Обзор "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми", 2016, Владимир Зима

Мне захотелось прочитать эту книгу после того, как я посмотрел довольное большое интервью Владимира Зима на канале Станислава Логунова.

Мне очень понравилась причина, почему Владимир эту книгу написал. У него постоянно спрашивали, что бы такого почитать по тому, как работать руководителем. И он не мог посоветовать ни одной подходящей книги. Поэтому ему пришлось такую книгу написать. Мне эта мотивация очень близка, я тоже много статей написал, когда не мог ответить на вопрос ссылкой.

Автор, который пишет на точно такую же тему - это Алексанр Фридман. Но его книгу я бы рекомендовать не стал. Уже писал, почему.

Владимир более харизматичный и веселый, поэтому его книгу гораздо интереснее читать. С такими людьми всегда хочется общаться.

И о чем же книга-то?

Цитирую:
Однажды я сделал для себя удивительное открытие. Многие руководители, с которыми я сталкиваюсь, несмотря на громкие названия своих должностей, руководителями не являются. Почему? По той причине, что, получив назначение, они не научились думать так, как должен думать человек, управляющий другими. Не научились принимать на себя ответственность за своих людей. Не научились трезво и объективно оценивать их поступки. Не научились думать на уровне своего подразделения и организации.

Кто-то из них получил свою должность как хороший специалист. Кто-то по выслуге лет. Кто-то вообще по дружбе. И действовать они продолжают, исходя из тех привычек, которые приобрели, будучи исполнителями.

В целом, всё, что я прочитал в книге, воспринималось так "Это да, это я всегда так думал. Как кто-то умудряется не понимать эти вещи?", но некоторые моменты привлекли внимание больше других:

Стили управления и типы личностей

Описаны две указанные системы. И обе мне показались излишне упрощенными. Стили управления гораздо лучше расписал Фридман (но на пол книги), а типы личностей в менеджменте лучше расписал Адизес (но во всю книгу). После этих материалов классификации из книги "Инструменты руководителя" выглядят излишне примитивными и неполными. Как будто в таблице Менделеева оставили только 16 элементов, а другие выбросили как редко-используемые.

Но зато мне понравился вывод из всего этого.

Вывод в том, что с разными работниками нужно общаться по-разному, и ставить задачи по-разному. Ставить задачи в зависимости от психотипа так, чтобы понимали, что именно требуется сделать.

Я ощущаю, что многие руководителя возразят на такое что-то в роде этого:

- Если я буду с каждым так, мне некогда будет СВОЮ РАБОТУ делать.

В книге говорится, что руководитель для того и нужен, чтобы делать так, чтобы исполнители эффективно делали всю работу. А если руководитель дает задания непонятно, очень кратко, чтобы на этом сэкономить время для того, чтобы заняться работой исполнителя, то у Владимира Зима для такого руководителя плохие новости.

В целом, такой подход с непонятными заданиями крайне неэффективен в работе. В том моменте, где можно потратить 3 минуты на объяснение задания, тратится час нескольких людей на то, чтобы совместно разобраться в том, что имел в виду руководитель в своем письме. И в итоге сделать не то.

Наверное, очень приятно так веселиться. Компания, однако, терпит от этого убытки. Дорогостоящее удовольствие получается. Хотя, кто-то может себе позволить. Особенно за деньги акционеров.

Владимир также приводит контраргумент разных руководителей:

«Это подчиненный должен подстроиться под меня».Конечно, должен. Однако хорошо бы ему с этим помочь. А для этого нужно сначала поговорить с ним на понятном ему языке.

И кейс:

Однажды на тренинге для топ-менеджмента одной крупной оптово-розничной компании, посвященном командному взаимодействию, меня попросили поработать не на подготовленном кейсе, а на реальной производственной ситуации. Естественно, я согласился, но попросил смоделировать ситуацию полностью. То есть начать кейс с постановки задачи генеральным директором.

Генеральный (NT) говорил минут пятнадцать. Потом он назначил исполнителя, который сразу же сказал, что ему все ясно, и стал собирать команду для решения вопроса.

Однако, когда я задал вопрос, как именно он понял задачу, началось самое интересное.

