Привет! Меня зовут Алекс Гуминский, я эксперт по развитию ОП в «Факторе продаж». В этой статье хочу рассказать о том, как мы выстроили работу в отделе продаж одного из моих клиентов — компании «Иллюминати».

«Иллюминати» занимается архитектурным освещением и светодизайном — делает проекты, в основном, для больших строительных компаний, но бывают также и проекты для частников. Вместе нам удалось настроить процессы в отделе продаж так, чтобы работа с клиентами стала технологичной и эффективной.

Название «Иллюминати» выдуманное — мы придумали его, чтобы не нарушать конфиденциальность клиента. Но сама компания, ситуация и цифры — реальные.

Продажа клиенту происходит в три этапа

Чтобы дальше контекст был понятнее, расскажу о том, как выстроена воронка продаж проектов по архитектурному освещению. Глобально здесь три этапа: концепт → дизайн-проект → реализация.

Этап 1: разработка концепта. Первый контакт с потенциальным клиентом сводят к разработке концепта будущего проекта. Это бесплатная услуга, чтобы составить понимание задачи, установить контакт с заказчиком и показать своё видение решения. Здесь же происходит презентация компании: как мы работаем, в чем хороши, какие проекты уже осуществили.

Этап 2: разработка дизайн-проекта. После концепта предлагаем клиенту заказать полноценный дизайн-проект под дальнейшую реализацию на объекте. Я сейчас работаю, в основном, над продажей этого этапа воронки.

Этап 3: реализация проекта. На предыдущем этапе сделали дизайн-проект — а далее «Иллюминати» закупает материалы, привлекает подрядчиков, организует работу и осуществляет монтаж системы архитектурного освещения. Это самый денежный этап, но он практически не возможен без предыдущего.

Как проходит квалификация входящих заявок

«Иллюминати» получает лидов из нескольких источников: реклама в «Яндексе», партнерка, рекомендации и повторные продажи. Всех, кроме последних, на входе нужно проквалифицировать — то есть, понять, соответствует ли заявка тому портрету клиента,  с которым компания хочет и может работать.

Этап квалификации — это фундамент для всего дальнейшего процесса переговоров. На нем мы выясняем потребность клиента, бюджет проекта, требуемый состав работ, сроки. Всё это нам понадобится на следующих шагах, чтобы сделать правильный оффер и сократить цикл сделки.

На первый взгляд, этап квалификации — это просто задать несколько справочных вопросов: «Какой у вас бюджет? А когда планируется сдача объекта? Понял, спасибо». На самом деле, все не так просто — вот почему ↓

1. Нужно добиться, чтобы менеджеры задавали все квалификационные вопросы. Если просто спустить установку: «С сегодняшнего дня мы задаем вот эти вопросы: раз, два, три…», то квалификация проводиться должным образом не будет. Кто-то забудет задать вопрос, кто-то посчитает, что и так все понятно — в итоге, получится каша.

Чтобы каши не было, мы взяли квалификацию на контроль. Для этого лучше всего работает простой дедовский метод: прослушиваешь звонки → фиксируешь, правильно провели квалификацию или нет → устраиваешь разбор ошибок. И так до бесконечности. Даже когда квалификация будет на 100% правильной, нужно продолжать контролировать. Потому что задачи выполняются, только когда контролируются.

2. Вопросы нужно не только задавать, но и «добывать» ответ. Когда мы стали контролировать работу менеджеров первой линии, качество квалификации уже значительно улучшилось. Но все же иногда клиенты не отвечают на поставленные вопросы — например, на вопрос о бюджете можно получить ответ: «Пока не знаю, посмотрим».

По умолчанию квалификаторы просто ставят прочерк в карточке и идут дальше по вопросам. Но мы разработали ряд речевых модулей под такие уходы от ответов — и стараемся дожимать:

↑ Это лишь один из примеров. Для самых распространенных «замалчиваний» у нас прописано несколько речевых модулей — менеджеры используют их, чтобы все-таки получить ответ на свой вопрос, даже если клиент не дает его сходу.

