История первая. Говорить и разговаривать. Слушать и слышать.

Это будет история компаний, история людей, которые мечтали изменить мир, а в результате изменили самих себя. И через это, уверен, изменят мир.

Я думаю, что таких компаний, как те, что я описываю в этой истории, множество. И в России, и за ее пределами. И ситуации только кажутся простыми и комичными, очевидными и глупыми. Готов поспорить, что вы сами или ваши знакомые попадали в те же самые ловушки.

Раньше мне не хватало инструментария, чтобы понять закономерности этих событий, но теперь этот арсенал у меня есть и я его планирую пополнять. История будет представлена в простых рассказах. В итоге каждого рассказа будет содержаться ценная деталь - описание проявившегося в конкретной истории паттерна, способы этот паттерн отловить у себя в компании и изменить ситуацию, изменить себя, изменить мир. И при этом не доводить компанию и себя до полного истощения.

Ну что, готовы?

История первая. Говорить и разговаривать. Слушать и слышать.

Мы часто многое подразумеваем. Например, не говорим напрямую, что график у нас с 10 до 18, но для достижения результата надо работать больше. Находятся разные специальные фразы:

У нас в компании никто не следит, чтобы сотрудники сидели строго с 10 до 18. Кто-то приходит на работу рано утром, кто-то уходит поздно вечером. Важен лишь результат!

Но это цветочки. Многие из нас настолько круто научились недоговаривать, а другие научились домысливать из недосказанного, что ситуации давно уже вышли за пределы простых неоплачиваемых переработок. Хотя и про усердный труд и его влияние на результат будет отдельная история. А эта история будет именно про простое человеческое общение.

Кажется, что все ок: “Кому нужны сотрудники, которым нужно все детально объяснять? Должны схватывать на лету!”

Но на таком подходе в команде вырабатывается устойчивый паттерн, автоматизм. Одна сторона что-то недоговаривает, подразумевает, а вторая додумывает и не уточняет. А если и уточняет, то получает соответствующую ответную реакцию, что больше не уточняет.

Природа этого паттерна в разнице нашего опыта и восприятия. Просто ради интереса гуглим в картинках яндекса “Надежный стул” и получаем тысячи вариантов надежного стула. Примерно также выглядит надежный стул в головах массы людей. То есть очень по-разному!

Что происходит с командой, когда внутри много подразумеваний и домысливаний? Нет, дело не заканчивается историей с заказом офисной мебели. Такие истории быстро всплывают и договоренности выравниваются. Возможно, даже с увольнениями или штрафами, но стул - слишком наглядная штука и проблема вскрывается оперативно.

В компании, с которой мне довелось работать, проблема была покрыта годами совместной работы и привычкой к такому подходу. Он был во всем и ребята этого не замечали. На столько не замечали, что Генеральный директор был уверен, что клиентский сервис - это то, чем должен заниматься Коммерческий. Правда вербально об этом ему не говорил. Коммерческий был уверен, что его задача - рост клиентской базы. Ведь именно за этот показатель его спрашивали. А все, что касается клиентского опыта относится к Техническому директору, ведь именно под его чутким вниманием находится разработка продукта и техническая поддержка пользователей. О своих домыслах он также не сообщал Техдиру. Техдиректор топил за отказоустойчивость системы и скорость разработки. За генерацию новых фич. За то, какие там крутые показатели по количеству обслуживаемых клиентов на одного техспециалиста. В картине мира Технического директора вопрос клиентского сервиса - штука комплексная, которая выходит за рамки его компетенции. Но он тоже не уделял внимания тому, чтобы явно поговорить об этом.

В итоге продажи и маркетинг наливали в воронку новых клиентов, которые спустя какое-то время уходили по причине совокупно низкого уровня сервиса. Правда перед тем, как уйти, они успевали внести ощутимый вклад в следующую историю. Но это вы прочитаете позже, если захотите)

Может показаться, что проблема в кривых целевых показателях? Ведь если бы у каждого были выверенные KPI, которые отвечают интересам компании и клиентов, то все было бы ок? Мышление причинно-следственными связями таит в себе массу ловушек в корпоративных системах. Ведь причина может легко быть следствием. Сложно? Попробую упростить!