Все присутствовавшие на тренинге топ-менеджеры, включая генерального директора, в один голос заявили, что задача была поставлена совсем другая.

Тогда я устроил опрос, попросив каждого сформулировать задачу, полученную от руководителя. Оказалось, что 17 человек получили 17 разных задач. Вполне естественно, что в этой компании были проблемы с взаимодействием.

В результате мы с генеральным директором нашли рецепт разрешения подобных ситуаций. Теперь, после того как он ставил сотруднику задание, тот должен был представить свое видение задания и план его выполнения. Тогда генеральный мог вносить свои коррективы или ставить задание заново.

А вот почему сам себя я стараюсь никогда не классифицировать, и ни к каким типам не определять. Не верю ни в гороскопы, ни в соционику. Чтобы сохранять гибкость, трансформируемость, непредсказуемость. Всё по Карлосу Кастанеде. Все навыки возможно в себе прокачать. Владимир отлично написал, об этом:
Знания о психологических типах могут значительно облегчить вам жизнь. Однако они же могут ее и усложнить. Некоторые, получив эту информацию, начинают навешивать ярлыки как на других людей, так и на себя. Из-за этого иногда случаются очень неприятные истории. Так, например, некоторые люди, которых определили как сенсориков, начинают сами себе запрещать искать новые решения. А те, кому приписали интуитивный тип, начинают судорожно пытаться навести порядок и начать планировать. Некоторые люди, которым определили тип «воспринимающий», начинают результатами теста оправдывать свое бездействие, вместо того чтобы принять это к сведению и научиться создавать для себя контрольные механизмы.

На основании тестирования можно определить склонности человека к той или иной работе. Но, во-первых, степень выраженности факторов может быть различна у разных людей и в жизни они будут проявлять себя не столь однозначно, как в кратком тесте. А во-вторых, психотип – это не диагноз неизлечимого заболевания. Это всего лишь набор склонностей человека. Так что не вешайте ярлыков ни на себя, ни на других. Будьте собой.

Индикаторный подход

Вот это прям пушка.

Смысл в том, чтобы отойти от эмоциональных оценок сотрудников в виде навешивания ярлыков. И это нереально сложно очень многим людям, и также и мне. Не говоря уже о том, что все именно что обожают навешивать ярлыки и судить с эмоциональной точки зрения, и только так и мыслят. А отдельные личности по-другому просто не способны. Даже в этой фразе уже оценочное суждение.

Цитирую:
Ко мне часто подходят руководители, которые задают вопрос: «А прав ли я был?..» Речь обычно идет о серьезных решениях, когда сотрудник был уволен, понижен, переведен или повышен. И когда я прошу описать подчиненного, то слышу в ответ такие понятия, как «инициативный», «ленивый», «безалаберный», «усидчивый», «странный» и тому подобное. Естественно, на основе такого описания я не могу никак проанализировать человека. Ведь в эти понятия каждый вложит свой смысл, свой опыт наблюдений, свои эмоции. Поэтому я всегда прошу рассказать, что сотрудник делает и о чем он говорит. В этот момент иногда начинаются трудности, так как руководитель далеко не всегда может вспомнить, что явилось причиной наклеивания ярлыка.

Приходится задавать вопросы.

В результате описание сотрудника серьезно трансформируется. Первоначальный вариант может быть, например, таким: «Пунктуальный, педантичный зануда. Считает себя выше других и требует к себе повышенного внимания. Замучил весь отдел. Все время пытается скинуть работу на кого-нибудь другого. А теперь поссорился почти со всеми сотрудниками».После применения индикаторного подхода описание меняется:«Сотрудник составляет ежедневный план работ. Обращается к коллегам с требованием соблюдать порядок и дисциплину. В процессе выполнения двух последних заданий привлек к работе трех сотрудников своего подразделения. Допустил эмоциональный конфликт из-за того, что коллеги отказывались выполнить свою часть работы».

После таких бесед и трансформаций примерно 50 процентов интуитивно принятых решений подтверждается объективными факторами. И руководители вздыхают с облегчением. Но есть и другая половина. Когда решение на поверку оказывалось эмоциональным и необоснованным.

