История четвертая. Когда “все вокруг говно”.

А знаки препинания определяют результат.

Слышали, что от перемены мест слагаемых сумма не меняется? В математических системах это справедливо. Но только не в гуманитарных. О последствиях попытки применить правила математические в системах гуманитарных как раз и будет эта история.

Рассматриваемый кейс одной относительно небольшой компании. Штат 30+ сотрудников в офисе. Вполне нормальным в этой компании было в процессе взаимодействия руководителей отделов давать обратную связь по тем процессам, которые протекают в компании.

“Обратная связь!” - это же круто, когда люди дают друг другу обратную связь! Не подразумевают что-то, не создают поводов для домысливания, а дают вербальную (словами) обратную связь. Это же значит, что, в отличие от самой первой моей истории, в этой компании есть диалог, обсуждение!

Единорог пукающий вот такой радугой отправляется в чей-то психоделический сон. На сцене появляется суровая реальность. Рассказываю.

Очень часто руководитель компании давал обратную связь в формате: “Это гАвно!”, “Никуда не годится!”, “Кто придумал эту фигню?”, “Все просрали!”. Мотивация простая - затратить минимум времени на достижение результата. А искомый результат - чтобы было сделано нормально. Постепенно такой формат короткой обратной связи стал повсеместным в компании.

Более того, совершенно не факт, что инициатором такого повсеместного применения подобного подхода стал именно руководитель! Вполне возможно, что он постепенно встроился в процесс незначительных изменений. Тут тоже своего рода “Снежный ком” побывал. Когда изменения происходят медленно, то мы их не можем заметить. Не обучены и от природы этого в нас не заложено.

Но вернемся к обратной связи. Ловушка в том, что результат работы может быть действительно гавёный.

(или говёный? Как правильно? Тут на сцену должны выйти самые внимательные читатели и написать мне в личку или в комментарии правильный ответ).

И чтобы сэкономить время, коллеги друг другу прямо это заявляли. Коллектив мужской, все легко (казалось бы) переносят прямолинейность.

На коротком отрезке времени это действительно так. Но нейронные связи (если вы еще не поняли, то я про них буду часто говорить) об этом не знают. Процесс формирования устойчивых нейронных связей - от 21 дня до 6-9 месяцев. Способны ли вы замечать постепенные изменения восприятия, настроения, своей продуктивности или продуктивности компании на таких длинных отрезках времени?

Это очень медленный процесс. Как наблюдать за ростом деревьев. Но чаще всего в компаниях на это нет времени. Надо херачить! “Зима близко” (с)

Способы давать обратную связь

Итак, работа выполнена плохо. Какие сценарии развития могут быть?

1. “Ты же что-то писал про контринтуитивность в прошлых сериях?” - скажете вы.  Если интуитивно - это сказать, что “все гавно”, то контринтуитивно - похвалить!
2. Другой вариант - сказать, что “Все гавно!” Ибо зачем что-то менять. Нормально же работали раньше!
3. Третий вариант - не давать обратную связь совсем.

Пройдемся по этим трем сценариям в обратном порядке.

3. Не давать обратную связь совсем.

Это прямой путь к первой истории. Ничего не сказали - нормальный мозг начинает заполнять образовавшуюся “пустоту”. При этом мозг человека, склонного к саморефлексии “закопается” и сам найдет, за что себя отчитать. И конструктива в этом будет очень мало. Да ладно, чего уж там! Скорее всего его там совсем не будет) Сам такой, люблю обесценить свои результаты и порефлексировать в сослагательном наклонении (“вот если бы тогда…”). Другой вариант - человек, который не знает о наличии эффекта Даннинга-Крюгера, т.к. “У меня и так все Ok с самооценкой!”. Такой человек воспримет отсутствие ОС (такой балшой паласатый мух) как подтверждение собственной крутости.

Есть третий тип людей - они достанут обратную связь клещами. Но я таких редко встречал.

В итоге, отсутствие обратной связи - это путь к появлению домысливаний. И ситуация скорее всего будет развиваться по стихийному сценарию. Если только руководитель компании не является гениальным манипулятором от природы) Но манипуляции к позитивному результату в долгосрочной перспективе не могут привести. Если захотите (отпишитесь в комментариях), то я напишу отдельно про это.

2. Продолжаем давать короткую критичную обратную связь.

Фактически - это негативная мотивация. Ее еще называют “мотивация от”. Любой здоровый человек будет стремиться избежать такой негативной мотивации. Способы избежать в моей истории выбирали разные, но в конечном итоге все свелось:

• К общему снижению уровня мотивации и энергии. Те задачи, которые раньше делались за короткое время и с хорошим уровнем качества, на момент моего сотрудничества с компанией удваивались во времени и качество оценивалось как “так себе”.
• К общему стремлению избежать ситуации, в которой может быть такая обратная связь получена. Перекидывание задач, перевод стрелок, замалчивание и вот это вот все.

Хотя справедливости ради стоит отметить, что дозированно и в определенных ситуациях на КОРОТКИХ ОТРЕЗКАХ ВРЕМЕНИ мотивация от действует круто. Но этим инструментом нужно пользоваться аккуратно, как хирургическим скальпелем.

Я сказал отрезаем правую ногу... Я сказал правую! Я сказал ногу!

1. Пойти путем, который будет противоположен интуитивному развитию событий.

