Конспект. Игорь Рызов. Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего.

Скажу честно, что был настроен скептически, т.к. слышал много положительных отзывов об Игоре Рызове от многих представителей инфобизнеса, а для меня это в большой степени антиреклама, но тем не менее интерес остался. Буду только рад, если мой скепсис развеятся и книга окажется действительно толковой. Итак, какие цели преследовал, начиная читать Переговоры с монстрами:

Освежить в памяти принципы правильных переговоров.
Узнать что-то новое (в идеале) в вопросе переговоров.
Разбрать какие-то свои кейсы под углом методики, отличной от той, что применяю сам.

Предисловие.

Автор обозначает рассматриваемую проблему :"Как проводить переговоры с топами, которым ничего не нужно".

ЧАСТЬ 1. МОНСТРЫ И ЖЕРТВЫ

Глава 1. Вы живете именно так, как умеете вести переговоры.

Глава про актуальность исследуемого вопроса. Ежедневно мы проводим десятки переговоров: с клиентами, подчиненными, руководителями, с самими собой в конце концов. И от того как качественно мы умеем проводить переговоры, зависит то как качественно мы живем. Это на самом деле не преувеличение: трудоустройство - это переговоры; просьба о повышении зарплаты - это переговоры; узнать, что подарить жене на день рождения - это переговоры; и т.д. Переговоры от разговоров отличаются наличием цели хотя бы у одной из сторон. Для переговоров достаточно одного человека - нас самих.

Переговоры бывают трех видов:

Бытовые
Деловые
Дипломатические

И между ними в фундаментальном плане нет практически никакой разницы.

В общем, вопрос важный, актуальный. Читаем дальше.

Глава 2. Переговоры это спорт.

На вопрос "что такое переговоры: искусство или наука?" автор предлагает свой ответ. Переговоры - это спорт. Чем больше ты занимаешься спортом, тем выше твое мастерство. С переговорами тоже самое. Ни одна книжка не сделает из обычного человека высококласного переговорщика, так же как и футболистами не становятся лишь читая книги. Только выполненные упражнения и 10000 часов практики дадут необходимый результат. Поэтому алгоритм работы с книгой такой: читаем главу, выделяем то, что можно применить на практике, пробуем и если работает - оставляем в своем арсенале, если не работает - забиваем. Но обязательно практикуемся.

Глава 3. Борьба и сотрудничество.

Есть два способа проведения переговоров:

Борьба
Сотрудничество

В России большинство переговоров начинаются именно в режиме борьбы: отдать,прогнуть,наебать, "нам ничего не нужно","у нас все есть" и т.д. Выбор такого режима продиктован стремлением к безопасности. При переговорах в режиме борьбы выигрывает либо тот кто занимает более сильную позицию,либо проигрывают оба.

При проведении переговоров в режиме сотрудничества стороны думают о взаимной выгоде. Это более цивилизованный подход где переговаривающиеся понимают,что халява в моменте, может оказаться упущенными преимуществами на дистанции.

Важно уметь проводить переговоры в обоих режимах, однако, помнить, что больше и дольше выгоды приносят именно переговоры в режиме сотрудничества.

Глава 4. Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков.

Сильный переговорщик отличается от слабого тем, что он умеет думать на шаг вперёд, а не уделяет внимание сиюминутной выгоде. Тот кто кричит, вопит, демонстрирует некорректное поведение и пытается всячески доминировать ради своей односторонней выгоды не является хорошим переговорщиком. Как правило это весьма слабый переговорщик,который не думает ни о чем кроме выгоды здесь и сейчас. Не стоит превращать таких переговорщиков в монстров и одевать на них слишком тяжёлую корону. Это того не стоит.

Глава 5. Демонизация.

Есть три вопроса, которые нам необходимо решить в случае, когда мы говорим о монстрах, их жертвах и переговорах с ними:

Как и где рождаются эти монстры?
Где они обитают?
Что делать, как их побеждать?

В данной главе рассматривается ответ на первые два вопроса и как бы это не было странно он один - в нашей голове. Монстров рождает наш мозг. Это мы сами наделяем людей теми или иными ярлыками: "мудак", "конченный", "монстр". В реальности есть просто особь homo, которая обладает тем или иным набором паттернов поведения и ничего больше. Но вот что самое интересное - ведя переговоры с тем или иным человеком мы ведем переговоры не с ним самим, а с его моделью внутри нашей головы. Как часто случается такое, что мы идем на переговоры с "мудаком", а возвращаемся с переговоров с "впринципенормальнымчуваком". Часто. Все потому, что наши представления столкнулись с реальностью и не прошли проверку.

