История третья. Корректировка планов.

Все корректировали планы? Сотка на то, что все!

План выручки,
Расписание дня,
Сроки реализации проекта,
Свой вариант (список бесконечен)...

Все так делали, делают и будут делать! Ведь, как известно, мы не умеем планировать на горизонт “хотя бы в 1000 лет”(с) Воланд, Мастер и Маргарита. Раз не умеем, то не учитываем массу факторов и это приводит к корректировкам планов, целей и тп. В этом нет ничего страшного. Казалось бы.

Для справки: иногда в этом тексте я буду сравнивать систематическую корректировку с дрейфом. И вот вам картинка, которая хорошо демонстрирует суть этого процесса.

История классной компании

А теперь я расскажу вам про одну действительно классную компанию, в которой такие корректировки привели к очень плачевным результатам. Хотя в процессе казалось, что все идет круто!

Спойлер: ребята все правильно сделали, внедрили мониторинг новых показателей и стали двигаться более осознанно. Но как и в любой другой истории, важнее путь, чем результат. Ведь даже в случае плачевного исхода, куда важнее вывод, который можно сделать из пути к этому исходу.

Речь пойдет про уровень сервиса. С выручкой, средним чеком, покупательским потоком, качеством продукции и другими показателями все бывает точно также. Это системный паттерн и повторяется он схожим образом в любой ситуации. “Вы просто поверьте, а поймете потом” (с)

Корректировка вниз

Компания оказывает услуги бизнесу. Важные и нужные услуги. С высоким уровнем сервиса. В этот показатель вкладывается масса ресурсов. И результат в виде сарафанного радио приносит еще больше клиентов. В этом месте проявляется нарастающий снежный ком, о котором я уже писал в предыдущей заметке. Но он проявился в виде более сложной системы. Ведь при росте потока клиентов, растет и нагрузка на сервисные подразделения компании. На волне энтузиазма, похвалы от клиентов и руководителей, сотрудники отдают все силы и энергию работе. 120%, 150%. Переработки, работа в выходные. Все дружно лезут в кредит. Ради благой цели.

Изменения происходят постепенно. Так, что все эти события можно собрать воедино только посмотрев на длинную дистанцию как бы “извне”. То есть не стоит думать, что это вот у них так, а у кого-то иначе. К сожалению, у всех в этой географии примерно так. Алексей Менн недавно написал пост про горизонты планирования “здесь” и “там”. Он лишь еще раз это подтверждает. Я, кстати, с Алексеем в одном только не согласен. Весь его пост про то, почему плохо инвестировать в Российские компании. Я же убежден, что в наших силах изменять наше место жизни к лучшему. Правда период таких изменений скорее всего будет измеряться десятилетиями.

Отставить лирику!

Но вернемся к корректировке планов. Постепенно появляются ситуации, когда уровень сервиса лажает. Появляются “ошибки” в работе системы. Их пытаются устранить, при этом люди в этом снежном коме уже перегружены. Как результат постепенно ситуации сбоев уровня сервиса и возникающих ошибок “приедаются” и им уделяют меньше внимания и сотрудники, и руководители. Планка уровня сервиса начинает сползать вниз. Если раньше было важно, чтобы клиент после общения с сервисным специалистом был доволен и счастлив, то постепенно становится нормой то, что сотрудник сервисной службы в процессе разговора не говорил с клиентом грубо. И это произошло как-то постепенно. Более того, у всех найдутся внятные обоснования, почему это теперь так. И вот уже ситуация управляет компанией, а не менеджмент.

Удивительно то, что команда менеджеров реально переживала за то, что уровень сервиса совсем не такой, каким был раньше. На одном из совещаний, где я присутствовал, состоялся разговор, который скорее напоминал воспоминания о светлом прошлом, когда все было иначе. К сожалению, просто рефлексия о прошлом не помогает делу, не дает возможность увидеть цепочку событий, которая приводит к такой ситуации.

Однако, после внимательного анализа всех элементов системы и изменений, которые происходили постепенно на протяжении 22 месяцев (22 месяца, Карл!), стало очевидно, что нарастающий снежный ком стал катализатором процесса постепенной корректировки целевых показателей уровня сервиса.

Важным замечанием в данной истории будет и то, что фактически в компании не существовало какого-то регламентированного уровня сервиса. Он выражался в категориях “разговорного жанра”. Однако, отсутствие регламента измерения уровня сервиса не являлось причиной возникновения ситуации. Ведь планка уровня сервиса дрейфовала очень медленно. При этом каждое изменение представлялось как нечто временное: “...пока не взяли еще одного человека”, “...пока сотрудник в отпуске”, “...пока не запустим новую систему”.

То есть даже при наличии документа с подробным описанием того, как и что мы измеряем, при наличии регулярного процесса этого измерения, планка бы все равно снижалась. Ведь сохранялись все системные условия для того, чтобы так было.

