Инновации в условиях кризиса: почему они важны как никогда

Кеннеди однажды заметил, что слово “кризис” в китайском языке состоит из двух иероглифов - один обозначает опасность, другой - возможность. Возможно он не был полностью прав в лингвистике, но это мнение достаточно верно: кризис представляет собой выбор. Это особенно верно сегодня.

Пандемия COVID-19 перевернула почти все аспекты жизни, от личного (как люди живут и работают) до профессионального (как компании взаимодействуют со своими клиентами, как клиенты выбирают и покупают продукты и услуги, как цепочки поставок поставляют их). Мы опросили около 200 организаций различных отраслей. Более 90 % руководителей заявили, что ожидают коренных изменений в бизнесе в течение следующих 5 лет из-за последствий. И почти столько же утверждали, что кризис окажет длительное влияние на потребности их клиентов (Рис.1).

Более трех четвертей также согласились с тем, что кризис создаст значительные новые возможности для роста, хотя это существенно варьируется в зависимости от отрасли (Рис.2).

Конечно, видеть возможности, возникающие в результате этого кризиса - это не то же самое, что уметь ими воспользоваться. Менее 30% этих же руководителей уверены в том, что готовы к грядущим изменениям. Область, в которой они чувствуют себя наиболее уязвимыми, - это предоставление новых возможностей для роста (Рис.3).

Как реагируют руководители? Как и следовало ожидать, они в основном сосредоточены на поддержании непрерывности бизнеса. Руководители должны рассмотреть сокращение расходов, повышение производительности и внедрение мер безопасности против поддержки инновационного роста. Неудивительно, что инвестиции в инновации страдают. Руководители твердо верят, что вернутся к инновационным инициативам, как только мир стабилизируется, основной бизнес станет безопасным, а путь вперед станет более ясным. Однако только четверть сообщила, что сохранение темпов рост был главным приоритетом по сравнению с 60 % до кризиса (Рис.4).

Снижение внимания к инновациям рассматривается во всех отраслях, которые мы исследовали. Исключение - фармацевтика и медицинская продукция, где мы видим почти 30-процентное увеличение внимания к инновациям (Рис.5).

Лидеры сталкиваются с выбором в отношении поддержки инновационного роста в краткосрочной перспективе, который имеет долгосрочные последствия для роста компаний в ближайшие годы. Наши исследования показывают, что игра в безопасность - недальновидное решение.

Аргументы в пользу инноваций

Согласно опросу и интервью с бизнес-лидерами многие компании деприоритизируют инновации, чтобы сосредоточиться на четырех вещах: укрепление своего основного бизнеса, использование известных возможностей, экономия денежных средств и минимизация рисков, а также ожидание “большей ясности".

Однако мы считаем, что, особенно в кризисные времена необходимо принять срочные меры:

• адаптация ядра для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов;
• выявление и быстрое решение новых областей возможностей, создаваемых меняющимся ландшафтом;
• переоценка портфеля инновационных инициатив и обеспечение надлежащего распределения ресурсов;
• создание основы для посткризисного роста с целью сохранения конкурентоспособности в восстановительный период.

Многие предприятия не могут работать так, как раньше. То, что сделало компанию успешной, становится невозможным во время или после кризиса. Клиенты могут с трудом платить. Каналы могут радикально измениться, чтобы приспособиться к новым потребностям или обойти новые ограничения. Стабильный нормативный контекст, возможно, изменился, потенциально создав возможности, которых раньше никогда не существовало. Предположения, которые поддерживали годы стабильного, предсказуемого роста, могут больше не соответствовать действительности.