Это все к чему. Если монстры рождаются и живут внутри нашей головы, то не будет ли лучше идти на переговоры не к "монстру", а к "старому другу" или хотя бы просто к "просто хорошему знакомому". С кем будет легче договориться? Я думаю, что ответ очевиден.

Глава 6. Основная задача переговорщика.

Ещё до того, как переговорщик войдёт в кабинет к "монстру,он должен решить - нужно ли вести переговоры или нет. История знает немало примеров когда отказываясь от переговоров проигрывали все стороны и когда принимая переговоры,побеждали все.

ЧАСТЬ 2. МИСТЕР РАЦИО И ЕГО ВОЛШЕБНЫЕ ВОПРОСЫ.

Глава 7. Кто такой Мистер Рацио?

Переговоры с монстрами имеют три особенности:

Высокие ставки для одной или обеих сторон
Разница позиций
Эмоциональный окрас

И как правило большинство проигрышей случаются из-за излишней эмоциональности. Эмоциональное решение от слабости, а рациональное от силы.

Мистер Рацио это вымышленный персонаж, собирательный образ всех рациональных героев. Он помогает отвечать на два ключевых вопроса:

Пора ли вступать в переговоры или ещё подождать?
Где найти силы и ресурсы для того, что бы достойно вести переговоры с монстром и продвигаться в этих переговорах вперёд?

Мистер Рацио может находиться как и внутри нас, так и быть привлечен извне. Задача Мистера Рацио - помочь взглянуть на ситуацию с разных сторон и составить более полную картину происходящего. Для реализации этой задачи Мистер Рацио задаст нам в ходе переговоров семь вопросов:

Чья позиция на самом деле сильнее: наша или монстра?
На самом деле чего мы хотим?
Каковы наши альтернативы?
Каковы альтернативы монстра?
Хватит ли у нас сил, средств и ресурсов,чтобы вступать в переговоры
Наш дедлайн
Дедлайн монстра

Ответив последовательно на эти пункты, мы найдем ответы и на два ключевых вопроса, озвученных ранее. Далее разберём каждый из семи пунктов.

Глава 8. Кто сильнее?

Первый вопрос на который следует честно ответить: "Чья позиция сильнее?". Очень часто нам по умолчанию кажется,что сильнее наш оппонент, т.к.у него есть куча альтернатив, мы ему не интересны и вообще он весь такой растакой, а мы - "не пришей кобыле хвост". Но не все так просто. Понять реальное положение дел возможно в результате "измерения давления". Под давлением понимается степень зависимости от результатов переговоров. На кого эти результаты давят сильнее ,тот и уязвимее, а значит слабее. Что бы это понять необходимо задать себе два вопроса:

Что плохого произойдет со мной,если мы не договоримся.
Что плохого произойдет с моим оппонентом,если мы не договоримся.

У такого рода "замера" может быть три результата:

Мы слабее
Мы на равных
Мы сильнее

Так же благодаря этому замеру можно понять где у нашего оппонента слабое место и где у него находятся рычаги воздействия. Ведь если подумать,то без своего интереса наш оппонент даже не сел бы нами за стол переговоров. У каждого из нас есть своя мотивация причем не только позитивная,но и негативная. В результате переговоров мы не только приобретаем, мы или наш оппонент так же можем и понести потери в случае недостижения необходимых договоренностей. Именно поэтому перед переговорами очень важно составить как можно более реалистичную картину происходящего. Это не самый простой и быстрый процесс, но для начала стоит как минимум "измерить давление".

Глава 9. Интерес.

Перед началом переговоров очень важно понимать свой интерес и интерес своего оппонента (если он у него вообще имеется). Главное не путать интерес и позицию. В чем разница? Позиция - это общее пожелание к переговорам, а интерес это истинный мотив инициации переговорного процесса. Эти два понятия очень легко спутать и зачастую приходится не один раз отвечать Мистеру Рацио на вопрос: "Чего ты хочешь на самом деле в этих переговорах?".

"Хочу нагнуть своего оппонента" - это позиция. "Хочу заключить взаимовыгодную сделку и получить свою комиссию" - это интерес. Согласитесь,есть разница.

Глава 10. План Б.

