Не так уж просто (обзор книги)

Сложные системы в бизнесе

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • В чем принципиальное отличие сложных задач от составных и почему это важно понимать;
  • Как мышление в категориях сложных систем поможет вам справляться с трудными ситуациями и управлять рисками;
  • С какими изменениями парадигм приходится иметь дело современным руководителям.

Рецензия

Заимствуя основные понятия из теории сложных систем, канадский преподаватель теории финансов Рик Нейсон призывает бизнесменов различать простые, составные и сложные проблемы. Он утверждает, что, понимая суть таких понятий, как сложность, петля обратной связи, адаптивные изменения и выбор, и зная о “ложных аксиомах”, вы сможете подобрать ключ к каждой сложной проблеме. Опираясь на экономическую теорию, точные дисциплины и исследования в сфере бихевиористики, автор описывает широкий спектр различных методов принятия решений. Книга требует внимательного чтения, но примеры из бизнеса, которые приводит Нейсон, помогают оживить теоретические положения. ЭруДИТ рекомендует советы автора по освоению “парадигмы мышления сложными системами” бизнесменам и руководителям, которые чувствуют, что зашли в тупик, пытаясь найти верное решение.

Основные идеи

  • Руководителю необходимо различать простые, составные и сложные проблемы.
  • Система считается сложной, если в ней имеются три компонента: “агенты” (субъекты действия), “взаимосвязи”, “адаптивность” (способность изменяться, приспосабливаться).
  • Важнейшее свойство сложной системы – “эмерджентность” (изменяемость). С изменениями в элементах системы меняются взаимосвязи между ними, а с ними и сама система.
  • Сложную проблему нельзя механистически разложить на отдельные составляющие и решать ее методами, которые годятся для составных проблем.
  • Истоки “техноцентричного” восприятия, свойственного деловому миру, следует искать в научном менеджменте, внедренном Фредериком Тейлором.
  • В бизнесе бытует множество “ложных аксиом”, например, представление о том, что люди всегда делают рациональный выбор себе во благо.
  • Подходите к сложным проблемам как исследователь, изменяя, если нужно, свои действия по мере развития ситуации. Не составляйте всеобъемлющего плана заранее.
  • Используйте тактику “пробовать – извлекать уроки – корректировать”.
  • “Ценность планирования – в проработке различных сценариев и вариантов реакции на них, и совсем не обязательно – в результате планирования”.
  • Модель Блэка–Шоулза–Мертона, опиравшаяся на мышление в рамках “составных систем”, была нацелена на просчитывание финансовых рисков. Со временем она сама стала катализатором таких рисков.

Краткое содержание

Три типа задач в системном мышлении

Теорию систем применяют во множестве областей, например в естественных науках и инженерном проектировании, для изучения системных связей и решения практических задач. В деловом мире принципы системного мышления, к сожалению, мало известны. Независимо от области применения в системном подходе выделяются три типа задач.

  1. Простая задача. Сварить кофе – это простая задача; она абсолютно ясна, не требует особых навыков, и определить, получен ли нужный результат, не составляет труда.
  2. Составная задача. Подготовка бухгалтерских отчетов требует скрупулезного следования всем правилам и инструкциям и работы специалиста, знающего правила ведения бухгалтерского учета и суть операций. Если поручить выполнение задачи с теми же исходными данными другому бухгалтеру, результат будет таким же.
  3. Сложная задача. Презентация продуктов компании отличается и от варки кофе, и от подготовки отчетов: для выполнения этой задачи нет готового набора правил, описывающих линейную последовательность шагов, ведущих к успешному результату. Каждая встреча, которую проводит менеджер по продажам, уникальна; результаты во многом зависят от характера взаимодействия между ним и его клиентом. Можно готовиться и много репетировать, но важнейшей составляющей в достижении успеха будет интуиция менеджера по продажам.

Определение типа задачи

Как руководителю вам необходимо классифицировать стоящие перед вами задачи, чтобы найти к ним правильный подход. Задайте себе следующие вопросы:

  1. Можно ли описать успешный результат просто и в объективном ключе? Если да, то ваша задача, скорее всего, является простой или составной, а не сложной. Переходите к следующему вопросу.
  2. Известны ли составляющие задачи и факторы, от которых зависит успех? Если да, то задача, скорее всего, является простой или составной. Переходите к последнему вопросу.
  3. Требует ли решение задачи точного, тщательного следования правилам? Если да, то это составная задача. Если правилам можно следовать приблизительно, то это простая задача. Если правил нет вообще, то это сложная задача.

