История вторая. Катаем "снежный ком" по отделам компании.

Слышали, что что-то растет “как снежный ком”? Хорошо, если растет, например, выручка. Точнее не так. Хорошо, если растет выручка и мы точно знаем ответы на следующие вопросы:

• Почему выручка растет как снежный ком?
• Когда этот рост остановится?
• Что станет причиной остановки роста?
• Что станет триггером, по которому мы поймем, что рост останавливается или скоро остановится?

В остальных случаях лавинообразный рост - это скорее сигнал о приближающемся пи$%#це. И при этом совершенно не важно, растет ли выручка, клиентская база или еще какие-то показатели. Все равно это слабо управляемый разгон. А как пел Семен Слепаков в своей песне про Bugatti Veyron - “не помогают молитвы, если водитель в говно” (с).

В этой истории я расскажу, как медленно, но верно может нарастать вредоносный снежный ком. Точнее не так: как он нарастал в одной крупной компании, пока не сломал всё накопленной потенциальной и кинетической энергией.

Дело было так.

Команда собралась люто результативная. Все как один заточены на результат. Воины не плачут. Воины сражаются за результат.

Эти ребята реально силой воли и энергией прошибали стены. Ломали стереотипы. Делали невозможное. И делали так продолжительное время!

Растет нагрузка? Мы справимся!

Много косячим? Ща навалимся и все исправим!

Не успеваем все за неделю? Поработаем больше!

Кто-то заболел? Теснее ряды!

Так можно продолжать долго. Практически бесконечно. Если бы не одно “но”. У каждой системы есть запас прочности. И в таком режиме ЛЮБАЯ компания к нему постепенно приближается.

Стоит отметить, что этот процесс очень медленный. И в рассматриваемом кейсе процесс постепенно набирал обороты в течение 5 лет. Возможно и более. Важно, что эти изменения происходят очень и очень незаметно. Здесь срабатывает история про лягушку. Когда лягушка попадает в кипяток, то она из него стремиться резко выпрыгнуть. Если же лягушку медленно нагревать в кастрюле, то она в конечном итоге сварится.

Как это работает в организациях?

Прилетело больше задач. Конкуренты давят, конец квартала, клиенты истерят - не важно. Начинаем больше работать. Выглядит это так:

1. Рабочий день до 18:00, но все понимают, что до результата нужно еще немного потрудиться. Сотрудники дома после работы с ноутбуками? В выходные на почте? Активная переписка в чатах и почте в 3 часа ночи? Все ради результата. Не эпизодически, а регулярно.
2. Кофе энергетики, мотивация, совместные мероприятия (мозговые штурмы, корпоративные посиделки) - дают дополнительной энергии. Еще херачим. Правда, ресурс немного стухает и в процессе активной работы растет количество ошибок.
3. К чему приводят появляющиеся ошибки? К тому, что количество работы увеличивается. При этом часто бывает так, что ошибки прилетают спустя какое-то время и связать собственные действия с получившимся результатом бывает трудно. Для этого нужно остановиться и подумать, а у нас на это нет времени.
4. Итак, больше ошибок - больше работы. Их же надо разгребать как-то! В результате запускается цепная реакция. Команда начинает пить еще больше кофе и энергетиков, работает еще энергичнее и еще энергичнее… совершает ошибки, которые приводят к критической перегрузке сотрудников и система начинает разрушаться.

Проблема этого снежного кома в том, что:

1. Выручка и клиентская база при этом может показывать хорошую положительную динамику
2. Снежный ком невозможно остановить резко, тк усталость - штука накопительная, ошибки будут прилетать еще какое-то время и в итоге, чтобы вырваться из снежного кома мало добавить в команду людей или передать часть работы на аутсорс. Нужно еще запастись выдержкой, чтобы получать на вложенные инвестиции нулевую реакцию 2-3, а возможно и 4 месяца.

Контринтуитивность решения подобной ситуации - осознанная остановка роста. Но вы встречали таких людей, которые говорили: мы растем? Хм… давайте не будем спешить и посмотрим на это сверху!

Лично я всего несколько раз встречал таких неторопливых людей. Они мне тогда казались какими-то “ленивыми” и “медлительными”. Сегодня я понимаю, что они делали шаг назад, чтобы сделать три вперед. Или как в том анекдоте: “Иногда лучше полчаса подождать, чем три часа уговаривать.” (с)

Но вот для этого всего нужна способность к тому, чтобы думать. Выходить за рамки системы. А у нас больше ценятся менеджеры, которых на просторах интернета окрестили “эффективными”. Те, кто про действие здесь и сейчас. Ввяжемся, а война план покажет. Цели по SMART, которые так любят в сейлз-организациях FMCG компаний , на самом деле про это же.

Как команде удалось решить сложившуюся проблему?

Мифы и легенды древней Греции говорят, что должен появится герой, который всех спасет. Какой-то мега-консультант, антикризисный менеджер или еще кто-то… Но так не работает.

Команде нужна помощь лишь в том, чтобы увидеть картину со стороны и смелость, чтобы принять решение: останавливаем рост. Мне повезло поработать с такой командой, которая остановила свой рост на год и перегруппировалась для дальнейшего динамичного развития. Развития с хорошим запасом прочности. На их пути точно встретятся новые вызовы, но они уже имеют лучший опыт из возможных - в проблемной ситуации решение нужно искать, выходя из системы. И чем более прорывное решение мы хотим найти, тем больше оно будет конфликтовать с тем, что привычно здесь и сейчас. Ведь что-то действительно новое лежит в плоскости знаний, которая называется: “я не знаю того, что я не знаю”. А границу этой зоны проще всего нащупать по следующим признакам:

1. Острые противоречия по поводу обсуждаемого способа у членов команды
2. Наличие убеждений, что так точно не сработает. Именно убеждений, а не выводов, которые сделаны на базе исследований

Как отловить нарастающий снежный ком?

Отлавливаем причины роста и падения. Внедряем в головы команды через дополнительную мотивацию идеи того, что успех и провал должен быть максимально конкретно объяснен. То есть менеджер должен уметь тратить время на качественную рефлексию и анализ. Таких людей поощряем премиями и нематериальными наградами. В таком случае повышается способность у команды к тому, чтобы более внимательно анализировать свои действия. Получится самоорганизующаяся система, которая будет вытаскивать первопричины происходящего. А когда видны первопричины, то есть база, с которой можно работать. Ибо очень сложно сражаться с противником черного цвета, находясь в темной комнате с завязанными глазами. Особенно, если противник в это время находится в другой комнате...