Индикаторный подход в отличие от субъективного, который иногда называют интуитивным, базируется на том, что мы наблюдаем за людьми и выявляем их поведение. То есть пользуемся только фактами, без обширного домысливания.

Например, если сотрудник говорит о том, что хочет выполнять более сложную работу, то мы не приклеиваем к нему один из заготовленных ярлыков, таких как «инициативный», или «занудный», или «стремится прыгнуть выше головы». Мы просто фиксируем, что человек произвел такое высказывание, и используем его для анализа мотивации.

Если человек опоздал с выполнением задания, мы опять же не клеим ему ярлык «ленивый» или «необязательный», а фиксируем поступок и его повторяемость. После чего принимаем меры к закреплению либо изменению конкретного поведения сотрудника, а не рассматриваем этот поступок как повод начать сомневаться в его компетентности.

Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать.

Еще кейс:

Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.

Мотивация

Тут опять эта модель "кнут и пряник", а также пирамида потребностей, похожая на ту, которую рисовал Маслоу. Сказано, что если негативной мотивации больше, чем позитивной, то это не приводит к большой производительности труда. Я с этим согласен.

Кейс:

Для демонстрации того, насколько важно сказать правильные слова, приведу небольшую историю.

К начальнику цеха зашел его заместитель и устало сказал:

– Михалыч отказывается в ночную выходить, а другим я доверить не могу. Что делать?

– А почему отказывается?

– Говорит, что ему за это не платят, да и негоже пожилому человеку по ночам работать.

– А ты ему говорил, что за ночную доплата будет?

– Нет, не сказал.

– Ну так скажи.

Через полчаса в кабинет начальника цеха ворвался разъяренный зам:

– Я ему про доплату сказал, а он мне: «Ты меня что, купить вздумал?»

– Может, не так сказал?

– А как еще скажешь? «Михалыч, выйдешь в ночную – будет доплата».

Начальник цеха оторвался от бумаг, поднялся из кресла и пошел в цех. Подошел к Михалычу и сказал:

– Николай Михайлович, посоветоваться надо.

– Ну, Петр Иванович, давай посоветуемся, – произнес Михалыч.

– Тут такое дело. Мастер ночной смены заболел. Надо старшего поставить. А кому доверить, ума не приложу. Может, подскажешь?

– Так ведь в ночной молодые все. Опыта нет. Кого поставить? Некого.

– Николай Михайлович, а ты смог бы помочь? Ты же самый опытный и уважаемый. А мы тебе за помощь доплату и премию сделаем.

– Ну, если надо, поработаем.

В этой истории и заместитель, и начальник добивались от работника одного и того же.

Однако говорили об этом разными словами. Хотя в конечном итоге оба задействовали один и тот же мотивационный фактор – доплату. А вот мотиваторы они использовали совершенно разные: зам описал этот фактор как материальный стимул, а начальник – как признание заслуг.

И совсем немножко про внутреннюю мотивацию (на профессиональной гордости) как в книге "Мифы мотивации".

Мотивацию в сотруднике создать и воспитать невозможно. Можно только использовать ту мотивацию, которая и так в нем есть. Выяснить, что для него важно: деньги, уважение, слава, должность, комфорт, что-то еще. И использовать это. Есть люди, которым не важен очень высокий доход, они к нему не стремятся. Упереться рогом и продолжать мотивировать деньгами такого сотрудника ни к чему не приведет. Или бессмысленно помещать на доску почета того сотрудника, который вовсе не хочет на ней находиться. И вы не сможете убедить его, что находиться на доске почета - круто. Он может на словах с вами и согласится, чтобы отстали. Но стремиться к этому всё равно не станет.

Однажды на тренинге для руководителей одной производственной компании мы проводили упражнение на мотивирование сотрудника. Обычное упражнение, в первых заходах которого руководители по привычке используют в основном негативные мотиваторы. Однако необычной была реакция «работника» на слова «руководителя». На все угрозы лишения премии, увеличения объема работ и даже увольнения «работник» реагировал… никак. Несмотря на то что я всегда очень внимательно наблюдаю за теми, кто выполняет упражнения, даже я не смог заметить ни одного признака того, что фразы, сказанные «работнику», возымели хоть какой-нибудь эффект.

