«Радикальная правда», или чем вдохновлялся Герман Греф

Выдержки принципов (на русском), которыми, кажется, вдохновлялся Герман Греф, — внизу.

Review

Ray Dalio offers a philosophical take on work, living and even the meaning of life. You may disagree in places, but he offers life lessons and values as both a prescription and a catalyst for exploration. As he urges you to find and practice your own principles, Dalio repeatedly describes his surprise at succeeding beyond his wildest dreams. Even though he doesn’t always seem to know exactly what he’s aiming for in this somewhat repetitive consideration of his life, work and beliefs, certain passages and chapters provide as much wisdom and food for thought as other entire books. These gems put Dalio’s principles and advice into perspective.

Various chapters provide detailed references to the standards he forged over an illustrious career spanning more than four decades. While you can skim the long descriptions of his estate planning and philanthropy, the rest of this hefty volume is a reference tool that provides an excellent summary of Dalio’s life and work principles. Whether you strive to change the world, pursue a quiet contemplative life or even just have a good time, Dalio implores you to choose deliberately, to reflect and know yourself, and to consider your decisions carefully. EruDIT believes his book offers a solid primer of ideas on living well, being happy and enjoying career success.

Dalio says he regrets that some of the leaders he admires most didn’t publish or reveal the principles that guided their lives and work. Here, he shares his standards in detail, offering his take on life and on professional and business success. However, given its 500-page plus length, Dalio’s treatise might wear you down. Speaking as one of the world’s richest, most influential people, he urges you to think deeply about “what you want” and to then determine your authentic principles: the “fundamental truths and behaviors” that you want to use to guide every step and decision in your life and career.

Dalio offers these life principles:

Whatever life you choose, make sure that it fits your nature.

Know yourself. Do you prefer to strive and change things, or would you rather enjoy life and relax? Make deliberate, careful decisions based on a research, evidence and the advice of qualified people. To be happy, most people need “meaningful work and relationships.”

“Do five things.”

To succeed, do each of these things in turn – exclusively and in sequence:

Set clear goals –Choose which goals to pursue. Striving for something you know you can achieve won’t stretch you, so choose ambitious goals that fit your passions.
Welcome challenges and address them – Embrace your problems. Never avoid or ignore them. Prioritize the problems for which the solutions deliver the greatest returns.
Get to the “root causes” of your obstacles –Consider the base causes of your problems. Diagnose the underlying reasons to design effective solutions.
Design your plans –Create detailed plans to fix your problems; include deadlines and clear responsibilities.
Do whatever is necessary to get results –Connect your work to your goals for confidence, motivation and resilience. Measure and keep track of your progress.

Dalio offers these work principles:

Dalio follows 16 principles to guide his company in every personnel and management decision. He says open, truthful and “radically transparent” organizations create an culture of “idea meritocracy.”

Dalio argues that being honest and open to other people’s opposing thoughts creates an upward “evolutionary loop.” His 16 work principles are:

Radical truth and transparency – Tell the truth – always and right away. Don’t protect employees from bad news; involve them in determining the solution. Commit to openness. Don’t share personal or sensitive information, but remain open internally. Fire anyone responsible for external leaks.
Meaningful work and relationships – Show you care about your employees by supporting them when they need you. Provide health care, and sponsor community events that include families. Build a culture in which people care about each other and collaborate openly. Make rewards commensurate with outcomes.
Make mistakes, and learn from them – Allow mistakes; don’t punish people and don’t place blame. Have people reflect on their errors so they can improve.
“Stay in sync” – Foster vigorous discussion and debate so people can “align” around your decisions. Encourage feedback and critiques back and forth between subordinates and leaders. Remove people who can’t accept criticism.
Let “believability weight your decision making” – Listen to everyone, but give greater weight to those with demonstrably more knowledge and success.
“Recognize how to get beyond disagreements” – Use your principles to guide your resolutions. Don’t resolve crucial matters through compromise. Seek the best solutions by using principles-driven decision-making, but then expect everyone to get behind decisions once made. Suspend principles only when the firm’s well-being is on the line.
“Remember that the ‘who’ is more important than the ‘what’” – Determine who will take responsibility. Choose the right people; hold them accountable.
“Hire right” – Hire “systematically and scientifically.” Know the requirements of the positions. Check references and past performance. Hire for character as well as abilities. Match for values, skills and cultural fit for the job and the firm. Align new hires’ incentives with the firm’s goals, and link everyone to someone “they report to.” Pay above average, but not too much; tie bonuses to performance.
“Constantly train, test, evaluate and sort people” – Move people around, assess them, and give them positive and negative feedback. Stretch them through trial and error to learn what they do best and under what conditions. Know their strong and weak points. Develop and deploy them accordingly. Remove people who fail to perform.
Improve management of your machines – The better you know your systems, the more easily you can diagnose issues and solve them. Gauge your machines’ health by their outputs. Tweak the system constantly to optimize it – and the people behind it.
“Perceive and don’t tolerate problems” – Treat problems as opportunities to improve. Use your natural anxieties to anticipate and fix things before they do damage.
“Diagnose problems to get at the root causes” – Identify specific problems and the people accountable for them. Get to root causes by asking questions that dig below the surface, layer by layer.
Make improvements to fix problems – After you diagnose the problem and its causes, design appropriate, specific solutions. Control for unintended consequences, and adjust for proper goal alignment.
“Do what you set out to do” – Generating ideas and vision may get the glory, but the hard work of execution matters. Wherever possible, pursue what people want to do, and prioritize those challenges accordingly.
“Use tools and protocols to shape how work is done” – Turn execution into habits. Use systems, tools, principles and processes to guide people. Use algorithms to computerize your best decision processes and principles.
“Don’t overlook governance” – Put rules, procedures and decision-making processes in place so people have a voice for their ideas and advice. Clarify who makes the final decision. Build in clear decision accountabilities.

