Технология роста для амбициозных онлайн-школ

Технология быстрого роста выглядит очень простой, вы ее видели много раз, на десятках вебинаров и в курсах, однако проблема в том, что мало у кого получается ее реализовать.

В этом тесте я по-шагам разберу технологию масштабирования онлайн-школы на конкретных примерах и с кейсами. Меня зовут Петр Пономарев, я предпринииматель, ментор. Многие меня называю динозавром онлайн-образования: первую школу открыл в 2008 году, с тех пор менялся и рос вместе с рынком, пробовал и ошибался, помогал другим, создавал собственные проекты от агенства по подобру персонала до продюсерского центра. Кратко здесь
а подробнее чуть позже.

Для начала, один интересный кейс: Как за 8 месяцев из микрошколы формата “самозанятость” с 1-м сотрудником и неуверенным оборотом в районе  1 млн рублей в месяц - выросли до системно-растущей школы с сильной командой, работающими отделами и мощной автоворонкой, не зависящей от запусков с оборотом в 15 млн рублей в месяц и рентабельностью в 50%. Через год школа получила бэйджик - от геткурс - как лидер своей ниши.

- Чем профессионал отличается от любителя ?" - Тем, что может объяснить результат ДО его появления, а не После
То что я пишу, это суровая практика. Результат десятков проектов, успехов и поражений за больше чем 15 лет работы на рынке онлайн-образования и работы с десятками проектов, включая лидеров.

Многие владельцы школ убеждены, что секрет достижения больших результатов и реализации масштабных прорывов кроектся в выборе какого-то "правильного шаблона" автоворонки, набора "работающих связок", доступа к услугам "хороших подрядчиков" или поиску каких то "правильных людей" в команду.

Однако, большие прорывы достигаются за счет совсем других моментов: прокаченному навыку управлять бизнесом, принимать эффективные решения. Этот навык можно получить на порядок быстрее, а его эффективность в разы выше, чем "построение схем трафика или создания правильных чатботов" Это работа с системами школы: продажами, трафиком, системой продукта, службой воронок и запусков. А что нам необходимо, чтобы наши решения в этих системах были эффективными и вытащили проект в новый масштаб результатов. ?

Я сформулировал несколько простых тезисов, которые отличают тех предпринимателей, у которых 100 тыс долларов оборота в месяц просто цель, один из шагов к действительно большим результатам, от тех, для кого это неподъемная и невозможная задача.

Отличие первое: Масштаб целей. Пока мы формируем цели в абстрактном виде, в формате “попробуем что получится, а дальше разберемся”. Боимся выйти из мышления “безопасности”. Боимся показать чего мы хотим на самом деле. Масштаб нашего проекта - неуверенная величина. Ее не понимают ни команда, ни рынок, ни вы сами.

К чему это приводит: к тому, что вы упускаете большое количество сильных инструментов, пропускаете возможности и ресурсы и теряете огромное количество времени. Например, мы можем отказаться от решения найма сильной команды или построения отдела продаж, по той причине, что абсолютно не понятно нужны ли они для вашей цели. Вы будете работать с дешевыми сотрудниками и подрядчиками, чтобы сэкономить, при том, что это было бы невозможным, если бы цель была сформулирована четко и вдохновляюще.
Например, в кейсе, с Игорем и школой рейки - мы приняли решение СРАЗУ двигаться только чужими руками, через найм сильных людей. И это дало возможность купить крутые компетенции и пересобрать автоворонку так, чтобы получить окупаемость трафика x5 уже в первый же месяц. Это было бы невозможно, если бы мы не ставили целей лидерства на рынке.

Отличие второе: Предпринимательский паттерн мышления. Мы думаем или как наемный сотрудник или как предприниматель. Это два очень разных способа действовать. Они отличаются как “ходить пешком” и “ехать на машине”.

Если вы садитесь в автомобиль, то даже если вы плохо управляете - вы все равно будете двигаться сильно быстрее любого пешехода, сколько бы он не тренировался в ходьбе или беге. И здесь нужно принять решение сесть в машину, вместо того, чтобы учиться ходить быстрее. Есть три больших отличия предпринимательского паттерна:
1) предприниматель ориентирован на создание ценности, на генерацию новых идей и смыслов, и понимает что финансовый поток зависит от масштаба этой ценности. Наемный сотрудник хочет получать вознаграждение за свою работу. Подсознательно верит, что для увеличения дохода - нужно просто больше работать. Поэтому ему проще копировать существующие идеи, а не создавать новые.  Одна из причин, почему Игорь согласился на индивидуальную работу  с целью лидерства на рынке - то что он верил, что методология его жены уникальна, и просто обязана приносить пользу людям. И по этой же причине, мы сразу сделали ставку на работу с сильным методологом по упаковке этой технологии и построении сильной службы продукта.