В перерыве я подошел к участнику, игравшему эту роль. И у нас состоялся такой диалог:

– Вас не пугает увольнение? – спросил я.

– Уже не пугает, – ответил «работник». – Мне каждый день это говорят. После пятого раза перестает пугать, а после десятого перестает бесить.

– Так почему вы все еще здесь работаете?

– Я полезное дело делаю. И оно мне нравится. Не уходить же из-за того, что начальник – сволочь.

Как видите, этот человек сделал свою мотивацию независимой от слов руководителя. Ну и, как вы можете догадаться, начальник для него не был авторитетом. Он работал не «для», а скорее «вопреки».

Завершается глава системой из 4 потребностей человека: "Достижение", "Престиж", "Безопасность" и "Комфорт". И что в зависимости от того, какая из потребностей доминирует в сотруднике, такие слова ему и нужно говорить.
Иногда я троллил людей на работе так, что специально рисовал им радужные картины достижени потребности, которая у них явно была наименее выражена, чтобы спровоцировать возмущение "Да нафиг мне это не надо!!!"

А вообще, вызывает омерзение, когда те или иные руководители применяют эти приемы, но рассматривают их именно как обман. А сотрудника, которого удалось замотивировать этим -  как лоха. Есть вот у некоторых эта жлобовская черта.

Постановка задач

Интересно, кто-нибудь понял, что я имел в виду этой фотографией?

У меня есть один знакомый предприниматель, который регулярно рассказывает о том, какие у него несобранные сотрудники. Они ничего не понимают, а поэтому ему, бедняжке, приходится непрерывно находиться на производстве и все контролировать.

Однако даже в дружеском общении я стараюсь не получать от него никаких рекомендаций или поручений. Ведь я всегда окажусь неправ, если выполню задание так, как я его понял. И всегда получу выговор за занудство, если попробую уточнить, что он имел в виду. Однако в своем отечестве пророков не бывает, а потому я уже давно не пытаюсь рассказать ему, что именно то, как он ставит задачи, держит его в офисе и не дает отдыхать.

На правильно поставленных задачах держится организация. И строится карьера руководителя.

Дальше идет система SMART, конечно же..

S. Конкретность

Объяснить, что именно нужно сделать. Не "Что сделать", а "Что именно сделать". Потому что если так не объяснять, то во-первых, задача будет выполняться в 2 раза дольше, а во-вторых, высока вероятность получить в итоге не то.

В делах развивальщиков это не всегда осуществимо в полной мере, т.к. не всегда заранее понятно не только, как сделать, но и осуществимо ли это, возможно ли. Но в этом случае задача будет такая "Проанализировать". А дальше по результатам анализа.

M. Измеримость

Как именно сделать. Сколько штук. В какой программе. Сколько примерно страниц. Сколько вариантов предоставить.

Если задача в принципе неизмерима или совершенно нова и незнакома, то нужно озвучить принципы. Здесь будут уместны формулировки «должно быть удобно пользоваться», «оформление должно быть красочным», «должно быть безопасно», «должна быть только важная информация».

A. Достижимость

Это наличие необходимых ресурсов или указание на источники их получения.

R. Объяснить, зачем (релевантность)

Сравните две формулировки одной и той же задачи:

«Перед праздниками провести техническое обслуживание объекта в соответствии с регламентом»;

«Для того чтобы оборудование не подвело нас во время праздников и не пришлось терять доверие клиентов и вызывать инженеров ночью, нужно провести регламентные работы и обратить внимание на возможные причины отказа оборудования. Это позволит тебе провести праздники с семьей, а не на объекте».

Какая из этих задач вызовет больший отклик? Уверен, что вторая. В первом случае мы фокусируем внимание сотрудника на рутинном регламенте. Во втором – на работоспособности оборудования, личных интересах и интересах коллег. То есть создаем в нем и мотивацию, и ответственность.

T. Определенность во времени

Сообщить сроки. И не только когда закончить, но и иногда когда начать. Или после чего.
Кстати, Александр Фридман в своих центрирующих парадигмах озвучил принцип, который мне очень понравился. Получая задание, исполнитель каждый раз обязан сам задать вопрос о сроках. Это упрощает работу.

