От хаоса к системе — как мы выстроили управляемый отдел продаж в сезонном бизнесе
К нам обратился представитель компании ООО «ТСК» работает на рынке строительных материалов с 2011 года. Компания специализируется на оптовых поставках щебня, песка, гранита, щебёночно-песчаной смеси, песчано-гравийной смеси и противогололёдных реагентов (в первую очередь технической соли) для компаний Москвы и Московской области.
Основная сложность бизнеса — ярко выраженная сезонность: активный период приходится на март–ноябрь, а зимой продажи сводятся почти исключительно к противогололёдным реагентам. Однако даже в сезон отдел продаж работал нестабильно: по оценке собственника, менеджеры были загружены лишь на 30%, не дожимали сделки, часто «сливали» клиентов, а контроль со стороны руководства отсутствовал.
Вне сезона активность и вовсе падала до нуля — менеджеры работали вполсилы, планы не выполнялись, CRM превратилась в формальность с кучей просроченных и автоматических задач.
В феврале 2025 года компания обратилась к нам с комплексным запросом:
- разработать регламенты работы с новыми и постоянными клиентами;
- выстроить эффективную коммуникацию;
- повысить качество ведения CRM;
- обучить менеджеров дожимать сделки;
- внедрить аналитику по отделу продаж;
И мы начали внедрять системные изменения. Первым шагом стала перестройка воронки продаж: мы убрали лишние этапы в воронке и добавили ключевые, которые больше всего влияют на продажу. Для того, чтобы новая воронка качественно заработала и начала приносить результат, добавили точки контроля, особенно на этапах дожима.
Были разработаны и внедрены скрипты для всех типов касания, а также чёткий регламент работы в CRM: как ставить задачи, писать комментарии, переводить сделки с одного этапа на другой. Неправильно настроенные автозадачи, которые мешали сосредоточиться, были удалены.
Особое внимание мы уделили мотивации и вовлечённости, поскольку нашей целью было повысить активность работы с «тёплой» базой. Мы запустили конкурс «Колесо фортуны»: каждую неделю менеджер, совершивший наибольшее количество дозвонов по «тёплой» базе, получает приз. Это принесло значительные результаты.
Изначально в мае по всей базе было зафиксировано всего 55 касаний, а средняя конверсия касаний в заявки составляла 7%. Чтобы повысить эффективность, мы провели глубокую сегментацию клиентской базы: удалили нецелевые контакты и выделили группу клиентов, которые не совершали покупок в течение месяца и более. Именно с ними мы начали регулярно связываться.
Менеджеры стали не просто звонить, а выстраивать системную коммуникацию:
- назначать следующий шаг после каждого контакта;
- совершать сервисные звонки;
- тестировать разные инфоповоды для вовлечения;
- вести диалог с четкой попыткой продажи уже при первом звонке.
К моменту замера активности количество касаний выросло более чем в 10 раз по сравнению с маем. Команда перешла от разовых звонков к регулярному поддержанию связи с клиентами, что укрепило доверие и повысило готовность к повторным покупкам.
Средняя конверсия по всему отделу (8 менеджеров) достигла 11%, а у трёх специалистов, которые регулярно проходят прослушивание и наставничество, — 17%. Это подтверждает, что системный подход к работе с «тёплой» базой, подкреплённый мотивацией и чёткими правилами взаимодействия, напрямую влияет на результат.
конверсия % совершено касаний - Заявок получено
точка А июнь 7%
Совершено касаний, шт
точка А май 55 шт
точка Б сентябрь 539 шт
Чтобы повысить качество входящего потока, мы наняли отдельного специалиста по квалификации, который разгрузил менеджеров от первичной обработки звонков. А также начали прослушивать звонки с мгновенной обратной связью. И внедрили операционный отчёт. Это позволило осуществлять точечный контроль и оперативно корректировать действия команды.
Перемены дались нелегко: на старте было сильное сопротивление. Менеджеры не могли понять, почему нужны перемены, отказывались от новых инструментов, видя в них «лишнюю нагрузку».
Чтобы снизить сопротивление, мы двигались шаг за шагом, проводили индивидуальные совещания, а собственник лично участвовал в обсуждениях, поддерживая изменения. Со временем команда увидела результат: конверсия выросла, база начала «работать», а менеджеры осознали ценность новых процессов.
К августу 2025 года отдел продаж стал управляемым и прозрачным. Менеджеры постоянно активно работают. Хотя сейчас компания сталкивается с логистическими трудностями, она не сдаётся.
Клиент доволен: налажен доверительный контакт, продолжается совместная работа над новыми задачами, а от компании уже поступают рекомендации. Мы не просто «починили» отдел продаж — мы создали систему, которая работает даже в условиях сезонного бизнеса.