SportHill: как продажи экипировки для единоборств стали стабильным двигателем роста даже в «несезон»

Компания SportHill работает на российском рынке с 1995 года и специализируется на продажах профессиональной амуниции для единоборств — перчаток, защитных элементов, экипировки и сопутствующих товаров. В клиентскую базу, в том числе, входят спортивные клубы, федерации, тренерские центры и частные школы боевых искусств по всей стране.

Компания обратилась к нам в 2024 году с острой проблемой: несмотря на свою долгую историю, отдел продаж работал стихийно, без регламентов, CRM-дисциплины и понимания реальных причин провалов. Особенно остро стоял вопрос «несезона» — летом продажи падали, отдел продаж считал это объективной реальностью и не видел путей роста.

От хаоса к системе: как мы создали управляемую и предсказуемую модель продаж

На старте аудита были выявлены системные проблемы:

• Портрет клиента сегментировался только по роду деятельности, без уточнения сроков, бюджета и реальной потребности. Только в 17 % звонков менеджеры выявляли потребность, а вопрос о бюджете вообще не задавался (0 %).
• В CRM все лиды и клиенты находились в одной воронке, что не позволяло анализировать конверсию по новым и постоянным клиентам. Комментарии к звонкам не оставлялись.
• Операционный отчёт заполнялся выборочно, без ежедневного контроля, поэтому управлять процессами в режиме реального времени было невозможно.
• Скриптов продаж как таковых не существовало — были только разрозненные шпаргалки, не обеспечивающие стабильное качество коммуникации.

В ответ на это мы запустили комплексную трансформацию. Во-первых, внедрили структурированный портрет клиента с обязательными блоками: сроки реализации, бюджет, проблемы и цели. Кроме того, мы оцифровали нашего целевого клиента и в результате стали понимать, как часто у него появляется потребность, в чём, какие объёмы и т д.

Благодаря этому мы смогли более эффективно выстроить работу с новыми и постоянными клиента и генерировать дополнительные заявки даже в несезон. Уже через месяц выявление потребностей достигло 100 %, а работа с бюджетом — тоже 100 %. Во-вторых, полностью перестроили CRM: выделили три воронки — лиды, новые клиенты и взаимодействие с постоянными.

Это позволило отсеивать нежизнеспособные заявки на раннем этапе и сосредоточиться на качественном трафике. Конверсия по обеим воронкам продаж стабильно держится на уровне выше 90 %. В-третьих, мы ввели ежедневное заполнение операционного отчёта, что дало руководителю отдела продаж возможность управлять показателями «в моменте», а не анализировать провалы постфактум. Наконец, мы разработали и внедрили скрипты продаж с чёткой структурой диалога, включая работу с возражениями и назначение встреч.

Особое внимание мы уделили летнему периоду. Вместо того чтобы воспринимать «несезон» как данность, мы переформатировали подход: поставили менеджерам план по взаимодействию с постоянными клиентами и научили их самостоятельно генерировать заявки. Это позволило избавиться от зависимости от входящего потока и сохранить доходность команды даже в июне, когда руководитель отдела продаж и один из менеджеров были в отпуске.

Также мы изменили подход к работе с новыми клиентами. Ранее РОП считал что в несезон новых клиентов привлекать нет смысла, они все равно ничего не купят, но мы доказали обратное. Попробовали холодный прозвон, установили контакт и навели мосты перед началом сезона, а также сделали +1,3 млн на таких клиентах.

Сопротивление изменениям было минимальным: один сотрудник, не принявший новую систему, был уволен на раннем этапе; у второго было личностное неприятие критики, но с этим научились работать, применяя индивидуальный подход. Изначально РОП скептически относился к возможности выполнения плана летом, но после двух месяцев перевыполнения (июль и август) изменил свою позицию.

Результат: стабильность вместо скачков, рост вместо ожидания «манны небесной»

К августу 2025 года все ключевые показатели достигли стабильного уровня:

• конверсия по воронке новых клиентов — не ниже 90%;
• конверсия по постоянным клиентам — выше 90%;
• план по продажам выполняется стабильно, в июле и августе — с перевыполнением;
• эффективность каждого менеджера отдела продаж (МОП) превышает 90%.

Таким образом, летом наш оптовый отдел был единственным отделом в компании, кто выполнял и перевыполнял план.

Система продаж теперь полностью прозрачна, управляема и масштабируема. Нерешённых проблем не осталось — сейчас мы поддерживаем стабильную работу отдела и готовим повышение плана для МОПов в новом году, чтобы сохранить зону роста.

Клиент оценил результат максимально положительно: руководитель отдела продаж отметил, что «Фактор продаж» взял на себя рутину и стратегию, на которые у него самого не хватало времени.

Особенно ценным стало развенчание мифа о «несезоне» — теперь команда знает, что продажи зависят не от времени года, а от системного подхода. SportHill продолжает сотрудничество и уже рекомендует нас партнёрам как команду, которая превращает хаос в предсказуемый рост.