Взгляд в бездну
В последнее время я размышляю о том, как все люди, которых я больше всего ценю, отлично владеют навыком, который я мысленно назвал «взглядом в бездну»¹.
Взгляд в бездну означает разумное размышление о вещах, которые неприятно рассматривать, например, о доводах против ваших религиозных убеждений или в пользу расставания с партнером. Обычно люди откладывают глубокие размышления о таких вещах, потому что это может потребовать признания того, что в прошлом они сильно ошибались в чем-то и, возможно, потратили много времени впустую на основе этой ошибки (например, встречаясь с неподходящим человеком или молясь неправильному богу). Однако в большинстве случаев вам либо придется в конце концов это признать, либо, если вы никогда этого не признаете, заблокировать себя в неоптимальной жизненной траектории, поэтому лучше не терпеть и смотреть прямо на неприятную тему, пока вы не поймете, что делать.
Впервые я понял, как выглядит действительно исключительный взгляд в бездну, наблюдая за Дрю, генеральным директором Wave. Создание компании требует много взглядов в бездну, потому что это подразумевает совершение множества серьезных ошибок (создание неправильного продукта, найм неправильного человека и т.д.); чтобы двигаться быстро, нужно быстро признавать и исправлять их. Дрю был чрезвычайно готов решать неприятные вопросы в лоб — «следовало ли нам не нанимать этого человека?», «следует ли нам отказаться от этого бизнеса, который довольно хорош, но не великолепен?» — и каждый раз было сразу очевидно, что принятое им решение было большим улучшением.
С тех пор меня стала завораживать роль, которую взгляд в бездну играет в жизни людей. Я заметил, что не только Дрю отлично владеет этим навыком, но и многие люди, чью работу я больше всего уважаю или которые оказали наибольшее влияние на мое мышление. И наоборот, я также заметил, что многие знакомые мне люди, которые испытывали трудности с принятием хороших жизненных решений высокого уровня, были по крайней мере частично заблокированы тем, что у них была бездна, в которую им нужно было заглянуть, но они отшатывались от нее.
Поэтому я пришел к убеждению, что становление более готовым заглядывать в бездну — это одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы стать лучшим мыслителем и принимать лучшие решения о том, как проводить свою жизнь.
Чтобы попытаться воссоздать ощущение от наблюдения за Дрю, заглядывающим в бездну в течение семи лет, вот несколько примеров.
Когда он и его соучредитель Линкольн впервые начали создавать компанию вместе (задолго до моего времени), они создали около 10 различных социальных мобильных приложений подряд, отказываясь от каждого, когда оно не получало популярности. Решение отказаться от продукта, в проектирование, создание и распространение которого вы вложили много усилий, достаточно болезненно, поэтому многие люди откладывают его и продолжают работать над идеями, которые явно не работают. Фактически, у Дрю и Линкольна был третий соучредитель, который ушел на полпути этой фазы отчасти потому, что делать так много вещей, которые терпели неудачу, вызывало у него слишком много стресса и беспокойства. (Должен сказать, это разумная реакция, которая, вероятно, была бы и у меня, если бы я работал с ними в то время.)
Когда они отказались от идеи в 11-й раз и запустили Sendwave — создав денежные переводы из США в Кению через доставку в систему мобильных денег M-Pesa — продукт рос невероятно быстро, и менее чем за год большинство всех возможных пользователей использовали Wave. (Я присоединился ближе к концу того года.) Когда мы попытались расшириться в другие страны, мы поняли, что их системы мобильных денег были далеко не так хороши, как M-Pesa, что означало, что пользовательский опыт был хуже, а потенциальный рынок меньше, чем ожидалось.