3. После проведения квалификации нужно заполнить карточку в CRM. Финальный аккорд: ответы на все вопросы квалификации превращаются в подробный отчет по клиенту. Далее она переходит на этап «Встреча назначена», где ее подхватывает эксперт по продукту, который дальше поведет коммуникация с клиентом. Он использует отчет для того, чтобы подготовиться ко встрече и использовать все эти вводные для создания концепта.

Проведение концепт-встречи и дальнейшая работа с клиентом

После квалификации потенциальному клиенту назначают встречу для разработки концепта будущего проекта. Здесь у нас две ключевые задачи: собственно, «попасть» с концептом, а также быстро и качественно довести заказчика до подписания договора на разработку проекта.

Ключевые показатели отдела продаж — цикл сделки и конверсия из кваллида в договор — напрямую зависят от качества работы на этом этапе. Поэтому мы постоянно работаем над улучшением встреч по концептам — вот, что уже удалось сделать ↓

1. Ускорили создание классных концептов. В «Иллюминати» концептами занимаются сильные специалисты, поэтому они и раньше могли предложить клиенту на встрече классные проекты. Но теперь это получается делать быстрее за счет качественной квалификации — на ней уже выясняются важные детали, и специалист знает их со старта работы.

Раньше: специалист встречается с клиентом и проводит презентацию без акцента на болях и задачах. Концепт зачастую не «попадал», потому что делался по сути наугад. В итоге, в лучшем случае получалось в рамках этой встречи «доквалифицировать» клиента, узнать, чего он хочет — и зайти на второй круг. В худшем случае, клиент просто уходил.

Сейчас: специалист подходит к первой встрече с клиентом уже с важной информацией на руках. Он быстрее делает концепт, чаще «попадает» в пожелания клиента → быстрее переходим к обсуждению деталей будущего проекта. Клиенту чисто эмоционально приятно участвовать в таких встречах, потому что происходит именно то, ради чего он обратился в компанию.

2. Улучшили назначение следующего шага. Золотое правило продаж: если продать прямо сейчас не получается, договорись с клиентом на конкретный следующий шаг с дедлайном.

Например, мы провели для клиента презентацию концепта, вроде все в порядке. Но клиент говорит, что ему нужно переварить наше предложение и посоветоваться с коллегами. Что менеджер может сделать в ответ ↓

недопустимый вариант: «Да, хорошо, звоните, как будете готовы»

допустимый вариант: «А не могли бы вы уточнить, о чем конкретно вам нужно посоветоваться? Возможно, я смогу прямо сейчас довнести ясности по этим вопросам». Если клиент идет на контакт, то проговаривает возражения, которые мы можем тут же отработать

еще один допустимый вариант: «Да, хорошо, посоветуйтесь. Завтра до конца рабочего дня получится обсудить с коллегами? И я тогда наберу в 17:00, будет удобно?»

прекрасный вариант: «Да, понимаю. У меня тогда есть предложение, чтобы вам было чуть проще принять решение. Я обратил внимание, что вам понравился наш проект для… Мы с этим клиентом в хороших отношениях, можем договориться на экскурсию. Съездите, посмотрите, как там реализовано освещение. Что скажете? Отлично, тогда я сегодня свяжусь с ними и завтра до 11:00 вернусь к вам с ответом по дальнейшим шагам»

То есть, план-минимум — наметить следующую точку в разговоре. План-максимум — вместе со следующей точкой дать клиенту ту ценность, которая ему сейчас действительно нужна и которая поможет нам быстрее выйти на договор.

Раньше с назначением следующих шагов были проблемы — их зачастую просто не назначали. Это плохо как и для цикла сделки, и для конверсии в продажу: переговоры затягиваются, клиенты остывают, передумывают, переносят сроки или уходят к конкурентам. Поэтому мы взяли этот этап продажи на контроль и теперь практически все переговоры заканчиваются четким назначением следующего шага.

3. Взяли цикл сделки под тщательный контроль. Как и в случае с качеством квалификации, добиться более быстрой динамики по сделкам помогает контроль. Мы отслеживаем, на каком этапе находится карточка клиента, назначен ли по ней дедлайн, не слишком ли далекий этот дедлайн. Если дедлайн просрочен, РОП это видит и сразу задает менеджеру вопрос, почему так.