Есть две точки зрения на запасной план:

Его не должно быть ни в коем случае
Он должен быть

Поразмышляем над этими утверждениями.

Сторонники первого утверждают, что как только появляется запасной, менее привлкательный, план, он сразу становится основным, потому что его как правило, проще реализовать. И это не есть хорошо. Должен быть только один план и его необходимо добиваться любой ценой. Но вот в этой "любой цене" и скрывается основная проблема. Например, у нас есть задача получить контракт от крупной федеральной сети. В случае "любой цены" нас прожмут и продавят до невыгодных для нас условий поскольку мы будем испытывать более сильное давление нежели наш оппонент. Нам придётся забыть о переговорах на равных, и уж тем более о переговорах с более сильной позиции. И дело не в каких-то скриптах, методах и наших переговорных навыках, а в нашем фундаметально более слабом положении, чем у оппонента. Подход "один план любой ценой" лучше подходит для различных военных действий, нежели для переговоров. Все знают историю про Цезаря, который сжег свои корабли и добился определенного успеха в завоевании чужих земель. Однако, переговоры это все-таки не война и если мы хотим добиться успеха в достижении своего интереса, нам следует применять более уместный подход.

Теперь про план Б. Задача плана Б не в том, что бы стать основным планом, хотя он и может таковым стать, если в процессе его разработки мы придем к выводу, что он получается привлекательнее и выгоднее изначального варианта. Задача плана Б вывести нас в позицию "на равных" . Если мы понимаем, что недоговоренность на переговорах это больно, но не смертельно, поскольку есть запасной выход, то из этой позиции мы будем пытаться договориться на более выгодных для нас условиях

, нежели из позиции жертвы загнаной в угол. Многие путают план Б со смирением и принятием поражения, но это не так. Очень часто разработка запасного варианта требует серьезных аналитических и физических усилий. И зачастую план Б это более сложный и долгий план, нежели основной вариант. Но даже такой план намного лучше, чем его отсутствие.

Еще важный момент. Не нужно думать, что мы самые умные и у нашего оппонента нет своего плана Б. Не будет лишним проанализировать его запасные варианты и при необходимости внести корректировки в свои планы.

Таким образом, вот еще один маркер, который позволит нам понять, пришло ли время для переговоров с монстрами или нет. Если план Б присутствует и он лучше плана Б нашего оппонента, то можно попробовать, если запасного варианта нет или он не достаточно хорош, то лучше отложить переговоры, до момента его изготовления или корректировки. Так будет спокойнее.

Глава 11. Что у Вас есть в наличии?

"Есть ли у Вас силы, средства и ресурсы? " - вопрос, который дает максимальное понимание переговорного процесса.

Прежде чем начинать переговорный процесс нужно убедиться у нас есть все эти три составляющие,либо четкий план (желательно, еще и четкий запасной план), где мы в случае необходимости их возьмем.

Глава 12. Дедлайны.

Дедлайны это ограничения, которые часто заставляют нас торопиться, нервничать и принимать не самые оптимальные решения. Конечно, этим не пренебрегают пользоваться монстры. В надежде выбить нас из колеи и продавить свои интересы они зачастую прибегают к установке дедлайна и оттяжке принятия решения до самого последнего момента.

Пять советов, позволяющих установить контроль над дедлайнами:

Еще до переговоров определить для себя, что ограничивает нас и какие наши истинные дедлайны сколько у нас есть в распоряжении времени, денег и других ресурсов для проведения переговоров.
Постараться определить какие есть ограничения у оппонента
Всегда контроллировать во время переговоров насколько далеко или близко мы подошли к дедлайну
Ни в коем случае не откладывать важные переговоры, думая, что они решаться сами собой
В случае достижения своего дедлайна рассмотреть возможности, как отодвинуть его

Глава 13. Путь победителя.

После того, как мы приобрели холодную голову следует подумать, настало ли время вступать в переговоры или нет.

Появляется еще один вопрос : есть ли кто-то третий с кем можно провести переговоры вместо монстра?

Если же в результате предпринятых шагов наша позиция усилилась - можно вступать в переговоры, если наша позиция слаба, то лучше продолжить укрепление.

Всегда ли можно одержать победу над монстром? Нет не всегда, но в гораздо большем количестве случаев чем мы думаем. Главное зайти в переговоры с холодной головой и если уж отказываться от переговоров, то делать это осознано.