2) предприниматель умеет жить и принимать решения в условиях высоких рисков. Это значит что он умеет брать на себя ответственность за результат. А не ищет, на кого бы ее спихнуть. Это приводит к тому, что сильно расширяется спектр возможных инструментов и действий, для достижения результата. Так как предприниматель умеет проигрывать. И понимает, как жить и что делать с поражением. Как его использовать для достижения целей. Тогда как, наемный сотрудник будет искать “проверенные”, “надежные” способы, гарантии. Что сильно снижает масштаб и никак не спасает от поражения. 

Например, мы с Игорем приняли решение строить отдел продаж сразу, как только пошел трафик и выбрали стратегию - выйти на окупаемость сразу, за первый же месяц. Это очень рискованная история. В которой нужна очень высокая точность действий. Продуманный алгоритм и дисциплина в принятии решений. 90% предпринимателей отказались бы от этой идеи просто потому, что риск влететь на деньги был очень большой. Мы же очень внимательно этот риск разобрали. Когда он возникает. Как его минимизировать. И главное, что конкретно мы будем делать, если этот риск наступит. В итоге: нам не получилось создать отдел за месяц, но зато мы многому научились, и в итоге вывели отдел в окупаемость за 2 с половиной, и еще через три месяца отдел показывал одни из самых крутых показателей, что я видел за 15 лет. Главная причина: мы продумали ситуацию максимально  подробно, и пошли в риск осознанно, а не “на авось”.

3) Предприниматель принимает решения исходя из своих интересов и ценностей, опирается на свои знания и компетенции. Он не будет спрашивать совета, не будет стоить решения повторяя поведение других. Можно сформулировать это отличие коротко “Он знает что делать”. Даже, если не знает каких то деталей или конкретики. Поэтому он не тратит время и ресурсы на сомнения, лишние обсуждения и выбор. 

И в коучинге у предпринимателей более крутые результаты. Человек с мышлением наемного сотрудника покупает коучинг, чтобы получить подсказку “как правильно”, “работающий шаблон” - предприниматель уже знает как правильно и покупает личную работу с ментором - чтобы получить поддержку в движении к своей цели, пройти путь значительно быстрее, с меньшими затратами. И здесь как раз очень важно - что все 8 месяцев движения к цели, мы прокачивали именно предпринимательские навыки, учились принимать решения и увеличивать масштаб рисков и ответственности.

Отличие третье: большие результаты в бизнесе - достигаются с использованием управленческих компетецний. Нужно уметь делает ставку на понимание цифр, показателей и процессов. А не на “волшебные шаблоны” или поиск “надежных подрядчиков”.

Навык принимать эффективные решения, опирайся на факты - одна из самых больших точек роста, так как подавляющее большинство игроков рынка - слабо используют управление в своей практике. Не умеют планировать, делегировать процессы и цели, контролировать выполнение задач. Делают это из позиции “здравого  смысла” и наугад, отказываясь от рабочих практик. 

Я могу рассказать десятки случаев, когда просто смена мотивации сотрудников отдела продаж и внедрение планирования -  приводило к росту x3, при том что до этого “все перепробовали”. И много других историй, в которых внедрение простых (или не очень) управленческих техник, приводит к результатам, которые казались невозможными. 

-Что такое управление по-русски: ? - отсутствие результата плюс интересная история

Поэтому мы с Игорем: брали людей в команду на открытом рынке, а не по рекомендациям. Под конкретные задачи и стратегию, мы разрабатывали свои модели продаж под нашу аудиторию, а не повторяли чужие модели. Вместо поиска волшебных подрядчиков - мы выработали четкие критерии качества трафика и требования к креативам, основанные на нашем портрете аудитории, а не на фантазиях таргетологов.

21 неожиданный тезис об управлении онлайн-школой
Кейс: как увольнение одного сотрудника может сделать x2 по прибыли.

Итак, для того, чтобы расти - нам нужно 3 компонента: большая масштабная цель, в которую всерьез верит собственник и которая вдохновляет команду, готовность действовать в высоких рисках и навык с этими рисками работать и ставка на сильные управленческие компетенции как у владельца, так и приоритет в их покупке.