Если менеджер просто забыл, то вот ему напоминание. Если с клиентом какие-то сложности, то вместе решаем проблему. Так или иначе, менеджеры знают: за сроками теперь следят. Такое знание само по себе бодрит.

4. Совместными усилиями прорабатываем ключевые сделки. Ключевые сделки для нас — это такие, где мы оцениваем вероятность успеха в 70% и выше. Мы уже провели презентацию, мы понимаем, что можем выполнить задачу клиента, что сам проект нам интересен — в общем, надо обязательно дожимать.

На такие сделки подключаюсь я и вношу свою точку зрения: что можно сделать, чтобы выиграть сделку и сделать это как можно скорее. Я читаю комментарии в карточке, смотрю запись встречи и даю рекомендации.

Что мы делаем, чтобы становилось еще лучше

Я вижу, что результаты компании по продажам могут стать лучше. И мы продолжаем над этим работать, поэтому эта статья будет обновляться — мы дополним ее новыми программами развития и результатами. Вот что мы делаем сейчас ↓

Проводим обучение менеджеров. И не в формате «надо провести три ролевки в месяц, и мы проводим абы как» — а под реальные потребности отдела продаж.

Потребности мы выявляем через анализ сделок, а также через операционный отчет. В нем фиксируются ключевые и промежуточные конверсии, а я каждый день их анализирую. Если вижу отклонения, то беру их в фокус внимания: прослушиваю звонки, изучаю карточки клиентов и в итоге даю РОПу сигнал, какое именно действие нужно проработать с менеджерами на обучении.

Изучаем успешные и проигранные сделки. Из успешных сделок можно достать решения и действия, которые стоит использовать на уровне технологии — и улучшить результат на дистанции.

Проигранные сделки дают понять, какие аспекты технологии менеджеры не соблюдают — им им нужно в этом помочь. Или в чем сама технология требует доработки.

Разрабатываем презентацию 2.0. Парой абзацев выше я написал, что зафиналенные сделки — это источник успешных решений, которые можно экстраполировать на всех менеджеров. Так появился проект презентации 2.0 — новая версия первой встречи с клиентом (той, где мы делаем концепт будущего проекта).

Как это было: я изучал встречу, которую проводил соучредитель и по совместительству РОП компании. И я обратил внимание на то, как складывалась эта встреча: сначала поговорили о предстоящем проекте, но довольно скоро всё это переросло в такой приятельский разговор о проектах в городе, об общих знакомых и тому подобных вещах.

В итоге, клиент, который изначально настраивался на работу с «Иллюминати» по внутреннему тендеру, сам сказал: «Слушай, а зачем нам эти тендеры? Давайте напрямую работать». То есть, за счет вовлечения в беседу и просто человеческого (но вместе с тем со знанием дела) общения потенциальный клиент очень утепляется — а мы выделяемся на фоне конкурентов.

И вот в презентации 2.0 я спроектировал такой сценарий встречи, который будет максимально вовлекать клиента в диалог. Познакомились, провели small talk, презентовали концепцию будущего проекта, обсудили ее, тут же внесли изменения. Подробно расскажу во второй версии этого кейса, уже когда мы это внедрим и протестируем. Но верю, что такой подход к общению с клиентами даст результат по конверсии в продажу и еще сильнее сократит цикл сделки.

Обращайтесь в «Фактор продаж», чтобы навести порядок в своем ОП и поднять его эффективность

К нам в «Фактор продаж» обычно приходят, когда отдел продаж продает как-то, и неясно, как вывести его из состояния стагнации. Продажи все время одни и те же, планы выполняются через раз — и, самое главное, видно, что можно лучше.

Мы решаем эту проблему с помощью технологии: внедряем инструменты для увеличения конверсии в продажу и контролируем, чтобы технология соблюдалась каждый день всеми продавцами. И эффективность ОП растет — то есть, отдел продаж начинает продавать больше с теми же ресурсами.

Предлагаем начать с бесплатной диагностики: мы изучим, как сейчас работает ваш отдел продаж, и предложим точки роста для его эффективности. Записывайтесь по ссылке, будем рады пообщаться и понять, можем ли мы быть полезны!

Записаться на диагностику →