Осознанное решение это то решение, которое не влечет за собой проблем в дальнейшем. Эмоциональное же решение приятно сейчас, но доставляет проблемы в будущем.

ЧАСТЬ 3. ИГРЫ В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ МОНСТРЫ.

Глава 14. Тактические приемы монстра.

Либо по-моему, либо никак (часто пересекается с шантажом)
Необоснованное обвинение ("вы ввели меня в заблуждение" , "вы этого не говорили" и т.д.)
Повышенный тон
Безальтернативный вопрос, или игра "на слабо" (ваш начальник, знает, что вы берете взятки)
Управление дедлайнами
Торг без правил (демонстрация других, якобы более выгодных предложений)
Обман или ложь

Задача монстра - вывести нас из равновесия. Какие ошибки можно допустить:

Говорить "нет"," это не так", "я не согласен"
Начать оправдываться
Начать убеждать в своей правоте

В этом случае начинается борьба, а в борьбе побеждает сильнейший, как правило, это монстр.

Общий алгоритм переговоров с монстром:

Избегать спора. Не спорить - не означает согласиться
Не оправдываться. Пытаться ответить на все выпады
Не быть чрезмерно убедительным. Быть правым не означает достигать интересов.

Эти простые правила не так просто соблюсти, поскольку в стрессовой ситуации мы теряем над собой контроль. Для того, что бы этого избежать необходимо начать слушать собеседника. Сделать свой внутренний голос тише, а голос собеседника погромче. Таким образом мы решаем две задачи:

Монстр становится менее страшным, так как не получает подпитки. Не интересно нападать на того на кого не действуют нападки
Слушая, мы можем найти пустоты в аргумеетах монстра для того, чтобы использовать их в дальнейшем.

Алгоритм слушанья:

Снимаем с монстра все ярлыки. Два глаза, два уха
Принять тот факт, что у каждой стороны своя картина мира
Выслушиваем оппонента, не перебивая. Задаем вопросы и проясняем картину.

Глава 15. Бери и уходи, или Шантаж.

Перевый прием монстра, который рассмотривается детально. Все понимают о чем идет речь: "либо так как говорю я, либо никак". Вот простой алгоритм для общения с шантажистом:

Быть готовым прервать сотрудничество и перейти к плану Б (он же есть, не так ли)
Мягко указать оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и Вы готовы его обсудить (ключевое слово мягко)
Втянуть в переговоры третью сторону, которая могла бы объяснить шантажисту невыгодность прерывания сотрудничества.
Прием "Вам шашечки или ехать?". Точным вопросом вернуть шантажиста к его истинным мотивам. "Ты хочешь уволиться или договориться о прибавке?", "Вы хотите перестать сотрудничать или рассмотреть возможность предоставления дополнительных скидок?" и т.д.
Задавать отрезвляющие вопросы (как? Сколько? Куда? Какие гарантии?), избегать вопроса "почему".

Глава 16. Демонстративное пренебрежение и игнорирование.

Довольно часто этот прием используется крупными компаниями (выбрасываются КП, залипание в монитор во время презентации, долгое ожидание встречи и т.д.). Алгоритм следующий :

Помнить про свои истинные интересы
Запастись временем и занятием, позволяющим скоротать ожидание
Держать паузу и запрашивать обратную связь. ("Не буду Вас отвлекать. Закончите и мы продолжим")
Постоянно возращать разговор в русло наших интересов ("напомню, что мы остановились на...", "цель нашей встречи...")
Использовать уместную шутку - АКУРАТНО
Использовать прием "Марк Аврелий - делай, что должен и будь, что будет "

Глава 17. Торг без правил. Привлечение конкурентов.

"Никто и никогда не выжимал из поставщика лучших условий, чем сам поставщик"

Есть несколько фраз, которыми пользуются монстры, осозновая свое доминирующее положение:" чем вы лучше конкурентов? "," вы ничем не лучше", "у меня есть куча предложений" и т.д.и т.п.

Если попасться на этот прием однажды, монстр будет применять его всегда.