Теперь, конкретно:

Чтобы расти быстро, нам крайне нужно понимать фундамент. То, на что мы можем опереться. Рост это не беспорядочный перебор гипотез, а четко выверенная стратегия.

В связи с тем, что количество ресурсов всегда ограничено - мы выбираем один рычаг, который может вытащить всю конструкцию на новый уровень. Чтобы этот рычаг сработал - все остальные процессы должны уже работать на приемлемом уровне качества. Невозможно масштабировать хаос, у нас должна изначально существовать работающая бизнес-модель с большим потенциалом роста. И вместо перебора вариантов - нужно сконцентрироваться на том, чтобы эту бизнес-модель создать. Чаще всего в инфобизнесе рост происходит следующим образом: на старте мы копируем какую-то бизнес-модель, которую подсмотрели на тренинге или у конкурента и быстро растем до первого тупика, когда рост привычными способами становится невозможным.

Мы долго мучаемся на этом этапе, пробуем десятки вариантов, меняем сотрудников, модели продаж, размер чека. Пробуем разных консультантов. Пока не найдем новую модель, вкладываемся в перестройку и выходим снова на возможность роста, пока снова не наткнемся на следующий тупик. В итоге: рост выглядит как постоянное выпрыгивание из ям и проваливание в них же. При этом, сам рост может быть раз за разом все менее и менее значительным. Представьте себе, как выглядел бы рост вашей школы, если бы изначально собрать сильную бизнес-модель и потом планомерно вкладываться в одну точку, которая тащит эту модель вперед. Не тратя деньги и время на большие эксперименты и постоянные перестройки.

Бизнес-модель - это главная идея того, как школа зарабатывает деньги и дает результаты клиентам. Это ответы на вопросы - кому мы продаем продукт, как это делаем и за счет чего растем. И даже у вполне успешных онлайн-школ, мы в личной работе часто находили серьезные ошибки в бизнес-модели, исправление которых давало быстрые результаты. Это может быть неправильная цена продукта или неправильный способ продаж, неверно выбранный сегмент, или фокусировка на лишних процессах, которые только кажутся важными.

В случае со Школой Рейки, мы серьезно проработали бизнес-модель с продажей флагманского курса из трех ступеней и двумя сильными авто воронками между ними с на базе коротких веломарафонов. И поскольку мы хорошо настроили работу трафика прогнозно и управляемо через организацию работы с подрядчиками со стороны трафик-менеджера, а показатели работы с воронкой были вполне в рынке, то локомотивом роста стал отдел продаж. И 80% усилий мы сфокусировали на том, чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж.

Рост через отдел продаж.

Когда отдел продаж может быть мощным источником роста? Если у вас есть работающая бизнес-модель, сильный продукт с чеком больше 500$, понятная схема привлечения трафика и работающая воронка. Даже в успешных школах, почти всегда удается существенно раскачать результаты отдела продаж. 

Главные точки роста в отделе продаж:

• Умение работать с теплым трафиком. Главный потенциал, который большинство игроков игнорируют  - это продажи аудитории, которая не делала заказ или заявки, но проявляла активность в воронке. Именно - эта аудитория - главный актив работы отдела продаж, а вовсе не “сделавшие заявку”, как это часто бывает. (В некоторых проектах - мы вообще выводили работу с заявками за пределы отдела продаж, как незначительную и не требующую больших компетенций). Чтобы такую работу выстроить нам нужно научиться выстраивать качественное обучение в отделе продаж, строить серьезную мотивацию
• Вторая точка - это руководитель отдела. Очень часто на позиции стоит человек, компетенций которого в управлении сильно не хватает для серьезной работы: нет навыков планирования, анализа, построения процессов, коммуникации и мотивации с продавцами. Уметь найти такого человека и привлечь - очень важный навык. Нам нужен не просто хороший сотрудник, нам нужен сильный управленец с собственной уже сложившейся моделью
• Третья точка - это построение системы обучения и ввода в должность. Мы можем расти быстро, если умеем быстро обучать сотрудников и окупать их. 
  Еще в 2021 году мы первый раз реализовали очень крутой кейс для школы фотографии - когда новый сотрудник выходил на выполнение плана в 1 млн рублей за первые 20 дней работы. Потом эту технологию использовали многократно и почти всегда получается выстроить окупаемость новых сотрудников в течение первого месяца. Обучение нужно не только на входе в отдел, но и постоянная прокачка сильных продавцов: это командные разборы, обновление обучающих программ, мастер-майнды и привлечение внешних тренеров. Все это нужно уметь считать, и выстраивать эффективно.
• Кроме этого, в разных отделах ключевой точкой роста может оказаться: и схема распределения звонков, система мотивации, crm система и даже технические моменты автоматизации дозвонов.

