят!».
Виноградов:
Ну вот мы и пришли к способу эффективного внедрения улучшений. Наложив тезис «Нужно менять само течение» на тезис «Изменения и улучшения должны созреть "снизу", тогда они принимаются работниками легко и просто» мы получаем самый эффективный вариант безболезненного внедрения нового – менять психологию персонала. Долго, муторно, но, когда течение изменится в сторону понимания важности изменений и вовлеченности персонала в процессы, когда сработает принцип «Желание улучшений “снизу”», тогда эти изменения будут вводиться в работу быстро и безболезненно, а главное – эффективно.
Я считаю, мы договорились.