Корректировка планов вверх

Планы могут корректироваться не только вниз, но и вверх. И это также опасно, тк изменения происходят медленно, скорость изменений вне фокуса нашего внимания. А последствия могут быть очень серьезными.

Личный доход:

Поставил себе цель по доходу. “Вот 250 к буду зарабатывать, тогда будет круто, тогда заживем!” Через год-два достиг цели, но теперь и 250 мало. Следующая цель 500. Потом 1 млн. И так далее. До момента пока не накроет. Опасность такой корректировки вверх или дрейфа вверх в том, что вместе с перемещением планки вверх, туда же откладывается реальная жизнь. И тут вопрос в том, на сколько крепок организм и психика. На сколько можно залезть в кредит к своему физическому и ментальному здоровью? Предел есть у всех. Просто он у всех в разном месте)

План продаж:

Отдел классно перформит. Выручка растет, планы перевыполняются. Логичное действие - поднимать плановый показатель. Постепенно. В конечном итоге это приводит к разрушению мотивации у продавцов. Также постепенно, медленно. С такой скоростью, что мы не замечаем этих изменений.

Как это происходит?

План перевыполнен - подняли план на следующий квартал. Продавцы план приняли. Они же бойцы, готовы идти и перевыполнять снова. Через квартал ситуация повторяется. И мотивация по прежнему есть. Но, возможно, уже меньше. Через квартал план еще раз пересмотрели вверх и бойцы снова пошли в бой, но кто-то из них уже надломился. Ведь успехи предыдущих периодов были не системными, а на “кредите” у своего физического и ментального здоровья: работали по 10-12 часов, командировки, какие-то лютые пьянки для поддержания морального духа - все это краткосрочные таблетки, которые перестали действовать, тк “кредитная организация” обанкротилась, “ЦБ” отозвал лицензию. И дальше лошадь становится мертвой. Можно менять наездника, давать лошади стероиды, стегать - она не поедет. Она умерла. Чаще всего эффективные менеджеры в таком случае меняют лошадей. И это, возможно, на какой-то период поможет. Но это решение не системное, а ситуационное. Лечение симптома.

Я отдельно об этом паттерне напишу позже. Тоже в виде обезличенной истории из жизни одной компании.

В такой ситуации важно учитывать тот факт, что у любой системы ресурс конечен. И использование какого-то ресурса на 120-150% дает серьезные отложенные последствия. Но, как все чаще говорят эксперты в моей ленте на ФБ: “пресловутый «авось» пока побеждает любые расчеты, логику и здравый смысл” (с) Эдуард Шумаков

Как не попасть в дрейф?

Вы будете смеяться, хохотать и, возможно, биться в истерике! Ибо инструмент для выявления этой вредоносной корректировки - простейший.

Никаких инноваций и нанотехнологий. Большая часть компаний с внедренным базовым планированием и учетом смогут сделать это упражнение здесь и сейчас.

Простейший инструмент мониторинга такого “дрейфа” планов - анализировать на бОльших отрезках времени, что происходит с планом первоначальным, планом скорректированным и фактическими значениями по контролируемому показателю. Если выявляется стабильная динамика по корректировке вверх или корректировке вниз, то это сигнал к тому, что вы наткнулись на систематическую корректировку. И не важно, куда дрейфует цель. Важно то, что вы не управляете этим процессом, а, значит, не знаете, куда в конечном итоге вас приведет этот дрейф. Каким бы позитивным или незначительным он сейчас ни был.

Как определить оптимальный период?

Если ваш операционный план на месяц, то стоит смотреть годовые отрезки. Планируете кварталами - берите хотя бы 2-4 года. Можно считать по формуле: период мониторинга = минимальный отрезок планирования*10

Что делать, если нашли систематическую корректировку?

Ответа на этот вопрос не будет. Это гуманитарная система. Тут нет ответов в конце учебника. Факторов масса. Универсальным решением будет “включить голову”, построить ментальную карту или граф системных связей в рассматриваемой системе и выбрать оптимальное решение.

Критерий лучшего решения - оно будет противоречить базовой интуиции. Но проанализировав систему станет понятно, что это неинтуитивное, противоестественное решение - то самое. Вы это ощущение точно ни с чем не перепутаете. Это как в истории с катанием на сноуборде или в управлении мотоциклом:

На сноуборде чтобы не упасть и эффективно управлять доской, надо наклониться в сторону падения, к подножью горы
На мотоцикле, чтобы повернуть направо, руль надо повернуть налево

Худший вариант - идти методом перебора. Даже если в вашем опыте были позитивные примеры такого “перебора”, то помните, что то, чем вы не управляете, управляет вами. И не известно, на сколько “переборов” хватит запаса у вас лично и у организации в целом.

На этом все пока. А следующая история будет про говно, кстати!)