Если отдел продаж является локомотивом, то главными показателями с которыми мы работаем - это выполняемый план на одного сотрудника, который должен расти, срок окупаемости новых сотрудников и их количество.

Рост через команду.

Проблема с командой, наверное одна из самых частых. Вместо опоры команда становится проблемой и обременением. Без управленческих компетенций мы абсолютно неверно понимаем зачем нам сотрудники, и что с ними делать. Большинство людей думают, что сотрудники нужны нам, чтобы делать что-то вместо нас, тогда как на самом деле они нужны чтобы реализовывать задачи лучше, быстрее и более эффективно.

Рост за счет команды (Подкаст)

В случае, если у нас сильная бизнес-модель, хороший продукт и продуманная стратегия - то самым мощным инструментом роста становится команда. Важно что именно люди с сильными управленческими компетенциями могут помочь сделать x2 - x3 за короткий срок.

При найме нам важно понимать, что дело не в том, чтобы найти каких то “правильных людей”, а в том, чтобы эффективно ими управлять. Дать им работающие процессы, сильную мотивацию и обеспечить контроль и мотивацию. Без этого даже очень компетентные сотрудники, могу генерировать убытки.  Дело не в людях, а в том куда эти люди приходят.

Вот интересный кейс на тему, как увольнение хорошего сотрудника может дать рост x2 и больше. Просто потому, что находясь в ошибочноой системе вы не видете реальность.

Но забываем о двух важных вещах :

1. Сильные люди ищут сильные проекты.
У вас есть что-то что интересно сильным ? (И это не деньги) Это серьезная задача упаковать проект не только для клиентов, но и для сотрудников.

Фрагмент обзорного занятия по найму в онлайн-школу
Мифы о найме. Как окупать сотрудников в первый месяц {Запись эфира}

2. Сильными людьми нужно уметь управлять. И успех зависит процентов на 70 от этого. От того, как вы ставите им задачи, как контролируете выполение, какие правила и процессы в компании будут помогать задачи выполонить.

Чтобы нанимать сильных сотрудников - вам нужно очень четко понимать как они будут окупаться. За счет кого можно расти  быстро: найм проджект-менеджера может дать рост x2 и x3 если у вас есть сильный продукт и отработанная схема продаж. Найм сильного РОПА может дать рост в x2 и x3 за 1-2 месяца, если вы понимаете как строить команды и если у вас есть трафик и понимание как этому трафику продавать.

Алгоритм роста за счет команды Как нанимать проджект-менеджеров, которые окупаются за первый месяц работы Отзыв в котором рассказывается как мы строим систему найма и как сотрудники могут окупаться за первую неделю работы.

Рост в трафике:

Масштабирование трафика это мощный рычаг роста от 30-50 тыс$ оборота. Один из самых главных. И проблема в том, что здесь мы часто скатываемся к перебору гипотез по связкам, поиску “волшебных” исполнителей.

Мы не можем сформулировать четко качество трафика и пытаемся искать масштаб в поиске одного "правильного исполнителя". Нам кажется, что правильный трафик - это тот, "который окупается", а не правильный - "тот который не покупает". При этом, нам не приходит в голову, что мы можем не уметь продавать даже самому правильному трафику, а часто, у нас может покупать и не целевая аудитория. Поэтому крайне важно сначала выстроить метрику - какой трафик нам нужен, а следующий уже показатель - как этому трафику лучше продавать. В этом случае очень четкий запрос и к службе трафика и к отделу продаж. Отключение споров "вы нам не тех людей приводите".

Можно сформулировать четкие критерии качества, и нанять управленца, который будет оценивать качество подрядчиков и выстраивать работу с ними.