“Эмерджентность”, “хаос” и “коварство”

Сложные задачи требуют другого подхода, нежели составные, из-за присущей им “эмерджентности”. Эмерджентность – это качество, означающее, что свойства сложной системы не являются суммой свойств ее составляющих. По мере того как в элементах сложной системы происходят изменения, меняется и характер связей между ними. В контексте бизнеса одно из проявлений того, что наука называет эмерджентностью, – это конкуренция.

“Сложность является теперь преобладающей парадигмой, которую и руководители, и организации должны освоить, чтобы стать успешными”.

Со сложностью часто связывают понятия “хаоса” и “коварных” (их также называют каверзными) проблем. Теория хаоса, разрабатываемая в математике, редко применяется в бизнесе, потому что требует известных, количественно измеримых начальных условий, изменение которых отслеживается с помощью математических методов. Понятие “коварной” проблемы пришло из социологии: оно обозначает дилемму, в которой присутствуют конфликтующие интересы (к примеру, все хотят, чтобы мусор собирали и куда-то вывозили, но никто не хочет жить рядом с мусорной свалкой). У “сложных” и “коварных” проблем есть много общего, но из-за свойства эмерджентности и постоянно растущей вариативности сложных проблем предсказать, что именно образуется на выходе сложной ситуации, труднее. Ни коварные, ни сложные проблемы нельзя механистически разложить на отдельные составляющие.

“Самая важная характеристика сложных систем – их изменяемость, или эмерджентность, в отличие от простых и составных систем, которые статичны”.

“Ложные аксиомы” в бизнесе

В бизнесе существует много общепринятых, принимаемых на веру положений, но далеко не все из них истинны. Например, принято считать, что люди обычно действуют как “рациональный экономический человек”. Однако психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски доказали, что большинство людей склонны к иррациональному, непоследовательному принятию решений и поведению. На практике это означает, что предсказать чьи-либо действия просто невозможно. Таким образом, мы вынуждены подвергнуть сомнению эту “аксиому” и искать другой путь рассуждений.

“Свойство быть изменчивым означает, что все элементы сложной системы воздействуют друг на друга, и в ответ на это воздействие изменяется, в свою очередь, каждый из элементов. Более того, изменения происходят беспрерывно”.

Еще одно популярное утверждение: “знания ценны”. Для некоторых отраслей это действительно верно, в других же знания стали обезличенным расхожим материалом. Так, благодаря аутсорсингу меняется подход компаний к вспомогательным бизнес-функциям, а то, чем раньше занимались только квалифицированные юристы и финансовые консультанты, сегодня делает искусственный интеллект. В наши дни ценится не работник умственного труда, обладающий неким объемом знаний, а “думающий работник”.

“Не управляйте тем, что можно измерить, вместо того чтобы управлять тем, что важно”.

Рассмотрим утверждение: “Проблемы решаемы”. Оно подразумевает, что вы можете решить любую проблему. В действительности сложные проблемы в бизнесе не всегда поддаются решению, независимо от того, какие интеллектуальные и иные ресурсы на это затрачиваются. Задача руководителя заключается не в поиске однозначного решения, а в менеджменте проблемы. Задумывайтесь над тем, насколько истинны популярные “аксиомы”. Некоторые из них могут подтолкнуть вас к принятию неверных решений.

“Бизнес не статичен; контекст бизнеса все время изменяется, по мере того как из-за текучести кадров в компании сменяется персонал, развитие технологий меняет процессы, у потребителей изменяются аппетиты, и – естественно – конкуренты начинают по-другому реагировать на ситуацию”.

Научный менеджмент

Из аксиом, которые никто не подвергает сомнению, проистекает “техноцентричное” восприятие мира, представление о том, что окружающие нас системы и стоящие перед нами задачи являются составными. Примером задачи, которая является составной, а не сложной, служит судоку: чтобы решать такие головоломки, существует набор определенных правил. Примером системы, которая не является сложной, служит закон тяготения Ньютона: скорость падающего объекта можно всегда подсчитать с высокой степенью точности даже при разной плотности воздуха. Закон полностью соответствует представлению о мире как о часовом механизме.

“Если вы хотите планировать на будущее, вы не можете пользоваться обычными источниками информации; не можете вы и просто экстраполировать прошлые события на будущее”.