Move past a lack of compelling style.

Dalio offers hard-earned wisdom from a lofty pinnacle. Many of his ideas reflect a truly rare quality: common sense. Unfortunately, Dalio is a bland and sometimes uninspiring writer of inspiring ideas. You may need more patience than you can muster to read every word. But even if you jump from section to section, you will find tactics and methods you can use to add satisfaction to your life and to make your business a living entity that offers employees joy, knowledge and success.

About the Author

Ray Dalio founded and built Bridgewater, one of history’s most successful investment firms. After stepping down as CEO in 2017, he continues to pursue his first love – investing.

Концепция радикальной правды

Для достижения успеха важно объективно видеть ситуацию. Следование принципу предельной прозрачности относительно всего, включая ошибки и слабости, помогает развитию объективности, что неизбежно приводит к улучшениям. Это не просто теория. Мы в Bridgewater на протяжении более сорока лет воплощаем этот принцип, так что мы знаем, как он работает. Однако, как у всего в жизни, у этого принципа есть свои плюсы и минусы, о которых я постараюсь подробно рассказать в этой главе <…>

Абсолютная честность и предельная прозрачность — основополагающие факторы меритократии идей. Чем больше людей видят, что происходит — хорошего, плохого, отвратительного, — тем более эффективный способ справиться с ситуацией они могут предложить.<…>

Адаптация к принципу абсолютной честности и предельной прозрачности

К этому принципу нужно привыкнуть. Практически все сотрудники, начиная работать в Bridgewater, на уровне рационального мышления понимали, что принцип абсолютной честности и предельной прозрачности — это то, что им нужно. Тем не менее привыкнуть к нему многим оказалось не так просто, потому что внутри них шла борьба между двумя «я», о которых я рассказывал в предыдущей части. В то время как их высшее «я» понимало преимущества этого подхода, реакция низшего «я» была по типу «бей или беги». Процесс адаптации может занимать до 18 месяцев — все зависит от индивидуальных особенностей человека. Были и такие, кто так и не смог приспособиться.

Я слышал мнения, что такой образ действий противоречит природе человека, что его нужно защищать от суровой реальности и что эта система никогда не заработает. Наш опыт — и наш успех — опровергает эти мнения. Конечно, наш образ действий — не тот, к которому привыкло большинство, но это не означает, что он неестественный, точно так же как нельзя назвать неестественными сложные физические упражнения, которые выполняют атлеты и военные. Основной закон природы заключается в том, что человек становится сильнее, только когда делает что-то сложное. Конечно, меритократия идей не для всех. Но для тех, кто привыкает к этой системе — а это две трети тех, кто ее пробует, — она становится настолько освобождающей и эффективной, что они уже не могут себе представить иной образ действий. То, что практически всем нравится в этой системе больше всего, — это уверенность в отсутствии двойных стандартов. <…>

1.1. Не бойтесь правды.

Мысль, что придется заглянуть в глаза пугающей действительности, вызывает у большинства людей ступор. Чтобы справиться с этим состоянием, нужно осознать, что неправда гораздо хуже правды, а затем свыкнуться с этой мыслью.

Если вы заболели, вполне естественно, что вам страшно узнать диагноз: а вдруг это рак или другая смертельная болезнь? Правда может быть горькой, но ее лучше знать, потому что так вы сможете выбрать оптимальный курс лечения в долгосрочной перспективе. То же самое верно и когда речь заходит о сильных и слабых сторонах людей. В Bridgewater мы придерживаемся принципа, что их нужно знать и действовать сообразно им. Важно не зацикливаться на эмоциональных аспектах, продиктованных чаще всего чьим-то эго, за которыми может потеряться главная миссия.

1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных.

Последовательность подразумевает целостность личности. Люди, думающие одно, а действующие по-другому, непоследовательны: они лишены целостности, проявляя вместо этого свою дуальность. Конечно, иногда бывает проще изменить свою точку зрения на ту, что больше подходит в данной ситуации (чтобы избежать конфликта или неловкости либо достичь сиюминутной цели), но стоит помнить, что в долгосрочной перспективе последовательность может принести вам несравнимую пользу. Людей, думающих одно, а действующих по-другому, начинают разрывать внутренние конфликты и противоречия, и зачастую они теряют связь с собственными ценностями. Им трудно быть счастливыми и практически невозможно реализовать свой потенциал по максимуму.