Обычной реакцией было бы проигнорировать эту информацию и продолжить попытки расширения Sendwave для интеграции с прогрессивно худшими системами мобильных денег в других странах, тем самым неявно принимая ограничение меньшего размера рынка, отказываясь при этом фактически его признавать. Вместо этого Дрю и Линкольн поняли, что если мобильные деньги в других странах были так плохи, у нас была возможность запустить лучшую систему самостоятельно. В конце 2015 года они делегировали управление Sendwave другим сотрудникам, практически полностью отошли от дел и переехали в Африку, чтобы работать над тем, что фактически было их 12-м совершенно другим стартапом. Теперь действительно очевидно, что это было правильное решение, поскольку Wave (компания мобильных денег) недавно была оценена более чем в 3 раза дороже, чем продали Sendwave. Но это не было очевидно даже внутри Wave примерно до 2019 года. Еще в 2015 году, когда они приняли первоначальное решение о смене направления, это требовало абсурдного количества убежденности.
После того как наш пилотный проект мобильных денег начал набирать обороты в одной стране, мы попытались расшириться во вторую. Дрю, я и коллега переехали туда в середине 2016 года и запустили пилотный проект. Но во второй стране, в отличие от первой, один из операторов связи, на которого мы полагались для USSD, управлял конкурирующей системой мобильных денег, и мы начали беспокоиться, что если мы станем достаточно большими, они нас заблокируют. Хотя в то время все казалось идущим хорошо, Дрю провел исследование и пришел к выводу, что если этот оператор связи решит нам навредить, мы не сможем заставить регулятора вмешаться, и оператор связи сможет эффективно нас закрыть. Поскольку первая страна все еще быстро росла, мы решили, что добавление второй будет отвлечением, и через несколько недель приостановили запуск и вернулись к сосредоточению на масштабировании нашей первоначальной страны.
В конце концов нам пришлось покинуть и страну №1. После этого мы попытались запуститься в третьей стране, где, как и в первой, операторы связи не конкурировали с нами. Но там у нас была другая проблема: в стране была система, которая позволяла каждому банку делать мгновенные переводы в любой другой, что означало, что банки выполняли большую часть роли мобильных денег в других местах, только с меньшим количеством точек выдачи наличных (банковские отделения вместо агентов). Поэтому люди в итоге использовали Wave как прославленный банкомат — пользователи шли к нашим агентам, чтобы внести или снять наличные с привязанного банковского счета, но они не использовали Wave для транзакций. Мы видели разумный рост с этой моделью, но она не решала такую большую проблему и не имела таких же сетевых эффектов, как мобильные деньги, поэтому мы в конечном итоге решили уйти и из третьей страны.
Следующей страной, в которой мы попытались запуститься, был Сенегал, где мы в конечном итоге нашли соответствие продукта рынку, выросли до точки, где большинство взрослых используют Wave каждый месяц, и теперь можем запускаться в других странах и использовать наш сетевой эффект в Сенегале для запуска новых продуктов, которые меня действительно вдохновляют.
В целом, я бы сказал, что Дрю «потратил впустую» около пяти лет своего времени на вещи, от которых мы позже отказались, и более 40 человеко-лет в общей сложности. Но без решения объявить это время потраченным впустую, мы, вероятно, были бы на гораздо менее захватывающей траектории сегодня.
Когда я думаю о других людях (которых я встречал или близко наблюдал), чью работу я больше всего уважаю и которые оказали наибольшее влияние на то, как я думаю и действую, все они имеют похожую готовность признать, что раньше они были крайне неправы в некоторых вещах. Несколько других примеров:
Элиезер Юдковский, один из крупнейших вкладчиков в развитие области выравнивания ИИ, и чьи работы по рациональности очень помогли мне улучшить мое мышление, написал отличное описание того, как он пришел к взгляду в бездну и понял, что мощный ИИ не будет автоматически разделять человеческие цели:
«Когда я наконец увидел масштабы своей собственной глупости, все встало на свои места сразу. Дамба против осознания треснула; и невысказанные сомнения, которые накапливались за ней, прорвались все вместе. Не было длительного периода или даже одного момента, который я помню, когда я задавался вопросом, как я мог быть таким глупым. Я уже знал как.
... Я знал, в тот же момент, что я осторожно не делал последние шесть лет. Я не обновлялся.
И я знал, что мне наконец нужно обновиться. Фактически изменить то, что я планировал делать, изменить то, что я делал сейчас, делать что-то другое вместо этого.