Конкурентные преимущества динамично меняются по мере того, как бизнес-модели адаптируются к новым рыночным реалиям, и основные возможности, которые сделали организацию отличительной, могут внезапно стать менее дифференцирующими. В то время как рост цифровых технологий усиливает аналогичное давление уже более десяти лет, нынешний кризис значительно усилил и ускорил его разрушительную силу. Внезапные повороты, наблюдаемые во время пандемии COVID-19, включают в себя:

• Изменения в моделях продаж. Фирмы, располагающие значительными силами на местах, больше не могут полагаться на личное освещение, чтобы превзойти конкурентов. Согласно опросу McKinsey b2b Decision-Maker Pulse survey, 96 % компаний изменили свою модель выхода на рынок с начала пандемии, при этом подавляющее большинство из них обратилось к различным формам цифрового взаимодействия с клиентами. Охват продаж был полностью пересмотрен, поскольку компании обнаружили, что виртуальные технологии позволяют им делать вещи, которые ранее были почти невозможны, например собирать "идеальную команду" экспертов для каждого шага продаж. В этой сфере цифровых продаж небольшие фирмы часто могут "соответствовать" своим конкурентам.
• Потребность в новых предложениях. Дистрибьюторы продуктов питания, которые снабжали рестораны, создают цифровые каналы прямого доступа к потребителям, поскольку кризис снизил продажи. Точно так же индустрия развлечений генерирует новый контент (например, спортивные ретроспективы) чтобы заполнить пустоту в программировании, созданную приостановкой в спортивных лигах. Даже музеи создают и транслируют цифровой контент, чтобы люди могли наслаждаться своими предложениями, не выходя из дома (например,задача Getty "Жизнь, имитирующая искусство").
• Быстрые изменения в поведении клиентов. В течение многих лет провайдеры видеоконференцсвязи демонстрировали устойчивый рост, сосредоточившись на корпоративных клиентах. Этот рынок обычно требовал дорогостоящего развертывания, часто включающего физическую установку специализированного оборудования и обучение для обеспечения высококачественных соединений. Теперь Zoom, с его простой настройкой и почти вирусной связью, стал “Kleenex” мира видеоконференций. В одночасье мир привык к "масштабированию" для множества целей, включая искусство, религию, фитнес и социальные связи с коллегами, друзьями и семьей.
• Приток конкурентов из разных отраслей. У фирм медицинского оборудования возникает конкуренция со стороны новых участников: производители бытовой техники и автопроизводители, поскольку нормативные акты смягчаются для удовлетворения критических потребностей. Кто мог предсказать быстрое одобрение и успех GM и Dyson в качестве производителей вентиляторов?

Бизнес может получить долгосрочные преимущества, понимая такие сдвиги и возможности. В прошлые кризисы компании, инвестировавшие в инновации, обеспечивали более высокий рост и производительность после кризиса. Например, организации, сохранившие свою инновационную направленность во время финансового кризиса 2009 года, стали сильнее, превзойдя среднерыночный показатель более чем на 30% и продолжают обеспечивать ускоренный рост в течение последующих трех-пяти лет (рис.6).

Рецепт "Как стать инновационным лидером"

В предыдущих исследованиях мы представили восемь основных принципов инноваций - практики, которые оказывают влияние на успех инноваций. Впоследствии мы показали, что освоение этих принципов приводит к более высокой производительности, а организации, которые преуспели в большинстве из этих практик, приносят в 2,4 раза высокую экономическую прибыль. Использование инновационных основ становится еще более важным сейчас, когда компании готовятся выйти из кризиса.

Командам необходимо сосредоточить внимание, скорость и гибкость для предоставления новых источников ценности. Кризисы подобны адреналину: препятствия, на преодоление которых раньше уходили годы, улетучиваются в считанные дни.

Чтобы выйти из кризиса лидерами, компании могут полагаться на эти восемь основных принципов инноваций, как на формулу и дорожную карту успеха. Хотя все восемь основных факторов имеют значение, наши предыдущие исследования показали, что во времена широкой экономической стабильности два из них - "стремление" и "выбор" - наиболее важны для получения немедленного эффекта масштаба. Однако во время кризиса мы замечаем, что другие существенные факторы приобретают большее значение, предлагая иной порядок действий (рис.7). Мы рекомендуем уделять приоритетное внимание открытию, развитию и выбору. Эти три фактора помогут организации при необходимости переориентировать свое внимание.

Затем лидеры могут обнулить свою путеводную "Полярную звезду", ускорить и масштабировать инвестиции на нужном уровне и скорости с учетом потенциальных изменений на рынках, расширить разработку новых типов экосистем и, наконец, мобилизовать соответствующие таланты и стимулы для активизации инновационных планов.