Представим себе ту же ситуацию. Только теперь помимо наличия недосказанностей и домысливаний, у Коммерческого целевой показатель как-то учитывает уровень сервиса. Более того, у Техдира тоже. Ну то есть такая магия произошла сама собой. Люди по прежнему не умеют вербально взаимодействовать, но к этому как-то пришли.

И тут возникла задача - подготовиться к большой выставке. Генеральный ждет, что появится “Крутой стенд”, “Короткая презентация” и “Демостенд с двумя экранами”. Те истории, которые мне приводили в пример, были явной демонстрацией героизма. Ведь в обозначенные понятия каждый из участников вложил какой-то свой смысл и все не провалилось только по одной простой причине: через скандалы, ссоры и ругань удалось таки добыть те измеримые характеристики, которые и стали ключом к появлению хорошего стенда и успешному проведению выставки. Важно, что после прояснения всех деталей, команда работала в режиме "роняя кал", но героически достигла поставленной цели.

Если вдруг у вас в процессе чтения возникла мысль, что “вот же дураки, у нас совсем иначе!”, то я вас поздравляю с этим. И говорю - До новых встреч)

Ибо эта “детская” проблема встречается повсеместно. Просто не везде она является фактором, который может повредить жизнедеятельности компании на столько, что приведет ее, например, к закрытию. Не верите? Тогда попробуйте представить себе надежный стул, запишите его детальное описание на листочке бумаги:

какой у него цвет? из чего он? сколько ножек? есть ли подлокотники? мягкий он или твердый? есть ли спинка?

А потом попросите сделать то же самое нескольких других людей. Вы удивитесь тому, что один и тот же простой объект в головах разных людей представляется совершенно разным. То же касается и бизнес задач.

Как решили сложившуюся проблему?

Детальное описание итеративного подхода к изменениям оставлю за кадром. Из всего набора инструментов наиболее действенным оказался следующий подход.

Кейс с надежным стулом может стать отличной затравкой для демонстрации зоны роста в коммуникациях. Чтобы обострить наличие проблемы, сделать его максимально очевидным. А усилит его действие ежедневная простая тренировка. Для этого в рабочей группе или в отделе на несколько дней устанавливается правило: каждый сотрудник реагирует на коммуникацию ровно так, как дословно услышал/прочитал. Без додумываний и домысливаний.

Нужно ли еще раз акцентировать внимание на том, что от того, насколько явно формализованы условия данного упражнения, будет зависеть, подеруться люди в отделе или нет? Это я к тому, что очень важно на берегу обозначить цели, подходы и рамки. Это тренировка, а не соревнование.

По поводу того, сколько дней тренировать. Оптимально - от 21 дня и больше. Навык встроится в автоматизм в горизонте 3-6 месяцев. Он приведет к значительному ускорению процессов, хоть и замедлит коммуникации. А на старте этот подход ощутимо скажется на эффективности процессов, ведь все новые навыки проходят пресловутую “клюшку” и ощутимую “яму” на начальных этапах. Растянуть удовольствие поможет постепенное чередование: день с тренировкой нового навыка, день без него, два дня с новым навыком, день без него, три дня… ну вы поняли? Хотя по мне - “Резать к чёртовой матери, не дожидаясь перитонитов!” (с)

График, кстати, объясняет причину, по которой большая часть компаний в "желтой зоне".

1. Любое вложение ресурсов должно дать обратную связь на коротком отрезке времени. Но наши нейронные связи об этом понятия не имеют и формируются медленне)
2. Это совершенно контринтуитивно (то есть анти-интуитивно, что-то противоположное интуитивному) начать инвестировать в то, что даст отрицательную динамику в привычном горизонте планирования. И именно контринтуитивность является триггером для поиска зон качественного роста

И на последок: Если бы желтый график был полностью честным, то я зря затеял эту серию публикаций. На самом деле он красный и имеет скрытую отрицательную динамику. Но об этом в следующей истории.