... Сказать: «Я не готов». Сказать: «Я еще не знаю, как это делать».
Эти ужасно трудные слова для произнесения... Скажи: «Я не готов писать код», и твой статус падает как воздушный шар из обедненного урана».
Холден Карнофски, в настоящее время со-генеральный директор проекта Open Philanthropy, начинал с основания GiveWell, организации, пытающейся найти лучшие возможные благотворительные организации для пожертвований. Он прошел через следующие фазы, каждая из которых, вероятно, требовала большого сдвига от предыдущего мировоззрения:
GiveWell изначально пытался найти лучшие благотворительные организации в различных областях причин (включая, например, благотворительные организации, ориентированные на США). В конце концов, они решили, что считают благотворительные организации, ориентированные на США, в целом достаточно менее эффективными, чем глобальное здравоохранение, что попытка их оценивать была отвлечением, и повернули к сосредоточению исключительно на благотворительных организациях, которые выглядели как имеющие наивысшее воздействие в целом.
Изначально GiveWell сосредоточился на благотворительных организациях, для которых можно было сделать надежный, прозрачный и количественный аргумент, что они среди благотворительных организаций с наивысшим воздействием, что эффективно требовало от них сосредоточения на глобальном здравоохранении, где эффекты благотворительных организаций можно было изучать через рандомизированные контролируемые испытания. Со временем он пришел к мысли, что лучшие возможности для пожертвований могут быть в причинах, где было трудно сделать достаточно надежный и понятный аргумент для посторонних, потому что база доказательств была слабее. Это привело к созданию GiveWell Labs для оценки более спекулятивных возможностей.
Холден описал GiveWell Labs как «позиционирование себя для консультирования семизначных доноров»; вскоре после запуска они приобрели десятизначного донора, Good Ventures, и выделились в отдельную организацию, проект Open Philanthropy.
Изначально Холден/Open Phil сосредоточился на разнообразии различных областей причин в результате диверсификации мировоззрения, которая включала глобальное здравоохранение, политику США, благополучие животных и глобальные катастрофические риски, при этом Холден не сосредоточивался ни на одной в частности. Со временем Холден обновился в пользу личной полной убежденности в «долгосрочности» — идее, что наиболее важно сосредоточиться на любых причинах, которые наиболее вероятно улучшат долгосрочную траекторию человечества — в конечном итоге кульминировав в том, что он продвинул Александра Бергера до со-генерального директора, чтобы сосредоточиться на недолгосрочной стороне, чтобы Холден мог сосредоточить все свое внимание на долгосрочном грантмейкинге.
Мне интересно, что эти люди стали очень лично успешными и произвели идеи или написали работы, которые оказали большое влияние на то, как я думаю. Это имеет смысл, поскольку и принятие эффективных жизненных решений, и получение новых идей требуют от вас выяснения неочевидных истинных вещей о мире, которые иногда неприятны или страшны, и поэтому вы их поймете только если вы хороши во взгляде в бездну.
Обратное этому также верно: для многих людей, которых я видел борющимися за улучшение своей жизни, частью их проблемы было то, что они избегали глубоко думать о некоторой важной части своей жизни, потому что было страшно смотреть на это прямо.
Например, обычно студенты элитных колледжей следуют мантре «делай то, что любишь» и выбирают специальность, которая не имеет очень хороших перспектив трудоустройства, не действительно борясь с этим фактом до своего последнего года. (Я не говорю, что они вообще об этом не думают, просто что они не работают эффективно над решением этой проблемы — что совершенно понятно, поскольку у них в основном слишком мало жизненного опыта, чтобы хорошо это делать, и они обычно не получают много поддержки от своей среды.)
Многие из этих студентов в конечном итоге идут в финансы или консалтинг, не потому что они были особенно взволнованы этим как карьерным путем, а потому что это самый легкий высокостатусный следующий шаг от их ретроспективно плохо выбранной специальности. К сожалению, это также карьерные пути, которые требуют долгих часов и где работа часто бессмысленна. Хотя я уверен, что финансы и консалтинг — правильный карьерный выбор для некоторых выпускников элитных колледжей, я был бы удивлен, если бы это был лучший выбор для почти 50% из них.