И тут я предлагаю потоптаться чуть дольше. Смотрите, корневой причиной появления такого способа давать обратную связь было то, что надо с минимальным количеством временных затрат скорректировать работу сотрудника или отдела. То есть “хвалить” это не контринтуитивное действие. Секрет разрешения этой истории в том, чтобы начать уделять больше времени обратной связи для получения качественно иных результатов. Интуитивно - для быстрого результата быстрые действия. Контринтуитивно - для быстрого результата "медленные" подходы.

Формула успешной обратной связи

Есть формула успешной обратной связи, которая становится ресурсом для качественных изменений в компании:

• Спросить мнение сотрудника о том, как он сам оценивает свою работу. Что получилось лучше всего, а что в будущем стоит улучшить.
• Самостоятельно выделить то, за что можно похвалить или оценить положительно
• И только потом выделить то, что в будущем стоит учесть, чтобы результат работы больше соответствовал ожиданиям
• Отдельно можно выделить то, что в будущем стоит улучшить в части постановки задачи для достижения лучших результатов. Ведь качество постановки задачи также может влиять на результат.

Давайте разберемся, почему та��ая формула обратной связи круто работает и почему ее не применяют.

Работает потому, что...

Запрос на собственную оценку запускает авторефлексию и чаще всего дает необходимые инсайты говорящему. Такие инсайты в отличие от негативной обратной связи лучше воспринимаются говорящим, так как они являются собственными, а не внешним воздействием.

Я сам анализирую, что хорошо в моей работе, а что в будущем стоит улучшить.

Важным будет именно запрос на анализ того, что в будущем можно улучшить, а не то, что было сделано плохо. Рефлексия, направленная в будущее, работает лучше, чем анализ прошлого. Особенно, если этот анализ делается в сослагательном наклонении.

История не терпит сослагательных наклонений (с)

Дальше следует положительная оценка работы со стороны того, кто “принимает” работу. Начинать собственную обратную связь с положительной оценки более конструктивный подход, тк помогает сделать обратную связь более ресурсной, полезной для того, кому ты ее говоришь. Мы как бы "открываемся" человеку, который нас хвалит.

Негативная оценка также нужна и с “принимающей” стороны. Важно, что она, как и собственная оценка улучшений, должна быть направлена в будущее: “что в будущем можно сделать иначе для достижения более качественного результата”. Такая последовательность делает негативную обратную связь конструктивной.

Вишенка на торте в виде собственной оценки того, что стоит учесть в постановке задачи в будущем, также дает позитивный результат.

Как это выглядит для сотрудника?

В итоге человек, которому дают обратную связь “проживает” этот момент таким образом:

Я рассказал о результате своей работы, получил запрос на собственный анализ того, как я оцениваю свою работу. Мое мнение важно! А еще меня спросили, что я в будущем могу улучшить. И это тоже плюс, ведь я сам сделал такие выводы!

После этого я получил конструктивную позитивную обратную связь и увидел те моменты, которые положительно оценивает принимающая сторона. Это “радость”. Дальше ОС про то, что стоит в будущем улучшить принимается куда лучше. Во-первых, потому, что я только что получил позитивную оценку. Во-вторых, тк корректирующая обратная связь направлена не в прошлое, а в будущее.

А в конце я еще услышал от постановщика задачи о том, что он в будущем сделает лучше в постановке задачи, чтобы мне работалось легче! Это же супер!

Не применяется потому, что...

А вот печальная новость в том, что для достижения качественных результатов старую привычку короткой негативной обратной связи придется “выводить” продолжительное время. Ведь потребуется время на то, чтобы старые нейронные связи, в которых привычен паттерн негативной обратной связи, разрушились. А новые нейронные связи сформировались. А еще процесс должен начать распространяться от руководителя компании к руководителям подразделений. А от них к сотрудникам отделов. А это по щелчку пальцев не происходит. Нужна выдержка и терпение. И следование новому алгоритму даже при условии того, что видимых изменений нет. Месяц, два, три… На практике этот процесс постепенных изменений на 6-9 месяцев даже для небольшой компании.

Есть очень большой риск, что стремление добиться результата "как можно быстрее" приведет к тому, что обратная связь постепенно скатится обратно к наиболее привычному алгоритму.

И, пожалуй, лучшим способом добиться результата может стать проведение внутренней сессии в компании для формирования общей системы координат по тому, как более эффективно давать обратную связь.

В рамках этой сессии я бы отдельным пунктом выделил:

• Важность того, что эта задача для развития компании является приоритетной.
• Процесс потребует постепенных изменений и этот проект будет систематически развиваться в компании на протяжении продолжительного времени.
• В рамках этого процесса будут проводиться поддерживающие встречи с разбором того, в каких ситуациях удается эффективно использовать новый инструмент, а какие ситуации становятся поводом для их более глубокого изучения. И в конечном итоге именно они и явятся источником новых знаний и инсайтов для улучшения самого инструмента обратной связи в будущем.
• То есть такие встречи сами должны строиться по модели качественной обратной связи.

В этой истории не будет счастливого финала. Так как сам по себе инструмент без регулярной поддержки на этапах становления нового процесса не работает.

Мне не удалось донести важность того, что стоит прибегать к помощи стороннего наблюдателя-медиатора, который сможет привнести в процесс изменений новую точку зрения и расширит карту восприятия у руководителей и сотрудников компании.