Повышение конверсии и систематизация отдела продаж в B2B-дилерской компании автозапчастей

Красноярская компания, официальный дилер автозапчастей для грузовой техники с двигателями ЯМЗ, ТМЗ, Урал, МАЗ и ГАЗ, работает на рынке с 2002 года. Основная специализация — поставка качественных комплектующих по всей России с фокусом на сибирский регион.

К августу 2023 года бизнес столкнулся с системной проблемой: отдел продаж функционировал стихийно. Опытные менеджеры работали по устоявшимся шаблонам — консультировали и отправляли коммерческие предложения без глубокой проработки этапов воронки. Отсутствовала методология квалификации клиентов, не велась системная работа с базой купивших, а план по количеству касаний регулярно срывался.

Перед компанией стояла стратегическая задача: создать управляемую систему продаж для выхода на новый уровень выручки и захвата дополнительной доли рынка у конкурентов.

Диагностика узких мест и разработка стратегии

Анализ текущих процессов выявил три критических точки. Во-первых, менеджеры тратили до 40% рабочего времени на ручной отбор контактов из базы купивших вместо прямых продаж. Во-вторых, отсутствовал алгоритм квалификации: менеджеры не выясняли боли клиента, состав автопарка и причины отказов в прошлых сделках. В-третьих, воронка «первая продажа» и база потенциальных клиентов простаивали из-за отсутствия ответственного за холодные контакты.

Срочных кризисных ситуаций не было, но требовалась системная перестройка для перехода от стихийных продаж к прогнозируемой выручке. Была разработана трёхэтапная стратегия: делегирование подготовки контактных списков руководителю отдела продаж, внедрение обязательного этапа квалификации перед коммерческим предложением и запуск нового канала привлечения через удаленного специалиста по лидогенерации.

Хотите узнать сильные и слабые стороны вашего отдела продаж? Запишитесь на бесплатную диагностику и найдите свои точки роста.

Внедрённые решения и промежуточные метрики

Для начала РОПу была передана функция ежедневной подготовки приоритетных списков компаний для обзвона с фокусом на максимальный потенциал заказа. Для работы с базой купивших выделили фиксированный час в графике менеджеров.

Вторым элементом стала переупаковка скриптов: акцент сместился с «получить заявку» на «выявить потребность» — обязательные вопросы о текущих поставщиках, болевых точках и составе техники. Стояла задача узнать про клиента, познакомиться и определить какой у него потенциал.

Третьим решением стал найм удаленного специалиста по лидогенерации (лидоруба) — впервые в практике компании. Сотрудница прошла ускоренную адаптацию по нашим методикам и уже в первый месяц начала пополнять базу потенциальных клиентов. За два месяца ее эффективность достигла 90%, а конверсия из базы потенциальных клиентов в выявленную потребность составила 17%.

Параллельно для удержания клиентов запустили программу лояльности с мерч-подарками перед Новым годом и скидкой 10% для клиентов без заказов более полугода. Работа с базой купивших дала кратный эффект: объём сделок новых клиентов вырос с 500 тыс. рублей в месяц до 1,3–1,5 млн рублей к ноябрю-декабрю за счёт привлечения крупных заказчиков с дорогими заявками.

Финансовый результат и влияние на ключевые конверсии

Системные изменения привели к формированию стабильного плато выручки. Ключевой результат декабря — выполнение плана на 10 млн рублей, сформированного из трёх источников: 6 заявок из базы потенциальных клиентов, 5 заявок из базы купивших и 10 заявок из входящего потока.

Отдельно выделены 13 дожатых заявок из воронки «первая продажа» на сумму 1,5 млн рублей — сделки, долгое время находившиеся в согласовании, были закрыты благодаря акценту на ценовой политике 2026 года.

Промежуточная конверсия на этапе квалификации выросла на 35% за счет структурированного подхода к выявлению потребностей. Общая конверсия из холодного контакта в оплату увеличилась с 4% до 11% за шесть месяцев работы.

Выручка от новых клиентов выросла на 200%, а регулярная работа с базой купивших

обеспечила 40% декабрьского плана без привлечения дополнительного маркетингового бюджета.

Заключение

Внедрённая система превратила отдел продаж из стихийного механизма в управляемый ресурс с прогнозируемой выручкой. Решены ключевые задачи старта: налажена работа с базой купивших, запущен канал лидогенерации, внедрена методология квалификации.

На текущем этапе команда перешла на поддерживающую стратегию с ежемесячной фокусировкой на источниках выполнения плана. Клиент оценивает результаты положительно, отмечая прозрачность процессов и рост контролируемости выручки.

Для преодоления текущего плато в 2026 году запланирован запуск гипотез по увеличению среднего чека и внедрение системы прогнозирования спроса. Выстроенная система создала фундамент для дальнейшего масштабирования без пропорционального роста издержек на продажи.