В зависимости от своего психотипа люди принимают задания со сроком выполнения либо «прямо сейчас», либо «никогда». С последними мы привыкли бороться, устанавливая дедлайн – срок окончательного выполнения. А вот про первых все время забываем. А они иногда начинают выполнять задание еще до того, как оно стало актуальным. Кроме того, часто приоритет смещается на последнюю поставленную задачу. Из-за этого предыдущее задание может быть отложено в долгий ящик или вообще прекращено. Так что будьте внимательны и при постановке новой задачи обозначьте время начала ее выполнения.

Не говорить, а спросить

Иногда гораздо лучше не говорить подчиненному, как выполнить задание, а спросить у него, как он будет его выполнять.

В первом случае руководитель «диктует» задание:

– Василий, нам нужно сдать консолидированный отчет в среду, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. К обеду во вторник тебе нужно подготовить данные по собственным продажам за первый квартал. Образец отчета возьми у Петрова. Запроси данные о дебиторской задолженности в бухгалтерии и об отгрузках у логистов. Все понятно?

– Да, все понятно.

Во втором случае руководитель спрашивает у подчиненного о том, как задание будет выполнено:

– Василий, в среду надо сдать консолидированный отчет, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. Шаблон отчета есть у Петрова. Что тебе нужно для выполнения?

– Ну запрошу в бухгалтерии у Семеновой дебеторку, у логистов уточню отгрузки. К вечеру вторника сделаю. Кстати, раз они будут прогнозировать бонусы, могу выделить отдельной строкой бонусы прошлого года.

– К обеду вторника успеешь сделать?

– Успею, если можно подождать до вечера с квартальным планом. Добро даете?

– Ок, жду отчет.

Во втором примере руководитель получает намного больше обратной связи о том, как будет выполняться задание. А значит, сэкономит некоторое количество нервов.

Кстати, этот способ постановки задач поможет вам понять, насколько качественно думает ваш сотрудник.

Если же вы исключительно «диктуете» задачи, то сотрудники к этому привыкают, а вы снабжаете себя стереотипом «Сотрудники ленивы и не хотят думать».

В общем, самый вредный в работе стереотип руководителей звучит так:

"Ну они же должны понимать.."

А еще один:

"Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно"

Тоже работает через раз, потому что:

Просто поставьте себя на место подчиненного, которому вы ставите задачу. Он может не задать вопросы по десяткам причин, среди которых будут «Не хочу показаться идиотом перед начальником», «Зачем я буду тратить его время, сам разберусь», «Задай ему вопрос, и он будет два часа объяснять очевидные вещи, а на вопрос так и не ответит».

А от себя еще добавлю такую причину:

В половине случаев невозможно понять, что что-то не понял. До тех пор, пока не появляется новая информация. Можно пребывать в уверенности, что всё понятно. А когда картина становится иная, то нет смысл спрашивать "а что-ж ты не спросил?". А потому что был уверен, что всё понял. А то, что понял не так - не было понятно на тот момент, поэтому и спрашивать было не о чем.

И еще мнение:

"Мне не нужны сотрудники, которым нужно все время что-то объяснять. Мне нужны автономные. У меня нет времени"

Ну, на это уж мне нечего сказать. Просто прочтите эту книгу.

Подача обратной связи подчиненному (когда накосячил)

Вот это самая мякотка. Апплодирую.

Представьте ситуацию: ваш сотрудник, который должен был к 15:00 представить вам отчет, данные из которого критически нужны, прислал его вовремя, но допустил три ошибки в расчетах. Как вы отреагируете? Особенно в цейтноте?

Как правило, вы сразу начнете говорить сотруднику об ошибках. И это неправильно. Дело в том, что слова о своей ошибке человек воспринимает как повод начать защищаться. Даже если он абсолютно неправ. И, значит, начиная разговор подобным образом, мы провоцируем сотрудника встать в защитную позицию.

Есть и еще один важный момент. Когда вы начинаете разговор с критики, то сотрудник считает, что все действия, которые он произвел, являются неправильными. А значит, в приведенной ситуации сотрудник будет считать неправильным и то, что он прислал отчет вовремя, и то, что допустил ошибки. И в следующий раз, сделав собственные выводы, он может потратить дополнительное время на проверку и пропустить сроки. А вполне возможно, что это также будет ошибкой.