Другая ситуация, когда люди часто откладывают взгляд в бездну, — это когда они берут работу, которая оказывается не очень хорошей. Обычно люди остаются на таких работах удивительно долго, даже когда рынок труда в их области очень горячий и они могли бы легко найти лучшую позицию где-то еще.
Размышления о том, стоит ли покидать свою работу, неприятны несколькими способами: это подразумевает признание, что вы приняли плохое решение в прошлом (взяв свою текущую работу), которое потратило кучу времени; это подразумевает подписание на кучу более сложной, стрессовой работы для собеседований на новых работах; и это подрывает вашу мотивацию инвестировать в становление лучше на своей текущей работе, если вы думаете, что вероятно скоро уйдете. Поэтому понятно, что люди откладывают взгляд в эту бездну. Но эта прокрастинация приводит к много избежимых страданий.
Симметрично, большинство менеджеров слишком неохотно отпускают сотрудников, которые не срабатывают. Когда я интервьюирую людей на управленческие роли, один вопрос, который я задаю, — рассказать мне о том, как они справились с ситуацией, когда один из их подчиненных не работал хорошо. Люди часто говорят, что прошли месяцы между замечанием недостаточной производительности и серьезным разговором с сотрудником об этом, и описывают инвестирование неразумных количеств времени, пытаясь спасти ситуацию. Наиболее запоминающееся, один интервьюируемый сказал, что он хотел бы попробовать продвинуть неработающего сотрудника, потому что продвижение поместило бы его в роль более похожую на его предыдущий опыт, даже хотя их компания была достаточно маленькой, что им действительно не нужен был никто в продвинутой роли.
Также обычно люди избегают взгляда в бездну относительно своих отношений. Подобно работам, это обычное наблюдение, что люди остаются в плохих отношениях слишком долго, и я бы предположил, что это часто по похожим причинам.
Я начал думать о взгляде в бездну как о «одном странном трюке» выполнения великой работы, потому что это кажется источником стольких других способов, которыми люди преуспевают или терпят неудачу. Поэтому я думал о том, как стать лучше в этом.
Как я упоминал, вещь, которая сделала единственную самую большую разницу для меня, было проведение пяти лет, наблюдая, как Дрю повторно сталкивается с трудными решениями. У меня был опыт много раз лично отшатывания от страшной мысли, наблюдения, как Дрю обращается к ней в лоб, и немедленного понимания, что он принял важное решение правильно и Wave был в гораздо лучшем положении в результате. В конечном итоге, какая бы часть меня изначально не отшатывалась от этих неприятных вопросов, переключилась на привлечение к ним, по крайней мере для многих классов вопросов.
Мне повезло работать близко с Дрю, но я ожидаю, что возможно искать людей, которые отлично в этом разбираются. Вы могли бы оценить это во время обратного интервьюирования вашего будущего менеджера и коллег: «расскажите мне о времени, когда вам пришлось принять трудное решение. Как вы поняли, что вам нужно это сделать?» И ищите доказательства, что они действовали быстро и не колебались или не откладывали. Если вы смотрите на ранние стартапы, рассмотрите делание этого одной из главных вещей, которые вы ищете, поскольку это так важно для окончательного результата. (Это предложение спекулятивно; я это не пробовал.)
Другая стратегия взгляда в бездну, которую я нашел полезной, — это разговаривать с кем-то еще. Одна причина, по которой я иногда откладываю взгляд в бездну, заключается в том, что когда я пытаюсь думать о неприятной теме, я не делаю это продуктивным способом: вместо этого я буду размышлять или думать себя в кругах. Если я разговариваю с кем-то еще, они могут помочь мне вырваться из этих паттернов и добиться прогресса. Они также могут быть партнером по подотчетности для фактического проведения времени, думая о вещи.