Будьте последовательны в словах, мыслях и чувствах, и вы станете гораздо более счастливым и успешным. Когда вы думаете о том, что на самом деле правда, а не о том, как ее воспримут, вы концентрируетесь на самом важном. В результате вас притягивают те люди, которые точно так же открыты и честны в своих мыслях и суждениях. К тому же так вы ведете себя честно по отношению к окружающим: когда вы мысленно составляете какое-то мнение о человеке, не пытаясь узнать его точку зрения, это неэтично и малопродуктивно. Когда люди ничего не скрывают, они избавляются от стресса и способны выстраивать отношения, основанные на доверии.

a. Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно.

<…> Руководитель не должен комментировать действия подчиненного в его отсутствие. Когда сотрудники отсутствуют на совещании, где обсуждаются вопросы, имеющие отношение к ним, мы всегда высылаем им запись встречи и все необходимые материалы.

b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании.

В некоторых компаниях сотрудники покрывают ошибки руководителей, и руководители отвечают им тем же. Это нездоровый подход, препятствующий прогрессу, так как он мешает открыто обсуждать ошибки и слабости, поощряет обман и лишает подчиненных права обжалования.

То же самое верно и когда речь идет о персональной лояльности. Я периодически наблюдаю, что люди занимают должности, которым явно не соответствуют, благодаря хорошим отношениям с начальником. В результате нечистоплотные руководители выстраивают своеобразные вотчины, где все держится на личной преданности сотрудников начальнику. Применение двойных стандартов при оценке разных людей — завуалированная форма коррупции, подрывающая принцип меритократии идей. <…>

1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения.

Только от человека зависит, насколько у него хватит самостоятельности и силы воли отстаивать решение, которое он считает лучшим, но его можно поддержать, создав атмосферу, в которой первой мыслью у каждого будет: «Насколько это правда?»

a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь.

При меритократии идей открытость — обязанность. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать — он обязан так поступать. <…>

b. Будьте предельно открыты.

Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше.<…>

c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают.

Люди лгут чаще, чем вы думаете<…> Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.

В то же время давайте будем практичными. Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать.<…>

1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности.

<…>Не испытывайте иллюзий: как у большинства отличных идей, у этого подхода свои недостатки. Самый серьезный из них заключается в том, что изначально большинству людей сложно научиться объективно взаимодействовать с суровой реальностью. Если процесс выйдет из-под контроля, все может закончиться тем, что человек начнет заниматься всем подряд, даже ненужными ему делами, или тем, что люди, неспособные проанализировать всю информацию, станут принимать неверные решения.

Например, если называть абсолютно все проблемы и каждую считать недопустимой, легко прийти к ошибочному заключению, что у этой компании гораздо больше проблем, с которыми нельзя мириться, чем у любой другой, которая свои трудности тщательно скрывает. Однако у какой организации при этом больше шансов добиться высокого качества? У той, которая не скрывает свои проблемы и считает их недопустимыми, или у второй?

Поймите меня правильно: даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок и иногда информация, которая может быть искажена или превратно понята при утечке в СМИ. В следующих принципах я подробно объясню, когда и почему прозрачность идет на пользу, а в каких случаях она неуместна.<…>

a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости.

Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения — в режиме реального времени или с помощью записей и электронных сообщений, — поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче.<…>

b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться.

Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально. При этом особенно важно рассказывать о том, чем делиться сложнее всего: в противном случае вы утратите доверие и партнерские отношения с теми людьми, с которыми делитесь информацией лишь выборочно.<…>

c. Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму.

Конечно, лично я предпочел бы принцип предельной прозрачности и хотел бы, чтобы каждый ответственно относился к информации, к которой у него есть доступ, чтобы понять объективную реальность и решить, как поступать в этих условиях. При этом я осознаю, что к идеалу можно стремиться бесконечно, но так никогда его и не достичь. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. В этих исключительных случаях вам будет необходимо найти способ сохранить корпоративную культуру предельной прозрачности, не подвергая при этом себя или близких вам людей неоправданному риску.

При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка. Спросите себя, превысят ли издержки от того, что вы сделаете какую-то информацию широко известной, и от управления рисками в случае прозрачности пользу от этого решения. В подавляющем большинстве случаев издержки не превышают пользы. По моему опыту, есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации.

Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом.
Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживаться принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор).
Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций).

<…> Однажды журналисты намеренно исказили попавшую к ним информацию, что сильно повредило нашим усилиям по набору персонала. Пришлось установить определенный контроль за наиболее важной в этом смысле для нас информацией, так чтобы в режиме реального времени ее получал только ограниченный круг сотрудников, заслуживающих безоговорочного доверия. Остальным она приходила с небольшой задержкой.<…>

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать.

Нельзя, чтобы люди, имеющие доступ к информации, использовали ее во вред компании. Поэтому должны существовать правила и процедуры, предотвращающие подобное развитие ситуации. Например, мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение.<…>

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их.<…>

f. Не делитесь информацией, способной повредить вам, с врагами компании.<…>

1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности.

Выдержки из книги на русском языке сделаны по материалам The Bell и издательства «МИФ».