Выход на следующий этап, где мы уже разбираем не только качество работы лидов, но и качество работы подрядчиков, собирая вокруг себя мощный пул исполнителей. Куда входят и агентства, и отдельные подрядчики. То есть вместо работы с трафиком - мы работаем с подрядчиками. Учимся их находить, тестировать, определять ключевые компетенции. Есть быстрые, есть надежные. Есть те, которые хорошо работают с определенными каналами. И задача уметь их контролировать. Это очень не простая задача, именно поэтому ее решать удается мало кому. Вот здесь - можете посмотреть на версию того, как можно это делать

Важно понимать, что вместо того, чтобы максимально задачу отдать исполнителем - нужно сосредоточить маркетинг внутри компании. Никто кроме вас хорошо это не сделает. Контроль офферов на всех уровнях, от креативов до предложений в прогревах. Плюс нужна очень мощная аналитика. Опять же, это строится внутри. На это нужны ресурсы.

Переход от запусков к автоворонкам.

Есть такой миф - что для больших проектов, с оборотом больше 70k$ невозможно жить без запусков и постоянных коммуникаций с базой.

Автоворонки или запуски
Почему не получается перейти от запусков к автоворонкам {Подкаст}

Между тем, только за 2024 год мне в консалтинге удалось помочь двум проектам - избавиться от запусковой зависимости и на 90% на продажи через автоворонки.

Кейс со школой рейки, о котором я уже писал здесь - тоже среди таких проектов. Проблемы перехода в том, что слабо работает отдел продаж и не решает главных задач и слабо построена воронка. И при этом, у владельца нет понимания - куда нужно прикладывать усилия чтобы это “докрутить” и он привычно скатывается в привычную схему “запусков”.

Наличие автоматизированных продаж - дает в разы большую устойчивость, дает возможность всерьез заниматься стратегией и продуктом, командой - и тем самым обеспечивает системный и управляемый рост. А не рулетку с погружением в процессы, которую дают нам запуски.

Проблема большинства воронок в том, что мы не умеем их анализировать. И делать выводы из анализа. Большинство воронок банально и тупо, просто повторение шаблонов - и значит единственный способ их раскачать - это трафик. Его избыток. Или сделать их интересными. Добавить туда души, живых историй.

В воронке есть три предложения:
1)  это обещание того, ради чего стоит в воронке зарегистрироваться. Зачем туда идти. Здесь 70% проигрыш. Обещание выглядит банальным и не конкретным.
2) это обещание - прийти на конвертер (вебинар, консультацию, презентацию, разбор) и тут тоже провал, который как раз и влияет на доходимость. Мы не можем найти сильных аргументов, чтобы людям было важно прийти
3) Это уже наше предложение продукта. Чем оно отличается ? В чем его изюминка ? Есть ли аргументы оплатить его прямо сейчас. ?

К сожалению, мы пытаемся продавать интересные продукты - банальными способами. Повторение одних и тех же шаблонов.

Как делать оффер на вебинарах. Взрослый подход к автоворонкам: 8 инсайтов

Большие деньги в воронке: 10 точек роста

Секретный компонент:

Все это не имеет никакого смысла: если вы не будете внедрять систему управления. При чем сразу с первого дня: видеть и понимать ключевые показатели, уметь составлять планы и вовлекать в эти планы команду, делегировать задачи, цели и процессы, контролировать происходящее. У меня есть абсолютно уникальный, но мощный курс “Ключевой ресурс” в котором по шагам разбирается как выглядит и как работает система управления в онлайн-школе. От делегирования и найма людей, до разбора как работает отдел продажи и служба продукта.

Неочевидные показатели работы школы - средняя прибыль на одного сотрудника. Делим чистую прибыль на всех постоянно работающих сотрудников. Этот показатель должен увеличиваться при найме новых людей, а не уменьшаться.

- срок окупаемости найма. Через какое время сотрудник начинает приносить первую прибыль.

- Рентабельность по трафику. Срок окупаемости трафика. И прибыльность вложений в трафик. На горизонте месяца, трех и года.

- Цена клиентского результата. Сколько денег вы тратите на то, чтобы клиент получил зафиксированный результат.

Благодаря этому подходу: школа рейки Игоря Чурзина выросла с 1 млн до 15 млн .
Школа инвестиций Федора Сергеева: увеличили чистую прибыль с полутора миллионов до 4,5. Повысили в несколько раз окупаемость и тоже ушли от запусков к воронкам.

Итак, давайте подведем итоги, как выглядит алгоритм роста ?