Есть распространенное мнение, что неприятный разговор нужно начинать с чего-то приятного. Однако сделать это правильно довольно сложно. Часто это выглядит наигранно и неуклюже. Кроме того, отвлеченные «приятные» заявления часто воспринимаются как подготовка к наказанию и еще больше усиливают эмоциональные реакции, которых мы пытаемся избежать. Например, слова «Ты хороший работник» или «Справляешься нормально» могут вызвать реакцию, прямо противоположную той, которую вы ожидаете. Эти слова не несут никакой конкретики, и сотрудник не сможет определить, почему они сказаны. С другой стороны, конкретный факт правильного трудового поведения не вызовет таких реакций. Человек воспринимает его как простую констатацию. Чем отличается, например, фраза «Ты своевременно представил отчет» от «Ты нормально работаешь»? Не только конкретностью, но и тем, какую реакцию она вызывает.

Мы должны замечать не только то, что сотрудник сделал плохо, но и то, что у него получилось хорошо.

Важно и то, какую эмоцию вы вкладываете в сказанное. Поэтому стоит выразить свою эмоциональную оценку правильного поведения. Тут подойдут, например, слова «Я это ценю», «Это хорошо», «Это важно».

Первый этап обратной связи необходим для достижения двух целей – закрепления правильной модели поведения и создания нужной эмоциональной почвы для дальнейшего обсуждения допущенных ошибок.

Для того чтобы начать реализовывать второй этап разговора об ошибках, допущенных сотрудником, нужно обратить внимание на особенности восприятия нашим сознанием некоторых слов.

Представьте себе, что вам сказали: «Ты выполнил предыдущее задание в полном объеме, но…» Чего вы ждете после «но»? Наверняка чего-то негативного. А если вы слышите такую фразу: «При выполнении работы был ряд недочетов, но…»? Вы ожидаете, что последует что-то позитивное.

Дело в том, что частица «но» и ее вариации «однако», «несмотря на это» и тому подобные являются полярным переключателем «позитив – негатив». И когда мы употребляем «но» после позитивного высказывания, то автоматически настраиваем собеседника на защитную реакцию. А это напрямую противоречит нашей цели – наладить качественный диалог.

Это значит, что нам предстоит сделать очень важный шаг – в случаях, когда не нужно переключать эмоциональные реакции, перестать использовать частицу «но» и заменить ее более подходящими словами. Например, «при этом», «вместе с тем», «и». Теперь, когда мы смогли перейти к следующей части разговора без перемещения подчиненного в защитную позицию, нужно сообщить ему о допущенной ошибке.

Сообщение об ошибке должно быть максимально конкретным. И по смыслу, и по форме. Иначе вы получите эмоциональную реакцию, и человек начнет оправдываться и перекладывать ответственность. Так что фраза «В отчете допущены ошибки» не подходит. Более правильно будет сказать «В отчете допущено три ошибки».

А, например, фразу «Вы сорвали сроки» стоит трансформировать в «Работа должна была быть выполнена к 15-му числу, и на данный момент срок задержки составляет 3 дня».

Конечно, конкретное формулирование потребует больше усилий, но и эффект от него будет значительно выше.

Таким образом, на этом этапе должен быть назван конкретный факт. И он должен быть сформулирован без оценок и эмоций. Только факт.

На следующем этапе мы должны объяснить сотруднику последствия его ошибки. Причем не только последствия, которые она вызвала для рабочего процесса, но и те, которые

возникли лично для подчиненного. А в случае, если к подчиненному должно быть применено взыскание, об этом тоже стоит сказать именно в этот момент. Это может

звучать так: «Из-за того что отчет был представлен с ошибками, мы задержали сдачу консолидированного отчета. Соответственно получим выговор от центрального офиса.

Так что я вынужден удержать 30 % твоей квартальной премии».

Также можно упомянуть о том, какие последствия могут быть в следующий раз, если работа не будет выполнена: «Если в следующий раз ты не оповестишь клиента вовремя

об изменениях условий контракта, то я поручу ведение ВИП-клиентов другому сотруднику».