Истоки техноцентричного восприятия в бизнесе можно отнести к введенной Фредериком Тейлором дисциплине “научного менеджмента”, иначе говоря, управления по науке. Начиная с 1890-х годов Тейлор подробно анализировал производственные операции, разделяя их на составляющие, измеряя время, затраченное рабочими на каждый компонент задачи, и изучая производимые ими действия. Так ему удалось оптимизировать рабочие операции и повысить производительность труда. Традиции, заложенные научным менеджментом, и сегодня заставляют многих бизнесменов думать, что “мышление в терминах составных систем”, то есть восприятие задач как состоящих из отдельных самостоятельных частей, помогает их решать. Если подходить к бизнес-проблеме как к составной, то она должна быть предельно ясна, как головоломки судоку: достаточно изучить правила, описывающие и регламентирующие подобные ситуации, – и у вас будет путь к решению. Но всегда ли это так?

“Решить проблему – это все равно что попасть в цель стрелой из лука. Одно дело – стрелять в неподвижную мишень. Другое дело – как в бизнесе, стрелять в цель, которая постоянно движется, да еще и непредсказуемым образом”.

Сложные проблемы

В действительности перед бизнесом часто стоят сложные задачи, а не только составные, и стратегия решения таких задач далеко не так прямолинейна и ясна, как в случае с составными задачами. Деловые люди должны действовать в сложных ситуациях подобно врачам, которые не только опираются на свои знания и опыт, но и следят за тем, как на их действия реагирует организм конкретного пациента. В решении сложных задач кроется возможность: справившись с такой задачей, вы многократно увеличите ценность своей организации. “Мышление в терминах составных частей подходит только для составных проблем”.

“Наем и отбор стратегически важных сотрудников… не может быть отдан на аутсорсинг. Это само по себе уже является признаком сложности”.

В 1985 году руководители Coca-Cola решили изменить вкус классической колы. Прежде чем запустить New Coke, руководство прилежно изучило результаты маркетинговых исследований и тестирования нового продукта потребителями. Но New Coke оказалась “маркетинговой катастрофой”. Потребителям понравился вкус нового напитка, на рекламную кампанию были затрачены значительные средства (предполагаемые “факторы успеха”), но публика в целом активно выступила против внесения любых изменений в классический рецепт кока-колы. Компания отказалась от нового рецепта и вернулась к старому. Руководство не учло эмоциональную связь потребителей с брендом. Эта история – хороший пример того, что происходит, когда сложная бизнес-проблема расценивается как составная.

“Для сложных систем нет набора шагов, процедур или правил, которые можно записать или переложить на язык алгоритмов”.

Управление сложностью

Система считается сложной, если в ней есть три компонента: 1) агенты; 2) взаимосвязи; 3) адаптивность (способность изменяться). В бизнесе сложность порождается тем, что сотрудники, клиенты, конкуренты, регуляторы, инвесторы и прочие участники (“агенты”) изменяют свои мнения, намерения и образ действий (“адаптивность”) в результате взаимодействия, взаимовлияния, изменения поведения или восприятия других участников (“взаимосвязи”).

“Стратегическое планирование – это самая важная область, в которой руководители должны перейти от мыслительных установок на составные системы к установкам на сложные системы”.

В сложных проблемах на основе поведения в прошлом нельзя предсказать исход текущей ситуации, и только понимание явления эмерджентности помогает увидеть картину в целом. Научитесь применять следующие четыре стратегии управления сложностью:

  1. “Определите тип системы”. Отстранитесь от рассматриваемой проблемы и проанализируйте ее. Какая перед вами ситуация – простая, составная или сложная? Можете ли вы объективно определить параметры того, к чему она приведет? Знаете ли вы, какие для этого должны быть в наличии факторы? Должны ли вы точно следовать каким-то правилам, чтобы решить задачу?
  2. “Справляйтесь с проблемой, а не решайте ее”. Крестики-нолики имеют свои правила. В шахматах тоже есть свои правила, но количество возможных комбинаций несоизмеримо больше. Следите за переменами в своем бизнесе и обдумывайте следующий шаг, как в шахматах. “Ценность планирования – в проработке различных сценариев и вариантов реакции на них, и совсем не обязательно – в результате планирования”.
  3. “Пробуйте, извлекайте уроки, корректируйте”. Не разрабатывайте в сложной ситуации грандиозный общий план: подходите к решению проблемы как исследователь и меняйте направление шагов по мере проработки сложной проблемы. Этот подход подобен модели из книги “Бизнес с нуля” Эрика Риса, в которой вы “строите, измеряете и учитесь” по мере развития своей идеи.
  4. “Развивайте мышление в терминах сложности”. Такой способ мышления поможет вам управлять сложными ситуациями. Для этого не нужно быть Эйнштейном, но нужно мыслить нешаблонно, проявлять открытость и гибкость, не быть тщеславным.
“Модель Блэка–Шоулза–Мертона дала трейдерам кажущийся научным метод оценивать риск и опционы”.

