Кейс: Построение системности и масштабируемости в отделе продаж компании Финбанк

Клиент — финтех-компания с 9-летней историей, специализирующаяся на предоставлении рассрочки в соответствии с принципами исламского финансирования.

Основной продукт — рассрочка на товары и услуги. Уникальность предложения заключается в сочетании религиозной корректности с высокой суммой финансирования и простотой оформления. Решение востребовано среди растущего сегмента потребителей, ориентированных на этичные финансовые инструменты.

Запрос, инициировавший сотрудничество

В марте 2025 года клиент обратился с запросом: ликвидация хаоса в работе отдела продаж и внедрение измеримой, управляемой системы аналитики и управления эффективностью.

Проблема оказалась комплексной и системной:

• отсутствовала прозрачная воронка продаж с привязкой к KPI;
• обучение менеджеров носило стихийный характер;
• не было инструментов для диагностики «узких мест» — невозможно было оценить влияние конкретного этапа воронки на итоговый результат;

На старте практически все задачи были срочными. Дополнительные задачи (оптимизация СЛА, стандартизация регламентов, проработка партнёрской воронки) сформировались по мере укрепления фундамента.

Инструменты трансформации и их влияние на ключевые метрики

Первый этап (март–июль 2025 г.) был направлен на построение базы управляемости:

1. Разработан и внедрён ОПО (операционный отчёт) с детализацией этапов воронки: ответственный назначен — взят в работу — не дозвонились — квалифицирован — документы запрошены — отправлено на проверку —  одобрено сб — договор подписан/успешно реализован.
2. Унифицированы и протестированы скрипты переговоров с акцентом на устранение типовых возражений.
3. Введена еженедельная аналитика конверсий по каждому этапу, включая разрез по источникам трафика и типам товаров.
4. Настроили CRM и научили менеджеров с ней работать.

С августа 2025 г., после назначения нового РОПа, началась фаза углублённой оптимизации.

Были запущены три специализированных инструмента, разработанных под задачи клиента:

1. Модуль «% нецелевых лидов» — позволял выявить, что 73% отклонённых заявок приходились на три источника трафика. На основе данных инициирован A/B-тест с лидорубом внедрён фильтр предквалификации. В результате доля нецелевых заявок в работе менеджеров снизилась до 51%, что напрямую сократило нагрузку на ОП, дало рост конверсии и повысило фокус на «горячих» клиентах.
2. Контроль СЛА (Speed Lead Acceptance) — измерение времени от поступления заявки до первого контакта менеджера. Исходное значение — 30 минут. Через введение дашбордов, персональных KPI и ежедневных брифингов показатель снизился до 13 минут. Это повысило SLA со стороны партнёров.
3. Аналитика по типам товаров. Это позволило скорректировать процент одобряемости и направить усилия на привлечение партнёров в «высококонверсионных» сегментах.

Результаты: от операционной стабильности — к стратегическому росту

За 8 месяцев сотрудничества (март–ноябрь (?) 2025 г.) достигнуты следующие ключевые изменения:

1. Конверсия с этапа «Квалифицированный лид» → «Договор подписан / Успешно реализован» выросла с 34,7% до 53,3% — рост на +53,6%;
2. Среднее качество ведения переговоров увеличилось с 45% до 81%;
3. Ежемесячная выручка от продаж выросла в 1,5 раза;
4. СЛА сократился с 30 до 13 минут.
5. Система обучения и контроля теперь функционирует автономно. РОП проводит еженедельные индивидуальные планёрки, использует чек-листы по этапам воронки, анализирует аудиозаписи переговоров. Первичная боль — отсутствие управляемости — полностью устранена.

Текущий фокус и перспективы

С декабря 2025 г. стартует следующая фаза: достижение СЛА ≤3 минут по всем типам заявок и стабилизация среднего качества переговоров на уровне ≥90%. Эти метрики критичны для масштабирования через партнёрскую сеть: скорость и качество взаимодействия с клиентом — ключевые факторы при отборе эксклюзивных партнёров.

Сопротивление изменениям на старте было умеренным, но усилилось в период конфликта между МОП и прежним РОПом: менеджеры не видели логики изменений, воспринимали новые процессы как «бюрократию». После смены РОПа сопротивление стало намного меньше: нововведения стали объясняться в контексте личной эффективности и роста заработка.

Клиент оценивает результат как «превзошедший ожидания», отмечает, что впервые за долгое время отдел продаж стал предсказуемым и масштабируемым. Сотрудничество продолжается.

Этот кейс демонстрирует: даже в нишевом бизнесе с жёсткими регуляторными и этическими рамками рост возможен через системность, измеримость и управление на основе данных — при условии, что решения проектируются не «по шаблону», а под специфику бизнес-модели и корпоративной культуры.

Хотите также внедрить систему в свой отдел продаж и постоянно увеличивать прибыль? Начните с бесплатной диагностики ОП!