Конечно, может быть трудно найти правильного человека, чтобы помочь вам заглянуть в бездну. Идеальный человек — это тот, кто готов задавать вам неприятные вопросы — что означает, что вам нужны достаточно близкие отношения, чтобы они чувствовали себя комфортно это делая, и они должны быть достаточно мудрыми, чтобы выяснить, где неприятные вопросы — и они также должны быть достаточно хорошими слушателями, чтобы разговор с ними о сложной теме был веселым, а не отталкивающим. Я ожидал бы, что хороший терапевт был бы хорош для этого, хотя я лично не работал ни с одним.
Взгляд в бездну относительно вашей работы труден отчасти потому, что легче делать хорошую работу, если вы привержены своей работе на долгое время. Тот же принцип применяется еще больше к романтическим отношениям: после некоторого порога совместимости, большая часть ценности ваших отношений происходит именно от факта, что вы двое ожидаете быть вместе долгое время и можете делать соответственно долгосрочные инвестиции в делание ваших отношений потрясающими.
Это предполагает, что критическая часть эффективности во взгляде в бездну — это время. Если вы делаете это слишком мало, вы в конечном итоге будете слишком долго делать важные жизненные улучшения; но если вы делаете это слишком часто, вы могли бы в конечном итоге не инвестировать достаточно в то, чтобы быть великолепным на своей текущей работе или в отношениях, потому что вы слишком сосредоточены на перспективе следующих.
Одно решение проблемы времени — проверяться относительно вашего взгляда в бездну по расписанию. Например, если вы думаете, что может быть время для вас сменить работу, вместо праздного размышления об этом неделями, выделите день или два, чтобы действительно серьезно взвесить плюсы и минусы и получить совет, с целью в конце решить либо уйти, либо остаться и прекратить думать об увольнении, пока вы не получите кучу новой информации. Для романтических отношений брак — это формализованное обязательство по сути этому процессу. Процесс взгляда в бездну иногда также формализован: например, в квакерской традиции (в которой я был воспитан) пары, которые хотят пожениться, встречаются с «комитетом ясности», чтобы поощрить их заглянуть в бездну и убедиться, что это правильное решение для них. (Я никогда не испытывал комитет ясности, поэтому не знаю, насколько хорошо они достигают этой цели.)
Моя надежда с этим эссе — убедить вас заглядывать в бездну немного больше. Чтобы помочь с этим, я закончу некоторыми неприятными, но надеюсь продуктивными вопросами:
Если бы вам пришлось покинуть свою работу сегодня, что бы вы делали вместо этого?
Какой лучший аргумент в пользу делания этого прямо сейчас?
Если у вас есть партнер, какой лучший аргумент в пользу расставания с ним?
Есть ли способы, которыми вы ведете себя, которые вы хотели бы не делать? Какие непризнанные желания могли бы управлять ими?
Что вы сказали «да», на что вы не сказали бы «черт возьми, да»? (подсказка от Алекса Уатта)
Есть ли что-то, что вы «должны» делать, что вы в настоящее время не делаете? Почему? (подсказка от Сайласа Строна)
Каких плохих вещей вы боитесь, что произойдут? Представьте в деталях, каково это было бы, если бы они произошли. (подсказка от Камиле Лукошуте)
Что вам нужно, что вы в настоящее время не получаете? (—Дэвид МакАйвер)
Чего вы избегаете, потому что это конфликтует с некоторой частью вашей идентичности / самовосприятия? (—Николас Шифер; больше по ссылке)
«Какая самая большая вещь в вашей жизни, в которую вы просто как бы случайно попали, и приняли бы вы сознательное решение это делать, если бы знали заранее все, что знаете сейчас?» (—@GeniesLoki; сотни больше по ссылке)
Спасибо всем, кто предложил вопросы (цитированы выше) за комментарии/вопросы/обсуждение.
¹ Эта фраза происходит из цитаты Ницше:
«Тот, кто сражается с чудовищами, должен позаботиться о том, чтобы сам не стать чудовищем. И если ты долго смотришь в бездну, бездна также смотрит в тебя».