Удалось увеличить конверсию с 6 до 12-13%. Отзыв Стаса Нетребко из компании ProductStar

Меня зовут Стас Нетребко, я директор по продажам в компании ProductStar, которая сейчас входит в медиахолдинг РБК. Я в компании практически с самого начала и с нуля выстраивал отдел продаж. Сейчас он включает в себя три юнита, плюс работа с подрядчиками и внешний отдел продаж. Я также отвечаю за взаимодействие коммерческого отдела.

— То есть, ты выстраивал всё с нуля. Почему тогда, имея уже опыт и работающие отделы продаж, ты обратился к нам? Что хотел решить?

— Да, у нас на тот момент уже было три юнита: два отдела продаж с разными продуктами и колл-центр, который помогал обрабатывать недозвоны. Отделы работали на проверенных каналах маркетинга, давали заявки, которые менеджеры обрабатывали. Но мы упирались в ограничения: масштабировать эти каналы было сложно. Нужно было искать новые, непроверенные каналы, где и заявки были холоднее, и подход к продажам требовался другой.

С самого начала я хотел построить отдел, который бы работал именно над экспериментами — суперзаряженные менеджеры, замотивированные не просто продавать, а находить новые способы продаж под конкретные каналы и типы клиентов. Такой отдел должен быстро адаптироваться и передавать экспертизу в основной отдел. Но сделать это in-house оказалось сложно: менеджерам нужна стабильность, а в условиях экспериментов её нет. Поэтому я обратился к вам.

— Какие были результаты до нашего подключения и что изменилось спустя время работы с нами?

— Основной фокус у нас был на одном источнике лидов, и именно там были самые интересные изменения. Наши менеджеры еле-еле достигали конверсии в 6%, и экономика канала сходилась слабо. После подключения вашей команды мы смогли вырасти до 12–13% конверсии.

— То есть получилось увеличение в два раза?

Да.

— Сколько времени понадобилось, чтобы достичь таких результатов?

— Примерно 3–4 месяца. Порядка двух недель ушло на адаптацию — в том числе потому, что с нашей стороны долго готовили материалы. Но вы быстро включились в процесс. В течение месяца–полутора они вышли на нашу текущую конверсию, а затем мы вместе наращивали результат. Рост до 12–13% занял около 3–4 месяцев.

— Ты как директор по продажам взаимодействовал с нами напрямую или через команду?

— У нас такая структура: подо мной был проектный менеджер, который отвечал за внутренние процессы и взаимодействие с другими отделами. Под ним — руководители отделов продаж (РОПы), а под ними — менеджеры.

— Что стало причиной такого роста? Что принципиально изменилось?

— У нас была проблема: мы не могли качественно оценивать работу менеджеров по «опережающим метрикам». Мы пробовали чек-листы, выставляли оценки, но между этими оценками и итоговыми результатами (конверсией, выручкой) не было связи.

С вашей помощью мы получили две ключевые вещи:

1. Рабочую модель оценки менеджеров, которая действительно коррелировала с результатами.

2. Регулярные гипотезы по улучшению продаж — и не просто абстрактные рекомендации, а конкретные идеи и способы внедрения в работу с менеджерами. РОПы получали гипотезы и отрабатывали их с командой. Это работало в связке с развитием навыков, а не просто «разборами звонков ради галочки».

— Что бы ты посоветовал тем, у кого уже есть отдел продаж, всё вроде бы работает, но есть желание расти?

— Важно смотреть в цифры. Недостаточно просто знать выручку и маржинальность — нужно понимать, откуда берутся эти цифры. Если ты не растёшь — ты начинаешь умирать. Чтобы расти, нужно развивать отдел продаж — либо через показатели, либо через эффективность.

Можно нанимать новых менеджеров — это дорого. Многие пытаются развивать существующих, привлекая тренеров или проводя разборы звонков. Но по факту это часто не работает — менеджеры из недели в неделю слышат одно и то же. А результат не меняется.

С вашей помощью у нас получилось построить реальную систему развития менеджеров, которая приносила результат.

— Кому ты бы порекомендовал обращаться к «Фактору продаж»?

— Тем, у кого отдел продаж уже построен. Когда у тебя ещё всё в стадии формирования — методики, мотивация, команда — это может быть преждевременно. Ты просто получишь ещё один инструмент, не зная, как его применять. Но если отдел уже работает и ты хочешь развивать его, улучшать показатели и эффективность, тогда это самое время.