Шаг 1. Сформулировать цель большого масштаба. Которая требует серьезной трансформации проекта.
Шаг 2. Навести порядок в собственноой мотивации. Действовать из предпринительского паттерна принятия решений. Увеличить степень риска и одновременно с этим контроль последствий.
Шаг 3. Проанализировать бизнес-модель. Найти в ней ошибки, отказаться от лишнего и выбрать локомотив роста
Шаг 4. Реализовывать движение с помощью управленческих компетений. Разработать систему показателей для опоры.
Шаг 5. Разработать стратегию и привести сильных людей для реализации этой стратегии.
Шаг 6. Принять ключевые решения в основных системах: в отделе продаж, службе запусков, службе продукта, отделе трафика. И поставить планы по росту показателей.
Шаг 7. Заниматься операциоонным управлением, справляться с ошибками и последствиями. Довести план до точки.

Если Вы хотите разработать такой план для своего проекта, хотите понять как это будет работать в конкретно вашем случае то обязательно приходите на диагностику-консультацию. Я рад видеть интересных людей и интересные проекты с большими амбициями и целями.

Моя консультация это аудит вашей системы и ваших навыков и убеждений. Хороший способ разобраться в том, какие конкретно действия привели вас в текущее состояние и   что вас останавливает на самом деле от перехода на следующую ступень.

На консультациях я не занимаюсь банальностями: мне не интересно разбирать воронки или какие либо маркетинговые связки, есть много предложений на рынке, которые смогут сделать это лучше меня...

Я привык работать с людьми, для которых вопрос конверсии воронок пройденный этап. Главное что мы делаем на консультациях, это разбираем вашу бизнес-модель, ее качество, ее потенциал. Ваши управленческие компетенции и ограничения, которые мешают увидеть следующий шаг к тому масштабу, которого ваша школа достойна.

Мы разбираем как конкретно вы оказались в той точке, в которой вы сейчас, и как изменить свое мышление, отношение к бизнесу, модель принятия решений - чтобы совершить рывок к новому масштабу.

Разбираем взрослые вопросы: от миссии и ценностей до схемы взаимотношений продюсера и эксперта и существующих в этой схеме угроз. Компетенции команды, системы мотивации и контроля. Почему не получается внедрять планирование и выполнять планы и как это изменить. От того как привести сильных сотрудников и правильно их мотивировать, как окупить их за короткий срок и выстраивать сильную среду для поддержки и роста, до стратегии выхода из операционки, или выхода на западные рынки. От схем масштабирования трафика до внедрения NPS в службу продукта или оптимизацию отдела продаж для работы с холодными лидами.

Главное:  на выходе вы получаете конкретный набор действий как увеличить текущую прибыль и эффективность прямо сейчас.

И понимание будущего масштаба компании, стратегии его реализации с ключевыми этапами и планом действий. Что входит в услугу:

- сессия 50 минут с разбором вашей ситуации и проработкой плана действий + запись. - поддержка в чате с ответами на вопросы в течение 2-х недель - набор материалов, подобранный исходя из задач. Цена 99$
Оплатить диагностическую сессию

Здесь должен быть трипваер...(или что делать дальше)

Что-то простое и недорогое, чтобы вы могли легко и комфортно погрузиться в мой подход, попробовать на вкус мои технологии, и убедиться в том, что это подходит для вас...  Но это не наш метод. Предлагаю Вам программу "Ключевой ресурс" - уникальная программа, аналогов которой реально не существует. Она посвящена управлению онлайн-школой. Как принимать решения в ограниченных ресурсах, как планировать, как нанимать людей и ставить задачи. Как реализовывать воронки и запуски, чужими руками. А главное: онам меняет мышления. Дает другой масштаб. Вот что написал один из клиентов, который проходил эту программу.

Сегодня вы можете забрать доступ к мощному и абсолютно уникальному курсу за символическую цену трипваера. А секретное предложение такое: для тех кто купит курс и пройдет хотя бы первый модуль - моя часовая консультация с разбором вашей ситуации и поиском точек роста - бесплатно.

Оплатить доступ к Ключевому ресурсу за 49$ с секретным бонусом.
Посмотреть программу

На этом  все... Петр Пономарев 21 честный факт об авторе
Как я придумал Экспансию
Мои 12 главных провалов
Все об авторе на одной странице. Факты, кейсы, ссылки

Подписывайтесь на наш канал "Экспансия - все о масштабировании онлайн-школ" Ищите меня на Facebook - который я веду с 2008 года, пишу о всех взлетах, падениях, ошибках. Делюсь мыслями о жизни и бизнесе.

Оплатить диагностическую сессию
Оплатить доступ к "Ключевому ресурсу" и получить бесплатную консультацию.