Управление рисками и сложность

Риск может иметь как отрицательный, так и положительный исход. Facebook – пример риска с положительным исходом: кто бы мог предположить, что проект, начавшийся в студенческом общежитии, меньше чем за 10 лет станет компанией, входящей в Fortune 500! Суть управления рисками – в принятии решений в условиях неопределенности. Вспомним о взрыве нефтяной платформы Deepwater Horizon. Качество управления рисками и антикризисного менеджмента, которое продемонстрировала корпорация British Petroleum в условиях самого крупного в истории разлива нефти, было настолько неадекватным, что исполнительному директору ВР пришлось уйти в отставку. В таких сложных обстоятельствах нельзя действовать только по заранее составленным инструкциям, чек-листам. Нужно уделять пристальное внимание все новым “образующимся (эмерджентным) характеристикам риска”.

“Ирония судьбы заключается в том, что формула [Блэка–Шоулза–Мертона], целью которой было предотвращение рисков и управление ими, в конце концов сама стала причиной возникновения еще более значительных системных рисков”.

Модель Блэка–Шоулза–Мертона, работа над которой началась в 1970-х годах, была призвана просчитывать риски финансовых продуктов, таких как опционы. Формула, использующаяся в этой модели, подразумевает, что ценами на финансовом рынке управляют некие законы. Но, как стало ясно за последние два десятилетия финансовых кризисов, эти законы действуют не всегда. Модель Блэка–Шоулза–Мертона (за которую двое из авторов получили в 1998 году Нобелевскую премию по экономике) явилась результатом убежденности в том, что ситуация разлагается на составляющие. Не верьте слепо формулам управления рисками: их можно применять только в стабильных условиях. В сложном мире любая модель, описывающая ситуацию как составную, – это только приблизительное отражение действительности. Управляя рисками, применяйте мышление в терминах сложных систем.

“Наука о сложности еще недостаточно развита. Многие аспекты сложности пока неизвестны, точно не определены или не раскрыты в полной мере. У бизнеса в особенности отсутствует четкое понимание явления сложности”.

Смена парадигмы в семи областях

В “век профессионального менеджера” руководителей ценят не только за их знания, но и за творческое применение этих знаний. Применяйте метод “пробовать – извлекать уроки – корректировать ”, чтобы добиваться успеха в новой бизнес-среде, формирующейся под влиянием смены парадигмы в следующих семи областях:

  1. Глобализация. По мере того как расстояния перестают быть препятствием, знания распространяются все быстрее и на этот процесс затрачивается все меньше средств.
  2. Интернет. Интернет – катализатор сложности. Он изменил бизнес-среду и будет менять ее и впредь, по мере перехода на “облако” и возникновения других технологий.
  3. Социальные медиа. Как платформа, позволяющая агентам взаимодействовать друг с другом, социальные медиа меняют наши представления о товарах и услугах.
  4. “Идеи и впечатления, а не вещи”. Компании, применяющие высокие технологии, такие как Uber и Google, усиливают интерес потребителей к идеям, а не к физическим объектам.
  5. Масштабируемость. Ценность продукта теперь все в большей степени зависит от того, обладает ли он достаточным потенциалом для того, чтобы приобрести вирусную известность и бесконечно масштабироваться.
  6. Большие данные. Большие данные помогают подтвердить интуитивные догадки точными цифрами и позволяют рассчитывать вероятности, основываясь на наблюдаемых корреляциях.
  7. Эпоха сложных проблем. Изменение климата – пример сложной проблемы современности, воздействующей на все стороны жизни, потребителей, политику и бизнес.

Уверенно переходите к восприятию мира в категориях сложных систем: именно такое мышление поможет вам преодолеть эту смену парадигм. Различайте составные и сложные ситуации и применяйте в каждом случае соответствующие стратегии.

Об авторе

Рик Нейсон – доцент на кафедре финансов в Школе бизнеса Роуи Университета Дэлхаузи (Канада).