Зачестую в качестве контрприема советуют уточнить:"с кем/чем сравниваете?", но это не самый лучший путь, поскольку зачастую нам придется услышать что-то вроде :" со всеми!". А это уже проблема уровнем Поэтому следует помнить о правиле:"не задавай глупых вопросов - не получишь глупых ответов"

Есть два метода работы с этим приемом монстра:

Российский (сравнительный анализ, аргументация, обоснование и т.д.)
Американский (" мы не сравниваем себя с конкурентами. Сравниваете все равно вы, а моя задача показать Вам выгоды, которые Вы получите от сотрудничества со мной)

Для торга без правил, конечно же, более применим именно второй метод. В свою очередь для реализации этого метода есть два способа:

Устранить из переговоров конкурентов (продолжить переговоры с оппонентом полностью игнорирую зримое или незримое присутствие конкурентов)
Устраниться из переговоров самому (оставить возможность проведения переговоров только в формате тет-а-тет)

Вышеуказанные приемы также желательно дополнять "присоединением" и "вырыванием жала".

Глава 18. Повышенный тон. Необоснованное обвинение.

Это метод с которым сталкивался практически каждый (повышенный тон, давление или обвинения в том чего мы не делали). Есть три метода, которыми следует пользоваться, когда мы оказываемся в подобных ситуациях:

Метод Дональда Трампа. Выслушиваем все нападки и обвинения до конца. Слушаем внимательно! Среди всего потока обвинений, которые выливаются на нас выбираем и запоминаем самый легкоопровергаемый аргумент. Это тот аргумент,который легко разбивается фактом.Далее "тушим пожар", т.е. разбиваем не самый обидный или первый аргумент, а тот который проще всего опровергнуть. Разбив его, мы ставим под сомнение все ранее и позже звучавшие аргументы. Контраргумент гораздо сильнее аргумента.
Метод Александра I. Замечательно подходит в тех случаях когда помимо необснованных обвинений оппонет начинает повышать тон. Суть проста: когда оппонент начинает истерить мы говорим что-то вроде:"Ваши утверждения не конструктивны, они отходят от основной темы переговоров. Прошу вас прекратить срывать достижение общих интересов, либо мы будем вынуждены прекратить эти переговорв". Важно говорить во множественном числе: "Вы", "Мы", "нас". Так же есть более мягкая ыорма этого приема:"К сожалению, мы слишком увлеклись взаимными упреками, так нам будет сложно достичь взаимной цели. Предлагаю вернуться к теме переговоров". Есть и совсем короткий вариант. Просто произносим:"Стоп", делая останавливающий жест (приподнятая ладонь, палец и т.д.)
Навесить ярлык. Ярлык может быть как положительным (о Вашем умении договариваться ходят легенды) так и отрицательным (я понимаю, что вы обижены и настроены деструктивно). Все зависит от цели: пристыдить оппонента и вынудить поменять его свое поведение, либо же напротив

Глава 19. Провокационный вопрос.

Провокационный вопрос это вопрос несущий в себе деструктивный посыл. Например: "Какая у тебя машина?" может спросить монстр для того, чтобы впоследствии уязвить "Дорогая, наживаешься на нас?" или "А что такая дешевая? Никто у тебя не покупает?". Часто в качестве провокационного вопроса можно встретить вопрос-вилку - вопрос, на который любой ответ будет выставлять ответчика в невыгодном свете, например: "Ваш руководитель знает, что Вы берете взятки? Да или нет?". Если на такой вопрос ответить: "Я не беру взятки", зачатую можно услышать что-то вроде "Да, ладно не переживайте, мы же взрослые люди. Я никому не расскажу..."

Как работать с этим приемом:

Пропустить мимо ушей и вернуть собеседника к теме разговора. Т.е. в буквальном смысле продолжить диалог так как если бы оппонент не задал вопрос, а просто промолчал
Уточнить и детализировать. "Что Вы имеете ввиду?", "Поясните свой вопрос?"
Задать вопрос об истинной цели. "С какой целью Вы задаете этот вопрос?

Глава 20. Шаги на встречу

Автор намеренно не использует термин "уступки", поскольку уступки изначально предполагают заход снизу. В качестве альтернативы предлагается термин "шаги на встречу".

По сути в данной главе разбирается процесс торга. В этом вопросе выделим следущие моменты:

Не делать уступку в самом начале разговора как это советует ряд источников. Менять материальные выгоды на нематериальные, только если понимаем цену нематериальных выгод.
Контроллируем ставки. Всегда следим что бы на наш шаг на встречу оппонент отвечал взаимностью
Важно количество шагов, а не ширина шага. 5 шагов по 50 рублей > 250 руб
Иметь переговорное пространство - построенный многогранник интересов. Многогранник интересов это абстрактная модель всего того, что мы хотим получить в результате переговоров. Например: низкая цена, высокое качество, быстрые сроки, эксклюзивный дизайн образовывают четырехугольник. Так вот периметр этой фигуры не должен меняться ни в коем случае, в отличие от ее формы.
Следить за ограничениями (время, силы, средства)
Скажите нет еще раз. Просто так на всякий случай. Не нет в значении нет. А такое нет как "я подумаю"

Часть 4. Тупики и способы их преодоления. Глава 21 выход есть.