Последствия, которые вы озвучиваете, должны соответствовать типу мотивации сотрудника. Например, если сотрудник мотивируется на уровне уважения, то стоит указать ему, как ошибка отразится на его репутации. Если на уровне безопасности – на устойчивости в компании. Если на социальном, то как может измениться к нему отношение коллектива.

На этом этапе руководители совершают ошибку, из-за которой подчиненный получает возможность перенести всю ответственность на начальника. Начинают диктовать, как сотруднику поступить в следующий раз. Например: «Чтобы таких ошибок не было в следующий раз, проверь данные перед тем, как отправлять отчет» или «В следующий

раз дай отчет сначала на проверку Петрову, а потом высылай мне». Такой способ, конечно, дает определенный результат, однако лишает сотрудника возможности проявить инициативу, а руководителя нагружает дополнительными контрольными функциями.

Гораздо более действенный способ – это задать вопрос. При этом нужно уделить особое внимание формулировке. Стандартный вопрос «Что делать будем?» в голове сотрудника рождает не менее стандартный ответ «Работать». Или мысль «Сейчас начальник сам все расскажет». Так что вопрос должен быть максимально  персонализированным.

Например: «Как ты исправишь ситуацию?», «Что ты сделаешь для того, чтобы не допустить такой ситуации?» или «Что ты предпримешь, чтобы смягчить последствия?»

Если ответ сотрудника вас устраивает, то вы можете одобрить предложенный вариант, если не устраивает, объясните минусы и вернитесь к вопросу.Если же все-таки требуется предложить свой вариант действия, то это тоже лучше сделать с помощью вопроса. Например: «Как ты думаешь, поможет ли справиться с ситуацией, если ты перед отправкой отчета попросишь Петрова проверить данные?» Таким образом вы получите сразу два эффекта:

• Во-первых, отвечая на вопрос, сотрудник воспринимает предложенный вариант как свой собственный, а не навязанный руководителем.
• Во-вторых, если есть в вашем предложении есть свои слабые стороны, подчиненный вам о них расскажет.

Новый алгоритм действия должен быть резюмирован в формате SMART. To есть иметь четкие критерии исполнения. Иначе ваша договоренность с сотрудником может остаться только договоренностью. Сделать это можно примерно так: «Итак, мы договорились, что теперь для того, чтобы снизить вероятность ошибки, перед тем как ты будешь представлять отчет, чтобы не делать лишней работы, ты его будешь проверять сам и отдавать на проверку Петрову. Его я предупрежу».

В результате ваше общение с сотрудником не будет конфликтным. Это будет конструктивное обсуждение рабочих вопросов. Которое принесет сразу несколько преимуществ: сотрудники не будут бояться подходить к вам с вопросами, а вы сэкономите большое количество нервов, которые тратятся на подготовку к тяжелому разговору с подчиненным.

Дальше идут часто задаваемые вопросы и ситуации. Типичные выкрутасы подчиненных, и что с этим делать. И инструкция о том, как увольнять подчиненных.

Вывод

Книга не скучная, простая как букварь, и объемом всего лишь около 100 страниц. Если вы хотите повысить какого-то исполнителя до руководителя - ему нужно обязательно вручить эту книгу, она для этого очень подходит.

Книга предъявляет очень большие требования к руководителям. И это при том, что ее написал как раз очень высокий руководитель. А не исполнитель, который хотел бы жить в идеальном мире.

Владимир Зима в этой книге, как и Александр Фридман в "Вы или Вас" через слово упоминает, что он ведет тренинги. Но тут это как-то глаз не режет. Ощущение такое, что Владимир дает в этой книге целостную информацию, что делает книгу ценной самой по себе. А у Фридмана в книге какие-то фрагменты информации, и "А дальше узнаете на тренинге", что меня как раз и покоробило. Он не выполнил то, о чем обещал в аннотации к своей книге.

Ну и общее настроение книги у Фридмана какое-то надменное, и поэтому отталкивающее. Ну, то есть, он воспитывает это чувство в читателях. А у Владимира настроение в книге более внимательное к людям.

Можно ознакомиться:

"Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных", Александр Фридман

Оценки:

Повышение общего кругозора: 1/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 5/5