Есть несколько вариантов преодоления сложихшихся тупиков. Вот они:

Перевести переговоры на бесконфликтный слой
Предоставление новой информации
Неожиданные решения
Переход на другой уровень
Остаться наедине
Правило 12 часов

Глава 22. Переместить переговоры на другой уровень.

Здесь описывается концепция многослойных переговоров, согласно которой к договоренностям можно прийти несколькими путями, перемещаясь между различными слоями коммуникации. Автор выделяет их шесть:

Технический
Технологический
Правовой
Экономический
Межличностный
Этический

Конечно, можно найти гораздо больше слоев, но на практике даже этих более чем достаточно. Суть метода крайне проста и эффективна. Как только мы заходим в тупик на каком-то из слоев переговоров, то тут же начинаем переводить переговоры на другой слой. Т.е.если, например, у нас возникает какое-то недопонимание на правовом юридическом слое, то мы предпринимаем попытку договориться на слое межличностном или техническом, или технологическом. Не важно. Важно, что это уже не ступор, а движение.

Глава 23. Новая информация.

Ни в коем случае нельзя выдавать всю информацию о своем предложении за раз. Необходимо создавать эффект Зейгарник - эффект недосказанности - и выдавать информацию порционно и сжато так, чтобы собеседнику было интересно нас слушать,обязательно оставляя часть ключевой информации на случай тупика.

Глава 24. Нестандартные решения.

Здесь все просто. Если Вы зашли в тупик придумайте эффективное нестандартное решение. Как его выработать - другой вопрос. Используйте мозговой штурм, триз, выход в астрал и т.д. Способов много. Главное будьте к этому готовы.

Глава 25. Оставьте меня одного.

Зачастую при переговорах с монстрами, для монстра его амбиции выходят на первый план, а истинные цели и интересы на второй. При свидетелях это явление может проявляться еще сильнее. Поэтому в тех случаях когда при тупиковых переговорах присутствует еще кто-то помимо нас и монстра, необходимо прибегать к уединению с монстром. Так обеим сторонам будет проще пойти на встречу друг другу, сохранив при этом лицо. Все самые сложные решения принимаются тет-а-тет и за закрытыми дверями.

Глава 26. Произведи замену.

Очень часто причиной тупика может стать личная неприязнь. Как к нам со стороны оппонента, так и к оппоненту со стороны нас. Причин этой личной неприязни может быть миллиард, поэтому для того, чтобы продвинуться дальше нужно произвести замены. Если мы понимаем, что есть личная неприязнь к нам, то нет ничего страшного в том, чтобы взять самоотвод. Если мы видим, что наш сотрудник уже длительное время не может решить какой-то вопрос, то здесь тоже можно попробовать его заменить на кого-то кто сможет решить его проблему.

То же самое касается и стороны оппонента. Если мы понимаем, что уперлись в человека "не с той мотивацией",то имеет смысл поискать кого-то другого. Того кто будет заинтересован в том, что мы предлагаем. Конечно, это нужно делать аккуратно так, чтобы не испортить ни с кем отношений,но способ однозначно рабочий.

Глава 27. Правило 12 часов.

Еще один очень простой и действенный метод. При тупике фиксируем наши условия, условия оппонента, текущие договоренности и берем паузу МИНИМУМ до завтрашнего утра, а лучше дольше. В это время анализируем варианты, ищем нестандартные решения и "советуемся с Мистером Рацио". Даем остыть себе и своим оппонентам, после чего входим в переговоры с планом Б и четкими цифрами. Такой подход как правило помогает обойти дилемму одного доллара и вернуть переговоры в нужное русло.

Заключение.

Книга понравилась. Всем кто занимается переговорами - обязательна к прочтению. В книге приводится множество кейсов, которые лучше помогают понять предлагаемые автором идеи. Поэтому ни в коем случае не ограничивайтесь моим конспектом, если тема вас заинтересовала. Книга своих денег стоит.